中小化工企业.docx

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中小化工企业

中小化工企业销售费用控制分析——以上海仁裕化工有限公司为例摘要：

本文对化工企业销售费用控制问题进行了研究，在对目前常用的费用控制模式进行比较分析的基础上，创新性地提出了按业务归属确认费用控制主体，按业务性质确认控制方法，按责任部门和责任岗位确认考核项目的化工企业费用控制模式。

关键词：

费用控制模式创新

一、引言

目前，持续升级的全球金融危机对实体经济，特别是传统制造业的影响已明显显露。

在这样的形势下，企业都应开始严格成本控制，加强资金管理，控制销售费用，优化资源配置，深挖企业潜力。

其中销售费用内容丰富，其实施的途径也讲究多样化，不仅要提出销售费用中的症结，更要建立高效的良性控制体系，从不同角度实施费用控制工作。

本文将对中小化工企业销售费用的控制进行详细的分析。

二、销售费用的概念及产生原因

1、销售费用（sellingexpenses）是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用。

包括由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费（不含融资租赁费）和销售服务费、销售部门人员工资、职工福利

费、差旅费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他经费等。

2、产生原因：

历史原因：

企业起初充分向销售人员授权，收入分配向销售人员倾斜，极大地调动了营销人员的积极性，销售收入急剧增加，但当销售形势吃紧，企业想改正都变得困难。

营销系统原因：

企业在销售费用上控制不严，营销部门在预算外巧立名目，花一些不明去处的款项。

这笔款项的使用情况，效果如何，并没有多少人跟踪和负责。

内部利益原因：

追逐利润是企业存在的本质，很多企业的财务制度本就不健全，存在很多漏洞，很多销售费用就从这些漏洞中不经意间漏掉。

二、我国中小化工企业销售费用特点化工企业的产品价格下跌、出口不畅、产品滞销、前期高位买进原材料，加之人工、管理成本上升，严峻的现实问题直接考验着化工企业。

企业应结合当前经营形势，严格销售费用的控制，进一步细化成本目标，逐级分解落实，降低和消耗各项增支减利因素，做好资金平衡计划、统筹资金安排，实现效益增长。

而化工企业的三大期间费用就是管理费用、销售费用和财务费用。

其内容和特点如下：

（一）费用明细项目多。

化工企业的三项期间费用涵括的内容非常广泛，明细项目众多。

其中：

1、管理费用一般包括：

人员经费、折旧及维修费用、咨询顾问费、

排污费、办公费、差旅费、业务招待费、租赁费、会议费、保险费、运输费、无形资产摊销、警卫消防费、房产税、车船使用税、印花税、取暖补贴、降温补贴、绿化环保保洁支出、劳动保护费等。

2、销售费用一般包括：

销售人员经费、办公费、运输费、广告费、展览费、代理费、业务费、差旅费、运输车辆维护费、仓储保管费、劳务费、出口商品费用、印刷费等三十多个明细项目。

3、财务费用一般包括：

利息支出、利息收入、汇兑损益、金融业务手续费、销售折扣等。

（二）费用控制和考核的层级多。

改革开放以来，我国企业的组织形式发生了很大的变化，从单一主体企业发展为多主体、多层次的企业集团。

随着管理层级的增加，企业集团的管理费用也在不断增长，费用的控制和考核层级也逐步增多。

比如，从集团总部到事业部、子（分）公司、部门（车间）、班组、岗位、人员，控制和考核层级达到了七级。

具有更复杂管理层级的公司治理结构下的费用控制和考核层级甚至达到了十层以上。

（三）可控费用和不可控费用并存。

区分费用的可控属性和控制层级是进行费用控制的前提。

三项费用中既有可控费用又有不可控费用，还有双重属性的费用。

而可控费用和不可控费用因为考核的责任主体不同其可控性会发生变化。

比如，某项费用在下一考核层级其性质是不可控费用，而该项费用在其上一级或上两级考核层级则可能是可控费用。

四）费用总额大。

三项费用总额巨大是化工企业费用的又一个典型

特征

二、上海仁裕化工有限公司销售费用现状分析

上海仁裕化工有限公司为一家中小精细化工制造企业，成立于

2000年，主要生产医药中间体。

该企业虽然在大环境不太景气的情况下，还能保持每年大幅度的增长趋势，以下是该企业近三年的营业收入及销售费用的情况表：

表2-12010年一2012年营业收入及销售费用情况表

2010

2011

2012

主营业务收入

27,194,266.11

49,210,915.40

65,420,620.42

销售费用

734,905.49

1,837,036.88

2,610,065.48

销售费用占营业收入比重

2.70%

3.73%

3.99%

从上表中可以看出，该企业在大环境不景气的情况下，还能保持营业收入每年一定幅度增长，但是近3年的销售费用占营业收入的比重也同样呈每年增长的态势，也就意味着销售费用增长的幅度大过了营业收入增长的幅度。

截止2013第三季度，公司销售费用已经占主营业务收入4.27%

（一）销售费用主要构成

经过分析，销售费用中增长较快的项目分别为运输费、样品费、

外贸公司佣金及广告费。

详细如下：

费用名称

2010

2011

2012

样品费

55769

108435

199632

外贸公司佣金

76800

327900

610755

广告费

165365

810879

1088489

运输费

404024.48

557766.71

635798.98

表2-22010年一2012年销售费用主要构成项目变动表

（二）存在的问题

1.内控方面

该企业存在一般中小企业普遍存在的问题，就是内控制度比较不完善。

特别是在费用支出方面，并没有一套完善的申请审批制度，大笔支出也没有前期的预算分析，中期控制、内审等措施，基本上全部由负责人签字完成全部支付流程，各项费用完全属于无限制支出。

2.样品费用

从表2-2中可以看出，该公司的样品费用近几年基本都以将近100%勺比例在大幅度增加，主要因为随着公司销售市场的扩大，在行业内的同规模企业中有一定知名度，并且产品质量过硬，前来寻求小样的潜在客户数量大大增加。

但是目前的样品政策是所有样品全部免

费提供，包括寄送样品的快递费用。

并且对于样品的发放也没有相应的审批流程，对客户方也未进行相应审查。

再加上原材料及人工成本的上升，使得样品的成本增加，也就导致了公司样品费用大幅度增加。

3.外贸公司佣金

从表2-2中看出，该公司近3年的佣金支出的增长幅度也大大超过了销售收入的增幅。

2011年比上年增加了327%，2012年比上年增长了86.3%。

该公司每年销售收入的大约60%都为出口销售收入，有自行进出口权，但公司无相关熟悉外贸方面业务的员工，出口业务基本全部交给外贸公司操作。

佣金费用根据产品的价格、产品的质量、回款周期、回款方式的不同为3%-5%不等。

但因近几年全球经济形势不景气，外贸公司操作成本上升，所收取的佣金比例也相应水涨船高。

再加上出口销售收入的增加，佣金费用也就相应大幅度增加。

4.广告费用

为了开拓市场，扩大销量，该公司在2011年及2012年的大幅提高广告费用支出，在业内知名网站，如中国化工网以及国内外展会，如CPHI中都有广告投入。

根据表2-2中的数据，显示2011年广告费用的增长幅度为390%，2012年的为34.23%。

在大环境不景气的情况下，销售收入有一定幅度的提升，虽然不排除有广告带来的效应，但是远远未达到广告费用增加的幅度。

显示该公司的广告投放还是比较盲目的，投放前没有调查，投放后没有跟踪投放的效果。

5.运输费用

随着公司销售收入的增加，运输费用也会相应增加。

从表2-2看来，运输费用增长的幅度还是在销售收入增长幅度之下的，证明公司对运输费用还是有一定控制的。

公司的产品虽然属于医药中间体，但是大部分都归为危险化学品类，，主要措施就是同有危险品运输资质的物流公司签订了长期的运输合同，一般计划范围内的产品，全部都交由物流公司运送。

但是公司也经常接到临时加急的合同以及数量较少的零星销售合同，而运输时必须使用危险品专用车辆，这时合作的物流公司并不一定能够提供合适的车辆运输，只能临时找其他货运公司是否有空闲的危险品运输车辆，这种情况产生的运费是最高的，一般情况下很难控制。

三、解决措施随着竞争的加剧，大部分行业和企业已经进入微利时代，在这样的形势下，控制不合理的营销开支，开源节流已经是势在必行的了。

如何清晰地界定费用控制主体、区别不同业务采用不同的控制方法、将费用考核对象的责权利有机结合、充分调动各部门各岗位业务人员的费用控制积极性，是中小化工企业费用控制模式创新的出发点和归宿。

首先，要建立高效的良性控制体系。

以控制销售费用为中心，以岗位责任为重点，使销售费用控制工作时时处处都有责任人，都有明确的责任区、费用指标和考核目标，这需要做到：

树立控制费用意识，让每位员工勇于承担降一分费用即增一分效益的责任，使之树立系统优化、循环改进的整体意识。

确定收支指标，在科学预测生产经营成果的基础上，确定责任销售费用和利润指标，形成责任指标体系；分解指标责任，将指标责任横向、纵向分解，形成从上到下层层分解、层层落实的责任网络，使全员责任导向销售费用控制的整体效能达到最佳状态；建立动态良性循环，认真落实事前和事中控制，确立计划指标、明确实施。

措施，在实施过程中及时发现问题、偏差并及时整改，将工作重点放在过程中控制，尽量避免亡羊补牢，为时已晚的失误。

就此目标，本文总结出了一套行之有效的化工企业费用控制模式，即：

1，健全财务制度。

2，按业务归属确认费用控制主体、按业务性质确认控制方、按责任部门和责任岗位确认考核项目。

3，树立销售费用效益观

（一）1、经常分析总体销售形势的指标。

如销售利润率、销售增长率、市场占有率等等。

分析产品结构的指标。

如新产品销售增长率、新产品销售额占总销售额的比例、主打产品销售增长率等等。

分析回款和存货情况的指标。

如应收账款周转率、存货周转率等等。

分析销售费用的指标。

如销售费用率、销售费用增长率等等。

（二）1、按业务归属确认费用控制主体。

办理业务是费用发生的根本原因。

在企业组织中各部门、各岗位均按照既定的业务范围办理各自的业务，因此费用的发生应遵从谁经办谁负责的原则来确定其控制主体。

2、按业务性质确认控制方法。

最常用的费用分类方法是按照费用的可控性将费用分为可控费用、不可控费用、部分可控和部分不可控的费用三类。

通常情况下，对于可控费用采用刚性控制方法；对不可控费用采用柔性控制方法；对部分可控和部分不可控的费用采

用刚柔并济的控制方法。

可在推行费用预算控制的早期阶段采用柔性

控制方法，在费用预算控制成熟阶段逐步推行刚性控制方法。

也可以在业务起步的部门采用柔性控制方法，在业务成熟的部门推行刚性控制方法。

还可以在企业重点扶植的业务或部门采用柔性控制方法，在企业拟逐步退出的业务或部门采用刚性控制方法。

3、按责任部门和责任岗位确认考核项目。

不同部门、不同岗位的业务范围和业务权限不同，因此按照权责对等的原则，各部门、各岗位的考核项目应该不同。

在实施考核的过程中可以采用以下三种方式进行考核并确认对应的考核项目：

第一种是按部门考核，将各部门所经办的全部业务驱动的所有可控费用项目纳入考核范围，不可控费用项目列为参考项目。

第二种是按岗位考核，各岗位所经办的全部业务驱动的所有可控费用项目纳入考核范围，不可控费用项目不考核。

第三种是按部门加岗位进行综合考核，即在考核部门的同时还要考核岗位。

三、树立销售费用效益观随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变。

面对激烈的市场竞争，中小企业不能再将销售费用管理简单地等同于降低销售费用。

因为，企业不仅要关注产品的成本，而且要关注其能在市场上实现的效益。

在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益，取得持续性的竞争优势，始终是企业管理者必须考虑的首要问题。

因此，在企业销售费用管理工作中应树立销售费用效益观。

企业的一切销售费用活动应以销售费用效益观念作为支配思想。

从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”重要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获得更好的效益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获得最大的效益或避免可能发生的损失。

这些支出都是不可不花的。

中小企业通过树立销售费用效益观念，将降低费用运用得更为灵活。

向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务，使企业获得更多利润。

四、结论

随着经济全球化的深入和我国后WTO时代的到来，可持续发展及环境保护越来越受到全球的重视，这些意味着企业之间的竞争将不再是仅仅在国内市场的竞争，还要面对全球的行业内竞争。

除了国际环境，国内出口政策的调整，税收政策的变化，汇率的变化，人工费用的提高等对企业的经营成本都会产生重大的影响，都会影响企业的边际成本，这些对本就缺乏优势的中小化工企业来说，形势无疑更加严峻。

成本是衡量一个企业经营管理绩效和整体竞争实力的一项综合指标。

企业的目标就是要做到抓好成本管理、优化配置资源、最大限度地挖掘企业潜力。

而在大环境不理想的情况下，中小企业要想发展，首先必须保存自身实力，也就是先生存，有效的控制成本，科学表明，在生产和物流过程中大部分是不创造价值的，进行流程再造，精简和去除那些不必要的环节，会大大提高效率，从而提高企业的核心竞争力，促进企业持续发展。

当今形势下，中小化工企业的生存条件越来越苛刻，虽是挑战，但也是机遇，目前面临的情况无疑也是化工行业的一一次洗牌，不符合标准的企业将被淘汰，符合标准的才能生存发展下去。

环保、安全不达标的，没有具有竞争力的产品的，未能正常盈利的企业都将被市场淘汰。

中小化工企业在经济的寒冬期就必须运用多种方法来控制成本，保持利润，才能熬过寒冬，在经济环境好转的情况下发展壮大。

企业内部销售费用控制方法较多，但针对不同的企业需区别对待。

因专业知识有限，材料收集的限制，本文主要就个别化工企业提出销售费用控制的浅见，文中关于控制销售费用产生的支出与所缩减的销售费用之间的经济效益，行业销售费用有效范围区间、大笔的销售费用支出的事前项目分析等方面尚未考虑到，疏漏不足之处，敬请老师谅解并指正。

参考文献:

1.张举钢，曾义.石油天然气勘探开采企业预算管理研究与实践

[M].北京：

地质出版社，2010，（12）.

2•付进新.全面预算管理在成本费用控制中的运用]J].财务与

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3.王清燕.企业费用的预算与控制[J].审计与理财，2010,（9）.