医院院内物流建设方案.docx

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医院院内物流建设方案

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XXX公司

XX年X月

一、项目概述

目前，我国医院药学工作模式正处在从简单调配供应型逐步向知识技术服务型转型初期，大多数药房服务模式仍然停留在配方发药初级阶段，药房设备设施简陋，工作环境差，药师工作强度高，压力大。

另一方面，这种传统给药模式使得药师不能为病人提供专业药学服务。

从实际情况来看，这种模式已远远不能满足公众对药房服务质量更高要求。

（一）落实国家新医改新要求迫切需要。

医药卫生事业关系亿万人民健康，关系千家万户幸福，是重大民生问题。

近几年，中共中央、国务院发布了一系列新医改方案，为着力解决群众反映强烈突出问题，努力实现全体人民病有所医指明了方向。

在国家实施新医改大背景下，医药流通企业及医疗单位都面临着新机遇及挑战。

作为药品供应保障体系重要环节医药流通企业，要为实施国家基本药物制度、保障人民群众用药安全有效、保障医药卫生体系有效规范运转提供最佳服务；作为医疗服务、医疗保障体系支柱公立医院，也在寻求提高医疗卫生运行效率、服务水平和质量，满足人民群众多层次、多样化医疗卫生需求最佳途径。

这就为医药流通企业及医疗单位之间建立贸易关系以外新型合作关系奠定了基础。

（二）医院提高药品流转效率及质量迫切需要。

我国医院药品流转管理技术明显落后于发达国家，医院药库信息化程度也相对较低，缺乏物流链条信息化、流程化管理，商业物流及医院药库信息流脱节，药品从商业物流出库时，信息流就断裂，医院药库信息成为孤岛。

我国医院面对患者数量相当庞大，而患者用药最后一道关口——医院药库和药房，国家尚未出台相关药品质量管理规范，医院多数无法对药品流向进行及时准确追踪，在保证对患者用药安全上存在缺陷。

在这种情况下，提升医院药品信息化和质量管理水平刻不容缓。

目前美国部分医院，使用信息技术和现代化管理手段，实现院内存取药品需要有电子指令，结合药柜设备存取，防止药品丢失。

同时通过条码可以实时追溯到每个患者用药情况，有效保障了患者用药安全。

（三）医院药房从经济效益型转变为管理服务型需要。

面对“药品零加成”压力，药房已经不再是医院盈利中心。

这也促使医院管理者对医院药房及药剂师进行重新定位。

医院药房职能将从“经济效益型”向“管理服务型”转变，药剂师职责也从药库、药房创收管理转变为用专业知识为患者提供药学服务。

为此，许多医院提出让药库逐步走向专业化、社会化管理新思路，以集中精力从事医疗服务和护理服务，为合理、有效利用医疗资源，降低人力物力成本提供了有利条件。

（四）医药流通企业适应新医改、发挥专业化优势迫切需要。

医药流通企业作为药品流通全供应链中间环节，有着完善和强化整个药品供应链管理责任和义务。

特别是经过近年发展，医药流通企业在现代物流配送服务方面积累了成功经验。

二、医院需求分析

（一）节约运行成本

1、医院可将药品在库管理、院内配送工作交给商业公司完成，降低医院人工成本。

2、需要优化库房布局，实施智能化改造，缓解库房面积紧张情况，提高库房利用率，节省仓储成本。

3、通过供应商管理库存或院外设库，优化医院库存结构，减少库存资金占用。

（二）提升管理水平

1、需要运用自动化、专业化物流及信息技术提升医院药品流转管理技术，减少手工操作，提高工作效率及准确率。

2、需要将药师从繁杂物流事务工作解放出来，从事专业药事服务，将药师还给病人。

3、利用药房自动化设备，提高发药效率，减少差错，提升医院服务质量。

（三）适应医改政策

新医改政策，药品零差价在全国范围内逐步推行，医院药房由原来利润中心变为成本中心。

医院需要应用信息化技术、自动化设备、专业物流管理等手段，药库社会化（托管）等模式，来降低医院药品管理成本。

（四）符合监管需求

1、新版GSP将会在医院药库、药房、病区等领域严格实施，实现药品全程可追溯性，保障患者用药安全。

2、冷链商品全过程温度控制及实时监控将会受到重点关注。

三、解决方案

医药商业公司提供专业信息化服务，实施药库、药房智能化改造、提供专业院内物流运营服务。

四、项目目标

通过本次项目实施，医院在药品院内流通及相关领域将实现如下目标：

目标1：

实现医院内部物流现代化、精细化管理。

医院内部药品流通环节众多，管理要求复杂，参及人员广泛，医院护理、药剂人员承担了大量药品额外物流工作。

通过药品供应流程梳理，物流专业管理队伍建设，有效减少医护、药剂人员物流工作，提高院内物流流通效率，提升医院服务水平。

目标2：

降低医院运营成本、提升医院服务质量

通过药品供应链服务系统建设，减少医院人员成本、库房占用及资金囤积。

通过药品供应链服务系统及自动化配送设备协同工作，可以实现患者用药即时供应，提升医院服务质量，提高医院经营效益。

目标3：

确保药品流转全过程安全性及可靠性

通过现代物流信息技术，实现药品流通全过程信息化及追踪管理，提高库存准确率，加强批号效期管理，加强药品流转过程安全管理，确保用药安全。

目标4：

贴近医改医药分离目标、体现药品供应链服务宗旨

通过药品供应链服务系统建设，逐渐改变传统以药养医格局，提高药品采购质量、保障药品合理使用、体现药品供应链服务价值。

五、建设原则

（一）全局性

本方案着眼于医院全局建设，力争为医院院内物流管理（包括药品、试剂）建立一套完整、统一、高效、稳定、可控流程。

（二）高效性

医院物流管理应具有较高数据处理能力，须满足医院7×24小时服务要求，保证医院对药品、试剂等供应，支持特殊药品特殊处理流程。

（三）稳定性

选择先进技术同时兼顾系统稳定性，减少不可控因素对系统影响。

（四）简单性

流程设计、技术选择简单实用，切实减轻。

（五）兼容性

兼顾现有系统及即将上线其他系统。

（六）可扩展性

充分考虑国家医疗制度改革对医院信息系统带来业务流程变动，留可扩展接口，为医院后续建设需求预留空间。

六、总体建设思路

（一）一个中心

医院及药品商业公司共同成立SPD运营中心。

（二）两个转移

1、院内药品所有权转移给商业公司，成本也转移给供应商；

2、院内药品物流运行职责转移给遴选出来院内药品物流服务商。

（三）三个不变

1、医院原有药学人员人事关系不发生改变；

2、医院原有药品核心管理权不变；

3、医院现有药品品种原则上不做大改变。

七、建设方案

（一）院内物流（SPD）概述

SPD（SupplyProcess&Distribution）是一种针对医院内部流通药品、医疗耗材等物资采购、存储、包装、配送直至患者给药等物流过程一体化供应链管理体系，通过该体系可以实现降低医院药品、耗材等医用物资管理成本、改善物流配送效率、提高患者用药安全保障、提升医院物资物流管理信息化水平。

院内物流（SPD）建设思想是源自60年代美国医改管理思想，后经日本，德国等多个欧美发达国家运作及改革，并逐步融合丰田管理思想，精益化管理理念，逐渐成为了美国，日本等国家行业标准。

（二）集团医院SPD整体规划

通过在总院构建SPD集团化医院院内物流数据中心，由总院专用网络及各医院内部系统建立连接，在各分院内独立完成SPD业务同时，药品使用数据，库存数据，请领数据等各类相关数据实施回送数据中心。

总院可实时掌握各分院及其药房库存和使用情况，把控集团整体药品管理状况。

根据SPD数据中心收集总院及各分院药品使用情况，早期预测用药需求，通过统一采购方式，整体把控集团整体药品数量，减轻药品采购成本，改善和深化医院药物供应链。

（三）SPD项目信息化内容

1、药品库存及布局合理化：

基于用药数据，合理设置库房库存以及采购周期，库房药品布局及货区货位

2、药品库存管理及院内物流：

引入条码，优化药品入库、请领、盘点等环节，提升效率，同时，引入专业物流配送，解放药剂师、护士，专注核心业务

3、药品采购及验收效率：

及供应商、招标办等系统实时交互，采购及物流配送过程可视化，基于条码验收、入库、上架流程优化，物流信息流同步。

4、自动化设备导入：

门诊自动发药机，针剂智能存取，特殊药品智能药柜，住院自动包药机

5、安全合理用药：

合理用药监测、处方/医嘱用药审核

6、病区药品配送：

药品医嘱分拣、药品医嘱专业配送

7、药品数据分析：

专业BI系统对药品使用进行分析、药品历史用药数据积累、专业药品物流平台搭建

（四）SPD项目智能化建设内容

1、中心库房智能化建设内容

（1）库存结构优化：

基于历史用药数据，进行用药数据分析，从而合理设置药品库存和采购周期

（2）优化药房布局:

根据使用频率、属性确定码放位置;利用不同货架，提高库容利用率;根据不同物动量，优化物流路径;

（3）货位管理:

引入货位精细化管理，可提高工作效率，规范药品管理。

通过条码来进行货位管理，实现更加方便快捷货物管理，以及药品上架和分拣作业，避免了传统药品管理中出现货位不准、库存不符、批号混乱等问题，极大地提高了各个库房工作效率。

（4）药品采购流程优化：

实现招标办、商业公司、医院三者互联互通，多种方式帮助采购人员合理快速生成采购计划，同时通过接口网络实现及供应商和招办系统自动同步，提供采购平台，实现订单响应和配送过程信息管理，并且实现配送和响应实时信息实时同步；对已验收药品，通过PDA条码扫描，作入库处理，实现采购及配送、入库过程全程追溯。

（5）基于PDA智能中心库房管理:

通过PDA系统以及货位管理，实现中心库房智能货位提示，并可以直接扫描货物编码进行操作，基于PDA系统，药师可以通过PDA系统管理药品，实现药品实物和信息同步，完成药品实物及系统匹配。

基于PDA无线终端入出库管理，还可以实现:

PDA扫描自动入出库操作、PDA盘点、PDA报损报溢、PDA拣货、PDA上架、PDA智能提示等功能。

2、自动化住院药房建设内容

主要涉及库房布局、自动摆药流程设计以及配送流程设计三方面内容，其中，配送流程设计主要考虑配送时间点、配送预估量、配送人员配置、人员职责、人员培训、配送设备配置及配送签收（核对）

自动化门诊药房建设内容

（1）设计思路：

合理设计流程，实现发药最短路径

（2）实施方式：

引入自动化设备、功能区域相对分开、派驻物流服务人员

4、合理用药监测和处方审核

从源头开始构建安全合理用药保障体系，建立智能化药品用药知识库，包含药品合理使用、药品配伍禁忌、药品不良反应以及药品审方管理。

5、药品数据分析平台

对医院药品使用数据进行数据汇聚、融合、挖掘、分析和展现，建立完善药品数据指标分析模型和运营监控管理模式，对医院用药进行实时监控和管理，提高医院运营管理水平，为医院经营管理、临床医疗提供及时、准确、科学决策依据，提升医院核心竞争力。

6、现代化PIVAS智慧排药系统

实现医嘱审方、批次排定标签打印，设备自动接收医嘱信息、按照主药为单位排药，并自动核排药品数量；智能药架自动定位、显示数量，条码审核入舱，配前医嘱自动计费扫描核对，并自动完成出舱扫描核对。

系统还包含智能退药管理模块和成品分练。

7、毒麻和高危药品管理系统

8、静脉药物配置中心自动化系统

9、智能耗材管理系统

（五）SPD运营服务内容

1、成立SPD营运中心

医院和XX有限公司成立SPD运营中心，SPD运营中心由供应商和医院双方工作人员共同管理，实现院内各库房／科室药品集中协调和控制管理,为医院提供基础物流服务，该运营中心由医院进行监管及药品质控管理；院内SPD运营中心作为医院药品供应体系起点，负责全院医用药品供应，向各二级库供应，并且还负责向院外药品供应商进行合理采购。

医院人员主要处理临床使用药品目录制定及变更、供应商选择、购销合同签订、计划审批、交易结算、绩效考核工作；供应商人员主要处理首品种质量审核、订单收集／汇总／分配／确认、收货／验收、库存管理／质量管理、退换货管理、药品配发、单元化分包作业、第三方物流服务工作。

利用运营中心操作平台，可以了解全院各药库／房库存，运营中心计划工作人员可按照计划流程对各库房间库存结构、库存数量进行平衡和调控。

各二级库库管只能看到自己库房药品库存，若需要补货可启动请领流程，由运营中心决定是由大库补货还是由其它二级库补货。

物流上支持供应商直配到各二级库，信息流和票据流仍在运营中心集中，各库房独立核算，由运营中心会计（药品会计）记账，实现更快捷配送。

2、结算点迁移，实现“零库存”：

对于供应商及医院来说，往来账目管理即现金流流转方式主要取决“物权转移时间及地点、物权转移凭证、资金结算依据及时间”，为实现医院零库存管理，基于SPD运营中心管理，SPD 运营中心在药品配送至医院各个消耗部门时，物权不发生转移，在门诊药房发放到患者手中、住院药房进入摆药室或科室领用时才作为结算点，实现医院”零库存“管理。

八、实施效益分析

（一）政府

1、有利于落实国家医改政策；

2、有利于严格监管；

3、实现阳光采购目标；

（二）医疗机构

1、提高医院内部物流管理效率；

2、显著降低医院运营成本；

3、药品全程追溯，强化用药安全；

4、提升医院专业化管理水平及服务质量；

5、配送过程可视化；

6、提高医院形象；

（三）患者

1、药品质量保证大幅提高；

2、获得药师更多时间和帮助，得到良好医疗救治；

（四）医药公司

1、优化供应链流程，提升工作效率；

2、深入服务范围，提高服务质量；

3、提高企业核心竞争力。

九、项目实施步骤

（一）实施步骤

1、业务调研

2、数据分析

3、平面布局分析

4、运作流程分析

5、设备及设施布局

6、方案比较急优化

7、配送人员确定

8、完成设计

9、方案选择

10、系统培训和导入

（二）项目涉及部门

1、医院高层：

定目标、定方向、给资源，是项目成功关键

2、药剂科：

包含中心药库、门诊药房，住院药房及其他个股药品库房，流程及模式确定实施

3、医务科：

涉及医嘱发药配送流程优化，医嘱分时提交；

4、护理部：

涉及医嘱发药配送流程，药品配送核对验收；

5、门诊办：

门诊患者摆药、发药流程

6、信息科：

信息安全系统衔接

7、其他可能涉及部门及内容：

药品财务部门主要涉及结算流程及业务模式变化；基建科：

主要涉及现场环境及装修方案确认。

十、SPD合作方式介绍

SPD项目内容主要分为信息建设、智能化建设以及运营管理三个部分，其中，信息建设和智能化建设可根据医疗机构不同需求分期分步分模块进行投入和建设，例如，XX西南医院，2016年时先进行整体院内物流信息化整体改造和建设，在今年，启动了门诊药房、住院药房及中心药库现场智能化建设；而XX医科大学附属第二医院，首先进行是门诊药房院内物流信息化管理及智能化建设，其他模块暂未进行建设；而XX市急救中心，进行全SPD项目信息化建设和智能化建设，并且和XX医药集团共同成立了完整SPD运营中心，实现了院内完整“零库存”管理。

十一、目前XX医疗机构已实施项目进度

1、XX医院：

完成了SPD信息化设计及实施，目前进入门诊药房、住院药房及中心库智能化建设中；

2、XX大学附属第一医院：

完成项目方案设计，准备进入实施阶段；

3、XX医科大学附属第二医院：

完成门诊药房信息化及智能化建设并已投入使用

4、XX医院：

完成SPD信息化布局及信息化建设，并且信息化已投入使用。

6、XX急救中心：

完成SPD信息化布局建设及SPD所有智能化项目建设，目前已投入使用，试运行调整阶段。

7、XX第一人民医院：

完成门诊药房信息化及智能化建设设计，正在建设中。

十二、目前现有院内大药房合作模式介绍

1、公司负责便民药房经营资质申请、医保申报并取得GSP认证，店面装修等药房建设性工作，药房所有权归公司所有，场地由院方提供。

医院及公司签订协议，医院按照“两权分离”（管理权和经营权）原则将便民大药房全部交由公司经营并由公司负责一切经营费用，在医院监督及指导下开展经营活动，所得利润公司在扣除经营成本后全额上缴给医院，医院将便民大药房所有资产、设备、场地提供给公司使用。

用药药品目录医院具有指导及建议、决定权，特殊品种双方协商。

2、系统管理：

便民药房系统及医院HIS系统对接，保证医生处方顺利向便民药房推送。

3、人员：

便民大药房人员由公司聘任管理，实行绩效考核制度，采取基本工资加绩效工资模式。

药房管理人员在业务上接受医院指导和监督。

4、财务：

公司委派财务人员进驻便民大药房进行财务管理，对便民大药房实行单独核算，并按月出具报表，其药品资金由公司掌控。

也可采取医院委派财务人员进驻管理，严格执行财务管理制度，双方相互督促并出具月报表。

5、信息化建设：

为提升医院药剂管理，规范采购计划和出、入库信息建设，在有效提升管理效率及降低差错率宗旨下，我公司将按照医院系统条件结合我公司WMS系统或SPD运营系统协助医院建设快扫、快入系统建设。