人力导论期末复习整理Mary.docx
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人力导论期末复习整理Mary
第一章
什么是人力资源管理？
人力资源管理是指组织外在实现战略目标，
运用各种管理的理论和技术制定管理的政策
和规划，以及进行的各种管理实践活动。
人力资源管理职能
人力资源管理的主要内容
工作分析招聘选拔员工培训绩效管理战略规划工作与健康职业发展薪酬管理
第二工作分析
工作分析的概念
工作分析是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。
工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人——岗匹配。
某银行贷款助理员的工作描述
工作名称：
公司贷款助理部门：
公司信贷部
工作代号：
科室：
信贷一科
在职者：
工作地点：
公司总部
时间：
1998年12月
工作关系
工作主要责任
工作内容
工作条件与环境
聘用条件
晋升与培训机会
工作分析7要素：
（1）什么职位（WHAT）
（2）谁来做（Who）
（3）如何做（How）
（4）为何做（Why）
（5）何时做（When）
（6）为谁做（ForWhom）
（7）在哪里做（Where）
编写工作说明书的一般内容
工作标识
工作综述
工作联系、职责与任务
工作权限
绩效标准
工作条件
工作规范（有时单独列出）
编写工作说明书的准则
清楚明了（有区分度）
指明范围（工作关系）
专门化（标准化的词汇）
简单化（易懂）
编写工作规范的准则
以受过训练的工作承担者为主要对象
注重主管人员、HR专员的经验与判断
注重探索预测关系的统计分析结果
访谈法的种类
个体访谈（IndividualInterview）：
结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈
群体访谈（GroupInterview）：
一般座谈、团体焦点访谈（FocusGroupInterview）
访谈法的实施
对有代表性的工作承担者进行结构化访谈
对部分工作承担者进行团体焦点访谈
对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈
个体访谈的一般原则
与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工
尽快与被访谈者建立融洽关系：
叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流
使用结构化提纲（如方便可录音）
注意工作的常规性和偶然性
及时对访谈内容进行核实
个体访谈的提问举例
您所做的工作是一种什么样的工作？
您所从事的工作有哪些基本的职责？
您工作好坏的标准是什么？
您的工作环境有些什么特殊要求？
……
团体焦点访谈要点
选择同质的成员，邀请直接主管参加
引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识
协调直接主管在团体中的作用
访谈法的优点
易于操作，能够广泛运用
信息量大，便于发现潜在问题
加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通
访谈法的缺点
访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大
为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平
常用问卷：
职位分析问卷（PAQ）
常用问卷：
管理职位描述问卷（MPDQ
常用问卷：
通用工作分析问卷（CMQ）
常用问卷：
功能性工作分析（FJA）
第三胜任特征
胜任特征（competency,competence,胜任力）：
是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征（Spencer,1993）。
胜任特征的主要类型：
基准性胜任特征：
完成工作所必须的普通素质，如常识、基本技能等。
鉴别性胜任特征：
能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。
胜任特征模型（competencymodel）：
是指能担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
包括三个要素：
胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
胜任特征模型的建构流程
1．定义绩效标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组：
由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。
2．选取分析效标样本
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查
3．获取效标样本有关胜任能力的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
4．建立胜任特征模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
5．验证胜任特征模型
验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
基于胜任特征的人力资源管理
基于胜任特征的工作分析
传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
传统的职位分析较为注重工作的组成要素
基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
基于胜任特征的绩效考核
胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。
让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
第四招聘
一、招聘与选拔的概述
招聘与选拔
招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。
员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。
招聘的原则
1、因事择人原则
2、公开、公平、公正原则
3、竞争择优原则
4、效率优先原则
招聘与选拔的基础
人力资源规划
工作分析
胜任特征模型构建
二、招聘与选拔的策略
（一）招聘的要求
客观公正
竞争透明
成本合理
人职匹配
效率效益
（二）招聘渠道选择
（三）吸引人才的策略
（四）招聘过程的公关策略
招聘环境分析
招聘的外部环境分析
技术的变化
市场状况
劳动力市场
竞争对手的情况
招聘的内部环境分析
组织战略
企业文化的特点
晋升的政策
三、招聘与选拔的程序
招聘需求的提出
招聘渠道的确定和候选人的获得
人员的选拔与评价
人员的录用
招聘程序举例
例子：
提出需求
工作职责和任职资格描述
获得招聘批准
选择招聘渠道和方法
获得候选人并筛选简历
用人部门面试
综合测评
讨论并初步确定录用人选
确定工资入职体检
试用
签定劳动合同
四、人才测评方法
人才素质测评是运用现代心理学、测量学、管理学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合技术。
履历分析法的概念
履历是对应聘者生活经历，包括学历、工作经历、奖励情况等的反映，主要包括姓名、年龄、籍贯、地址、联系电话、家庭情况、受教育和培训情况、以往的工作经历等个人基本信息。
履历分析法的特点
1、普遍性
履历分析法的适用范围非常广泛，几乎适用于所有部门和岗位，尤其适用于某些实践性较强的岗位的招聘和选拔。
2、客观性
由于履历是过去发生过的事情，这些情况是无法改变的客观事实，因此，一旦履历分析测评系统结构设计确定以后，测评结果也会随之确定，这样一来就可以有效避免某些人为因素的影响。
3、多维度
履历分析不是单纯从知识、能力等横向方面对应聘者进行考察，而是包含了对个人历史的纵向考察，即对个人工作实践的整个过程进行了历史的、全面地评价。
4、成本低
1、心理测量的含义
心理测量：
根据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的行为和心理属性确定出一种数量化的价值，并据此对其内部心理品质做出判断。
2、心理测量的要素
行为样本——能反映总体心理和行为特征的一组行为
标准化——编制、实施、记分、解释等程序的一致性
客观性——测验不受主观支配，测量方法可重复，实施、记分、解释客观，均以标准化样组为参照。
３、心理测量的种类
（1）按功能：
智力测验、人格测验、成就测验、职业测验
（2）按材料性质：
文字测验、操作测验
前者言语提供刺激，言语反应，受文化程度影响大；后者以图形等呈现材料，不受文化程度影响，不宜团体实施。
（3）按严谨程度：
客观测验、投射测验
前者所呈现文字、图形等题目意义明确，答案确定，结果评定客观；后者刺激无明确意义、问题模糊，需被试凭想象回答，结果解释也借助于主试的经验。
（4）按测验方式：
个别测验、团体测验
前者主试和被试一对一进行；后者一个主试可同时测多个被试。
团体测验也可以采用个别方式实施；但个别测验不同以团体方式实施。
（一）常用的心理测验
1、智力测验：
（1）比内量表
（2）韦氏智力量表（3）瑞文渐进测验（简称瑞文测验）
人格测验：
（1）卡特尔16种人格因素问卷（16PF）
16PF构成：
该量表可用于测量乐群性、聪慧性、稳定性、持强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性等16种基本人格因素。
这些人格因素各自独立。
（2）明尼苏达多项人格调查表（MMPI）
共有566个条目，包括14个分量表，10临床，4个效度量表；临床量表：
疑病症（Hs），抑郁症（D），歇斯底里（Hy），病态人格（Pd），男性化-女性化（Mf），妄想狂（Pa），神经衰弱（Pt），精神分裂症（Sc），轻躁狂（Ma），社会内向（Si）；效度量表：
Q，L，F，K
面试的内容:
面试就是一种事先经过精心设计的，考官与应试者之间的双方面对面地观察、直接交谈或置应试者于某种特定的情景之中进行观察，从而对应试者的知识、工作能力、工作经验、性格、态度和待人接物的方式等素质进行考察的一种人员选拔的测试活动。
面试由5大要素构成，即被试、主试、测评内容、实施程序、面试结果。
面试的特点:
对象的单一性
内容的灵活性
信息的复合性
交流的直接性与互动性
判断的主观性
影响面试评价的因素有哪些？
（1）应试者因素
城市农村、工作地位、性别、外表
非言语行为
应试者过去的工作经历
（2）考官因素
考官最重要的是什么？
期望效应
对比效应
对拟任工作的了解
经验
（二）心理测验的评价指标
1、信度
含义：
测验结果的可靠性和一致性。
或者说，测验结果不受
测验情境或测验过程中无关变量影响的程度。
信度的类型及估计方法：
①重测信度，又称稳定性系数。
间隔时间2到4周为宜。
②复本信度，等值性系数。
两个等值但题目不同的测验之
间的相关，要注意控制顺序效应，如ABBA法。
③内部一致性信度
分半信度，将测验按奇、偶数分为等值的两半，求相关
系数。
同质性信度，测验内部所有题目间的一致性程度。
④评分者信度，主要针对评估型量表，如儿童多动测验，
或面试等。
以肯德尔和谐系数为指标。
2、效度
含义：
指测量的有效性，即所测量的与所要测量的心理特点之间符合的程度。
效度除受随机误差影响，还受系统误差影响。
效度的类型：
①内容效度：
题目对特定行为或特质的代表性。
如，守恒能力的测量；
②构想效度：
能够测量到理论上的构想或特质的程度。
③效标效度：
又称实证效度，预测个体在某种情境下行为表现的有效性程度。
评价中心技术
——无领导小组讨论
无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion），就是
指一组应试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不
指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应试者的发言，以便了解
便试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
它是评价中心中常
用的技术之一，也是情境模拟的形式之一。
无领导小组讨论试题的形式
①开放式问题
②两难问题
③多相选择问题
④操作性问题
⑤资源争夺问题
评价中心技术
——文件筐测验
文件筐测验（in-basket），通常又称为公文处理测验，是评价
中心中最常用的和最核心的方法之一。
文件筐测验是情境模拟测验的一种形式，经常用于中高级管理人
员的选拔，考察企业领导者授权、计划、组织、控制和决策等多
项能力素质的一种方法。
文件筐测验是将目标职位在实际工作中将会遇到的典
型事件、棘手问题等通过结构化设计，以请示、汇
报、通知、备忘录、信函、报表、来电记录等书面形
式呈现（这些资料通常是放在文件筐中，文件筐测验
因此而得名）。
让被测人员在所安排的仿真情景中扮演目标职位管理
者的角色，对事先设计的文件进行处置，通过写出书
面处理意见，考察被测人员在规定时间内能否捕捉信
息、准确形成判断、妥善进行决策、有效指挥与协
调，同时观察其现场行为表现的综合性测验。
文件筐测验的特点
优点：
适合于中高级管理人员、实施起来操作简单
表面效度高、研究表明内容效度也高
文件筐的成绩与已有的工作成绩有很大的相关
缺点：
编制成本太高
评分比较困难
被试者单独作答很难看到他们与别人合作的情况
第五培訓與開發
培训与开发的内涵与目的
培训与开发定义
就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。
培训与开发的主要目的：
提高工作绩效水平，提高员工的工作能力
增强组织或个人的应变和适应能力
提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属
培训的基本原则
1、战略原则
2、长期性原则
3、按需施教、学以致用的原则
4、全员教育培训和重点提高相结合的原则
5、主动参与原则
6、严格考核和择优奖励原则
7、投资效益原则
建立培训制度
什么是培训制度
培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
岗位培训制度：
是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。
建立培训制度
起草具体培训制度时的内容要求：
制定员工培训制度的依据
实施员工培训的宗旨与目的
员工培训制度的实施办法
培训制度的核准与施行
培训制度的解释与修订
建立培训制度
具体培训制度的内容有哪些？
培训服务制度；
入职培训制度；
培训激励制度；
培训考核评估制度；
培训奖惩制度；
培训风险管理制度
一、培训需求分析
培训需求分析
1．什么是培训需求分析
•培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。
简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训（Whom）、培训什么（What）、培训的目标等一系列的分析过程。
2．具体表现为：
•确认差距。
•前瞻性分析
培训需求分析的内容
1．培训需求的层次分析
•组织层次分析。
•工作岗位层次分析。
•员工个人层次分析。
2．培训需求的对象分析
•新员工培训需求分析。
•在职员工培训需求分析。
2．培训需求的阶段分析
•目前培训需求分析。
•未来培训需求分析。
培训需求分析的流程
前期准备工作
制定培训需求调查计划
实施培训需求调查工作
分析与输出培训需求结果
培训需求信息收集的方法：
1、面谈法
2、重点团队分析法
3、工作任务分析法
4、观察法
5、问卷调查法
二、制定员工发展规划并确定培养目
确定员工发展区域
员工发展规划包括的主要项目有哪些
1．完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系
2．制定明确的员工培养理念和培养目标
3．明确员工培养活动的基础和任务分担
4．完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施
5．设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统
6．建立运行良好的员工培训与开发机制
7．实施规范化、制度化的员工培训活动
制定员工发展规划的步骤
1．人员需求分析
2．设计培养方案和发展计划
3．设计行动方案
4．培训实施
5．培训评估
员工发展规划的层次
1．按员工发展规划的层次：
整体发展计划；
培训管理计划；
部门培训计划
2．从规划的时间长短来划分：
长期发展规划
中期培训规划；
短期培训计划
确定员工培养目标的着眼点
1．企业方面
2．员工方面
三、确定培训对象
用绩效分析方法确定培训需求和培训对象
1．通过绩效考评明确绩效现状
2．根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效
3．确认理想绩效与实际绩效的差距
4．分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：
5．根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：
6．针对培训需求和培训对象拟定培训计划
运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象
1．根据任务分析获取相关信息
2．对工作任务进行分解和分析。
3．根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。
根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象
1．确认培训标准。
2．确认培训可以解决的问题
3．确认培训资源
4．确定培训对象
确定培训对象的基本原则：
1．当其需，当其时：
2．当其位：
3．当其愿：
四、常用的培训方法
直接传授法
1．讲授法。
2．专题讲座法。
3．研讨法。
实践法：
1．工作指导法。
2．工作轮换
3．特别任务法
4．个别指导法
四、常用的培训方法
参与法：
1．自学
2．案例研究法：
是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。
3．头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。
特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。
四、常用的培训方法
4．模拟训练法,以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。
5．敏感性训练法，又称T小组法。
简称ST（SensitivityTraining）法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等
6．管理者训练法，简称MTP法（ManagerTrainingPlan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。
旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。
四、常用的培训方法
适宜行为调整和心理训练的培训方法
1．角色扮演法
2．行为模仿法
3．拓展训练
一些特殊的培训方法
1．网上培训；
2．计算机辅助教学，简称CAI（ComputerAssistedInstruction）；
3．心智技能模拟培训法（时勘，1990）；
4．虚拟培训
五、制定培训规划、计划与经费预算
制定培训规划的原则和主要内容
1．原则
2．内容：
制定培训规划的步骤和方法
1、培训需求分析。
2、工作说明。
3、工作任务。
4、排序
5、陈述目标
6、设计测验。
7、制定培训策略
8、设计培训内容
9、实验。
制定年度培训计划的步骤和内容
步骤：
1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。
根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。
2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。
4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
内容：
1．背景分析与需求调查结果分析：
培训的目的与原则
2．培训需求：
问题需求，
3．培训目标设定
4．培训对象的设定
5．培训内容：
6．行动计划：
培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择
7．考评方式：
预期效果与评价方法
8．预算
培训计划的经费预算
1．培训成本预算：
2．培训的收益
设置培训课程的基本环节
课
升级会员 