产品预研控制程序初稿.docx

资源描述

产品预研控制程序初稿.docx

《产品预研控制程序初稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品预研控制程序初稿.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

产品预研控制程序初稿.docx

产品预研控制程序初稿

**汽车公司

分发号：

（盖章）

产品预研控制程序

生效日期：

201*.0*.**

文件编号：

**.MS/RD0*-**

版次：

A/0

修订记录

序号

日期

原制度内容

修订后制度内容

经办

201*.0*.**

新制

审批

编制

会签

审核

审定

合规性审核

总经理办公室

体系管理部

批准

**汽车公司

分发号：

（盖章）

产品预研控制程序

生效日期：

201*.0*.**

文件编号：

**.MS/RD0*-**

版次：

A/0

1目的

指导技术预研/产品预研项目的实施，加强技术预研/产品预研项目的规范化管理，保证技术预研/产品预研项目的顺利进行。

2范围

适用于**汽车所有技术预研/产品预研项目。

3引用文件

凡是注日期的引用文件，其随后所有的更改单（不包括勘误的内容）或修改版不适用于本标准；凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

文件修订时，需关注引用文件是否需要修订。

ISO9000质量管理体系基础和术语

ISO9001质量管理体系要求

**.MS/BM03部门职能

**.MS/RD01产品规划流程

**.MS/RD02产品设计控制程序

**.MS/RD02-02零部件认可规范

**.MS/RD02-04产品认证管理规范

**.MS/RD02-05工程样车试制管理规范

**.MS/RD01整车开发管理流程

**.MS/RD02-06产品试验控制程序

**.MS/RD01-01产品定位及顾客要求评审规范

4术语和定义

4.1产品预研

产品在市场前景尚不明确、技术难度大且暂无良好解决方案、较难发挥公司总体营销研发能力或以上原因之一，但同时该产品与公司战略相符且有可能成为市场新的增长点，此时产品进入预研究阶段，即为产品预研。

4.2技术预研

为增强公司产品竞争力，充实技术贮备，解决现有产品中的关键技术或以技术突破来孵化新产品而进行的关键技术研究。

4.3预研（预开发）

预研是独立于产品开发流程之外的连续过程。

其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作（工艺）方法以及系统进行探索和试验。

尽可能地开发出经过验证、具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；更深入的任务为疑难的产品和管理技术问题分析和设定前提条件，提供系统、彻底的解决方案。

开发过程一般分为4个阶段：

概念受理阶段、调研&设计阶段、开发&验证阶段、验收&总结阶段。

4.4预研的内容

——独立于整车开发项目之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发；

——过程链中的开发方法和程序的预开发；

——加工方法、物流概念和方案的预开发；

——新的产品和工艺标准；

——新的技术和管理软件；

——与供应商共同开发零部件；

——与产品有关的市场开拓战略研究；

——从用户满意度角度进行的质量评估；

——财务评估；

……

5职责

5.1总经理

a）负责项目的立项审批；

b）负责项目阶段内容的评审及评审结论的确认。

5.2项目经理

a）负责接收开发指令、项目任务书，组建项目团队，制定项目计划，组织关键评审。

b）项目费用控制。

5.3项目助理

负责项目日常工作的组织、文档的编制和文档接收，组织召开项目例会、编写会议纪要。

5.4研究院

a）负责产品设计输入、输出的评审；

b）负责组织产品设计；

c）负责产品验证、样车制作及评审；

d）负责设计确认工作；

e）负责调研工作的实施；

f）负责组建项目组；

g）负责产品公告、产品认证的申报；

h）负责专利检索、专利申报。

6开发内容：

（流程见附录A）

6.1概念受理阶段

公司鼓励员工根据公司的产品策略、产品规划和市场需求，以及行业动态等提供产品或技术新概念。

概念经研究院初步论证后，选取有价值的项目向公司提出预研立项申请及项目费用预算。

6.2调研&设计阶段

立项申请通过后，研究院组建项目组、指定项目经理、选择和落实为完成该项目所需的成员，工作以周为单位向项目经理进行汇报，必要时需要抄送给相关领导。

项目经理对工作过程进行监控，在必要的时候可进行调整。

调研&设计的成果，以书面或电子档文件的方式输出评审材料（可行性报告，预计的研发投入，市场背景分析结果等）。

6.3开发&验证阶段

调研&设计方案评审通过后，释放项目开发费用，根据批准的开发任务书安排项目的开发计划，开展项目活动，保时保质保量完成预研工作内容。

6.4验收&总结阶段

预研成果发布验收后，进行初步的成果转化的讨论，比如新产品规划中是否可以采用，是否需要调整产品规划等，并制定出可行的转化策略。

6.5预研与开发工作的区别

产品预研

产品开发

技术开发

目的

验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会

根据项目任务书中要求，保证产品在财务和市场上取得成功

开发公告技术和平台，与之符合用户产品的业务目标

市场

着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确

针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求

满足公司当前产品对技术的需求

技术难度和风险

技术难度较大风险较大

相对较小

质量

关注核心功能

不作商用要求

达到商用要求

客户

可能还没有明确客户

有明确的客户

产品对技术有明确的需求

6.6项目立项

6.6.1研究院接受预研概念，根据产品规划、市场需求、法规要求、创新技术的应用以及各部门提出的建议，组织对拟立项的项目进行筛选、研究、评审。

6.6.2预研项目经批准后正式立项，方可正式启动调研、开发工作。

6.6.3预研项目立项及经费审批：

业务内容

经办部门

会审部门

经办

会审

公司总经理

集团董事长

经办部门

负责人

经办部门

分管高层

会审部门

负责人

会审部门

分管高层

预研

项目立项

金额＞50万元

研发部门

财务运营部

△

○

金额≤50万元

研发部门

财务运营部

△

○

金额≤30万元

研发部门

财务运营部

△

○

△

6.4预研流程主要工作内容说明：

编号

活动名称

执行人

输入

活动内容

输出

编制初步概念说明

概念提出人

产品开发规划

编制预研的概念说明，给出预研的开发方向和初步轮廓

预研项目概念说明

整理分析概念说明

项目经理

概念说明

1.项目经理向相关人员传达预研项目的概念说明；

2.参与人员围绕着项目提出自己的方案构想；

3.项目经理整理各成员的方案构想，并给出分析结果。

各种概念构想的分析结果

拟定项目小组名单

项目助理

预研项目概念说明

根据受理的预研概念说明，确定预研项目涉及的范围，拟定项目小组名单

项目小组名单初稿

编制项目立项申请

项目经理

预研项目概念说明

确定和编制立项报告，其内容包括：

项目简述、项目预算和项目计划。

《预研项目的立项报告》评审稿

组织立项评审

项目经理

《预研项目的立项报告》评审稿

通知相关人员评审《预研产品的立项报告》。

对于预研项目立项的市场机会、可行性，成本目标给予评价。

《预研产品的立项报告》定稿

评审立项报告

公司高层

《预研产品的立项报告》定稿

1.对项目的可行性和经济性做出决策；

2.对预研项目的开发人员合理性审核批准；

已审批《预研产品的立项报告》和《项目成员任命书》

组建项目团队

项目经理

预研指令

接受预研指令，根据项目需求与各部门负责人沟通确定项目团队成员

项目组成员名单

建立项目环境

项目助理

项目组人员名单

1.建立项目代码用于财务系统中建立会计账目，以获取项目支出；

2.建立项目文件夹及数据库，并维护项目数据；

项目环境

制定项目计划

项目经理

预研指令

组织项目成员制订《项目详细计划》，将技术评审、决策评审作为里程碑计划

项目详细计划

智力资产分析

专业工程师

预研指令

组织进行专利和文献检索，确保产品的概念和设计等能规避相关专利；检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；检查概念和技术的有关可申请专利的专利权、法律问题。

智力资产分析报告