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管理学精要

第三章

3.1影响道德行为的因素

1）道德是指一个人或一个群体的行为准则，包含判断标准和伦理标准。

2）合法与合乎道德并非总是一致的。

3）个人标准（各自道德标准运用于工作中并对其承担相应责任）

4）组织塑造道德行为（塑造企业文化，影响员工行为）

5）高级管理层的影响（模范效应）

6）道德政策及规范

a）高层管理者应当发挥应有的作用

b）规范必须得到正式的批准

c）要对规范进行宣传

2如何有效推行道德建设？

（的五个主要方面）

1）强调高层管理者的承诺（公开坚定承诺按道德准则行事，起带头作用）

2）公布道德规范（书面形式公开）

3）建立遵守机制（招募筛人，培训叫人，监督）

4）各级员工都参与进来（）

5）结果测评（组织讨论）

3.2创造正确的文化

1、组织文化是组织中具有典型性的传统和规范，以及组织成员共有的价值观，包括文化行为（公司行为模式）、行为标志（文化象征物）、企业价值观和理念。

组织文化对企业伦理建设非常重要。

企业文化反映了企业的价值观念，而这些价值观念反过来有影响和规范着每一位员工的行为。

2、管理者的影响

管理者可以打造组织文化：

1）明确期望——首先阐明你期望下属遵循的价值观念

a公布正式的核心价值观念b用企业的价值观指导企业行为

2）使用标记和象征——即管理者通过其言论和行为传达出某种信号的方法，在企业文化的创造和维持上起着重要作用

a标记和象征（创造和维护公司文化）b故事（强调企业文化）c仪式与庆典（帮助员工认同）

3.3管理者与社会责任

1、企业的社会责任，是指企业除了对股东负责以外，也应当向社会提供资源，为社会进步做出贡献。

具有社会责任的行为：

为不同种族的劳动者提供工作、控制环境污染、支持教育文化事业

2、企业应对谁负责

A管理资本理论：

股东利益最大化代表人弗里德曼

B利益相关者理论：

对利益相关者负责

利益相关者：

被企业决策影响的所有社会团体，包括雇员、股东、消费者、供应商、经理人、当地社区。

C道德底线理论：

自由追求利润，行为不危害社会或者在道德底线上追求利润最大化

3如何提高社会责任感

a企业社会审查方法（确认是否承担责任的方法）

b发挥内部检举者的作用

内部检举者是帮助企业了解其何处可能犯错的最廉价同时也是最有效的信息来源之一；

3.4劳动力多元化

辩证的看待劳动力多元化：

一方面，聚集不同价值观的人，有更加丰富的、多角度的解决方法，激发创造力和创新思维；另一方面，这使得建立一个顺畅运作的工作团队更加困难。

多元化管理：

通过对组织体系的设计和通过对人的管理实践，将多元化优势发挥到最大，危害降到最低。

1、多元化分类的标准

种族群体；妇女群体；老龄职工群；残疾人群体；特殊性取向群体。

劳动力是由两类或以上群体组成，这样的劳动力组成就称作多元化。

2、处理多元化问题的障碍

⑴世俗（物以类聚，人以群分）与偏见（根据某些特征进行预判）

⑵种族中心主义（认为自己所属群体由于其他）

⑶歧视（根据年年。

种族，性别，残疾与否及国籍等采取歧视措施，通常是非法的）

⑷装饰门面主义（为了应对政策等而象征性的聘用，员工待遇不佳）

⑸性别角色（除了玻璃天花板问题，职业女性还要面对性别角色偏见）

3、通过多元化提高绩效

*目的：

在于将多元化的潜在优势发挥到最大，而使可能的阻碍降至最低。

*实施多元化管理的两种方式：

1）制定政策硬性规定；2）管理过程中自发形成

五项措施：

⑴提供有力的领导保障

⑵研究评估公司的现状

⑶提供多元化的教育与培训——开始多元化管理最常见的切入点就是一些员工培训项目。

⑷转变文化和管理体系——转变使之适合多元化管理的需要。

导师制度有利于企业的多元化管理。

导师制度是在一个新人和一个有经验年长者间建立的一种导师关系，由导师向学生提供支持指导和建议，以提高新人在工作以及其他方面成功的机会。

⑸对多元化项目进行评价——评价过程旨在衡量多元化管理项目取得的成果，以便改进。

第四章

4.1了解决策的制定

决策：

在一组备选方案中所选定的方案。

决策制定过程就是提出分析方案，然后做出选择的过程。

1、管理过程中的决策

管理职能

典型决策

计划

组织长期目标是什么

采用什么决策能够最好的实现这些目标

组织

组织集中程度应该多大

如何设计每个职位

领导

如何对待缺乏积极性的员工

控制

组织中那些活动需要控制

2、程序化决策：

是一种重复而例行的决策，能够用机械性的程序来解决。

非程序化决策：

是独一无二的和全新的决策，很大程度上依赖于主观判断，而且常常关系到公司的生存和发展。

区别两种决策的原因：

1）时间是宝贵的。

程序化决策节省时间，符合“例外原则”。

2）不同的决策用不同的方法、途径加以解决，根据对决策类型的区别，我们知道需要动用什么资源来解决问题。

程序化决策

非程序化决策

决策类型

可程序化；常规；

不可程序化，创新

决策特性

可程序化；可预测；定义好了的信息和决策准则

非结构化的；信息渠道不完备；未知的准则

决策制定的战略

依靠规则和计算

依靠原则，判断力和创新力

决策的制定方法

科学管理；资本预算；数学计算；规章制度

直接判断；依靠直觉；创造性思维

3理性决策过程1）界定问题，不要被表象所迷惑（方案，决策要依照问题而出）

2）确定标准，分配权重（你希望达到的若干目标及标准）

3）提出方案（可供选择）

4）分析方案（在理性假设完美的条件下，决策者能够评估每一个备选方案后的潜在结果）

5）选择方案，实施方案，评价结果

理性决策者的假设：

1）拥有完全的信息

2）能够准确地定义问题

3）能够确定所有的标准，分配权重（依标准重要程度不同）

4）知道所有的方案，准确评价之

5）能够精确的计算，选择最高价值方案

4.2管理者如何决策

理想决策存在以下障碍：

1、个体差异a感知

b系统决策者：

这类人对信息进行全面的、系统的、搜索，然后慢而彻底地评价所有方案。

直觉决策者：

这类人有选择性地搜索信息，然后迅速对几个方案进行评估。

2、简单决策法：

当人们依靠简单的规则进行启发式决策时，就采用了简单决策法。

a限制了信息量，降低评价方案数目，决定可能不是最好的。

b更快地进行决策

3、界定问题的方法

4、先入为主——潜意识中给听到的第一条信息以特别的重要性

5、思维定式：

思维过程中，依赖某一僵化的策略或某些固定想法的倾向

6、组织障碍——组织结构、制度流程等企业自身因素也会削弱员工制定决策的能力。

7、现实中是如何决策的

有限理性：

指管理者在制定决策时事根据自己的价值观和才能，在信息处理能力的限制下，制定尽可能理性的决策。

理性决策者和有限理性决策者之间有一个显著的不同：

理性决策者会不停的地评估各种方案，直到找到最优的。

相反现实中的决策者通常采用满意解决法（：

管理者只关心能不能找到一个满意的方案，而仅在极少数的情况下，才会寻找最优方案）

4.3怎样制定好的决策

1、创造性；2、增加知识；3、使用直觉；4、不过分强调决策后果；5、决策时机要恰当

1、创造力的培养：

①检查你的假设条件；②全过程思考（要求自己对决策过程的每一个步骤和没一个结论都进行思考，就像你正在亲身经历一样）

过程分析：

指通过思考从开始到结束的整个过程，以及想象每一步中可能发生的事情来解决问题。

2、怎样才能取得你想要的知识？

第一，不断提问。

设计问题（who,what,where,when,why,how）

第二，获取经验。

第三，自己做调查。

第四，咨询。

咨询师在某些领域的知识，能够用力弥补管理者在这些方面经验的不足。

第五，要承认见到的事实。

努力保持你的客观性，这样你的决策才会是对事实的明智评价。

3、即人们下意识地根据他们已经积累的知识和经验来制定决策。

4、实事求是，适时适当的调整决策

5、决策会受到情绪的影响，决策前要将情绪的因素考虑进去。

4.4使用群体决策制定更好的决策

群体：

指的是两个或两个以上的人，为了某些目的相互作用并相互影响的一个组合。

群体对成员的影响：

群体的凝聚力以及群体行为准则（非正式规则）

1、群体决策的利与弊

利

弊

1、能较好地保证决策结果的合理性和正确性

2、具有较好的执行性

3、更富于创造性

1多数人意见的压力

2被个体所主导

3过分投入导致为赢得争论而开会

4消耗更多时间

5群体思维

2、群体思维，是指人们在一个紧密的群体中，对于一致性的需求超过了人们实事求是地去评价各种方案的动机时所采用的思维方式。

趋向一致的需求消除了群体决策应由的包容更多不同观点的优势，做出不佳的决策。

3、群体决策的改进

a头脑风暴法

四个原则：

1）在所有建议提出之前不做评论

2）鼓励异想天开

3）方案越多越好

4）在他人建议的基础上提出自己的方案

b吹毛求疵法——支持者辩护，反对者任命列举问题

c德尔菲法——首先从独立工作的专家那里获取意见。

每个专家在每一阶段写下的意见都会成为后续阶段其他专家分析的基础。

步骤：

1）定义问题

2）专家匿名地、独立地完成调查问卷

3）分析、整理专家的意见，发到各位专家，开始第二轮

4）若干伦次，直到达成一致意见

d名义群体法——参与者独立地审查所有提出的的解决方案，并根据个人观点对方案按优劣排序，然后再进行秘密投票。

步骤：

1）讨论前，群体的每一个成员写下自己的解决办法；

2）成员逐一表达解决方案，并被记录以便其他参与者能够看到；

3）陈述完后，群体开始讨论所有方法；

4）群体成员单独的，匿名的对每一个提出的解决方案投票

5）票数最多的解决方案当选

e阶梯法

步骤1）把一个待解决的问题提供给个体A和个体B，让他们各自提出方案；

2）A,B随后碰面,并提出一项联合意见。

接着C加入。

C此时已经独立分析过这个问题，并且有了自己的解决方案；

3）A,B和C联合讨论并达成一致意见，然后又加入已经独立分析过，并且有了自己方案的D；

4）A,B,C和D会面并达成最后的决群体策。

4怎么样主持一个群体决策的讨论会？

1）保证所有成员充分参与

2）将观点陈述与观点评价区分开来

3）避免参与者或自己主导讨论

4）确保大家朝着克服困难的方向努力

第五章计划和目标设定

5.1计划的性质和目的

计划：

计划就是为了实现既定目标而提出的方案。

所有的计划都对目标（实现销售额增加10%）以及实现目标的行动过程进行了具体描述。

计划就是一组可以使你实现未来的目标而预先做出的决策。

（有条不紊）

2计划的作用1）预先决策、有充裕的时间研究并权衡你的选择

2）提供方向和目标意识

3）提供衡量决策的统一框架

4）识别潜在机会和威胁，至少能降低长期风险

5）有利于控制

3计划的类型：

战略计划战术计划作业计划

时间跨度

用途

战略计划

5年以上甚至更长

寻求组织定位；设立组织目标

战术计划

小于5年

阐述的高层计划在各部门里的执行

作业计划

月，周，日

提供实现目标或完成任务的方法

5.2计划的过程1）确定目标

2）分析环境，建立计划的前提

3）拟定备选方案

4）评估备选方案

5）选择并执行计划

1、计划层级结构

团队合作对高级管理层的重要性：

1）CEO承担复杂的协调任务，需要他人协作

2）下属官员在专业领域和部门运作比CEO更专业

3）团队成员参与制定战略，他们将理解和支持CEO的决策

4）团队内部合作有助于交流合作

5）跨部门、跨职能的交流有助于技术和管理创新

2、目标层级结构：

战略目标部门目标作业目标

5.3设定目标的方法

1、目标可以起到激励的作用。

员工或团队将努力集中于他们认同的具体目标上。

补充（财大）：

1）指明管理工作方向

2）激励作用

3）凝聚作用

4）考核主管人员和员工绩效的客观标准

2、设定激励性目标的方法A设定明确的目标（知道自己该干什么）

B设定可衡量的目标（量化的目标，包括完成时间）

C设定有挑战性但可实现的目标

D鼓励参与（五方面好处）

下属参与制定目标的五个方面好处：

1）员工认为自己对目标的产生过程有一定影响

2）员工设定目标水平较高

3）尽管目标相对困难，员工不感觉

4）通常有较高绩效

5）消除员工的抵制心理

3、目标的表达方式

阐述目标的四点模型：

（1）什么方式（行动）

（2）什么结果（单一的，可衡量的结果）

（3）什么时间截止（目标日期或时间跨度）

（4）什么为代价（时间消耗和资源消耗）

例子：

在（3）12月31日之前以（4）不超过50000美元和500个工作小时的成本（1，2）完成考研所有复习。

4、目标管理的具体应用

目标管理，主管与下属共同设定目标，然后定期进行信息反馈。

优点：

执行得当，得到具体的、可衡量的、员工参与的目标

5个步骤：

1）设定组织目标——高层管理为公司设定战略目标

2）设定部门目标——各部门管理者及其上级共同设定本部门的支持性目标

3）讨论部门目标——各部门管理者提出部门目标，并要求下属提出个人目标

4）设定个人目标——每个员工都设定自己的目标，并制定完成目标时间表

5）反馈信息——主管人员及其下属定期碰面，评估下属人员工作绩效，监控并分析实现目标的进程。

要求：

1）目标被具体化、量化，确保现实性和挑战性

2）应定期评估和更新目标，有灵活性，在条件允许下进行变更

目标管理的主要目的是将个人目标、部门目标和企业目标整合一个整体。

5.4制定计划的前提

1、预测

1）定量预测：

时间序列法和因果预测模型（P134）

名词解释：

用统计的方法对数据进行测算，并找到隐藏在数据背后的的模型或关系

定量预测的局限性：

①数据缺乏时，不发挥作用

②假定历史趋势在未来延续

③忽视偶然事件，但产生深远影响

2）定性预测：

经理评判法和销售人员估计法

定性预测强调人的判断力。

经历评判法是指由核心经理人组成的评委会来对销售情况进行预测。

销售人员估计法是收集销售人员对下一周期的销售情况的预期，销售管理人员进行评价，并与销售人员讨论，最后汇总的预测。

2、市场调研：

就是发掘和分析有益于管理者做出决策的客户相关信息的过程。

（二手数据和原始数据）

3、竞争者情报法：

系统的获取和分析竞争对手公开资料的一种方法。

（竞争者情报顾问机构能提供许多信息）

5.5实践中的计划者（P139）

中央计划部门的工作：

1）作为“信息中心”

2）指导对竞争对手及市场的调查

3）提出预测

4）提供咨询服务

5）创建通用语言

6）传达公司目标

在过去的几年中，大多数公司已经从集权计划变成分权计划，部分的计划责任分配给产品和部门的管理者。

这些管理者可能处于更能理解消费者需求和竞争者活动的位置。

虽然在大多数公司里中央计划单位的规模急剧缩小，但是它们仍然执行着重要的与计划相关的活动图。

第六章战略管理（总体图）

6.1计划与战略计划的共同点：

1）都涉及当前形势评估和未来形势预测

2）都涉及目标制定

3）都涉及达到目标的行动方案

战略计划需要长远的眼光、洞察力、创造力。

战略管理：

通过权衡公司的内部能力和外部环境的需求，从而定义和追求组织宗旨的过程。

战略管理过程包括五项任务：

确定事业，提出宗旨和愿景；设定战略目标；制定为战略目标和目标服务的战略；实施战略；评价战略，必要时修订战略。

（手绘一下149）

补充（财大）：

战略管理过程：

战略分析，战略制定，战略实施，战略控制。

五项任务：

1、确定事业，提出宗旨和愿景

公司愿景：

对公司发展方向的全面陈述，清楚地为组织描述了逼真，可信，有吸引力的未来。

公司的使命陈述：

高层管理者愿景的更具体表述，勾勒组织未来的行动方针“我们是谁”，“我们做什么”，“我们在哪方面领先”的信息。

2、把宗旨转化为战略目标

3、制定为战略目标服务的战略

战略：

就是一种行动方案，解释了在给定的机会、威胁和内在优势、劣势的条件下，企业应当怎样从现有事业转向总值中描述的事业领域。

TOWS战略矩阵——战略制定

内部因素

外部因素

组织强项（strengthen）

组织弱项（weakness）

环境机遇（opportunities）

SO战略：

利用强项把握机会

WO战略：

克服弱项把握机遇

环境威胁（threats）

ST战略：

利用强项抵御威胁

WT战略：

克服弱项躲避威胁

4、实施战略——将战略转化为行动和结果。

这需要动用所有的管理职能。

5、评价战略，必要时修订战略

战略计划：

在给定的机会、威胁、优势、劣势的条件下，确定公司今天的事业和未来的事业，然后确定行动方案的过程。

（注：

战略计划是总体战略管理的过程的前三个步骤）

6.2战略类型

使用五力模型分析一个产业能帮助公司选择竞争优势。

进入者威胁：

产业竞争得强度首先取决于新进入者的威胁。

新竞争对手越容易进入这个行业，竞争就越激烈。

现有竞争者压力：

现有竞争对手间的对抗表现在价格竞争，广告战以及客户服务竞争这些方面。

替代产品的压力：

竞争强度也取决与替代产品

买家的讨价还价能力：

卖方讨价还价能力：

公司层战略

集中化

（四种增长战略）

集中于一种产品或者产品线

优点：

集中在熟悉的业务，做得更好

缺点：

所有的鸡蛋都放在一个篮子里的内在风险

纵向一体化

前向一体化

对产品和服务的销售渠道的控制

后向一体化

对生产供应渠道的控制

多元化战略

（作用：

帮助企业进入其他产业；增加新的产品组合。

）

进入到相关或不相关的产品或市场的战略

优点：

分散风险

缺点：

分散注意力和资源，削弱公司在选择市场中的竞争能力。