战略投资部工作制度及业务流程汇编.docx

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战略投资部工作制度及业务流程汇编

战略投资部工作制度及业务流程汇编

工作制度及业务流程汇编

新疆通宝资产投资治理〔集团〕

战略投资部/信息中心

二00三年九月

战略投资部工作职能

作为公司战略投资工作的主管职能部门，战略投资部在公司主管战略投资工作副总经理的直截了当领导下开展工作，履行以下工作职能：

一、投资／项目研究

查找适合公司进展战略的投资项目，并对项目开展调研。

二、投资项目评估

对投资项目的可行性进行评估，并对投资项目做好年度考查、绩效鼓舞等治理工作。

三、投资银行运作

对投资项目进行评估等投资银行业务的技术处理。

四、在研项目和谐

对正在研究的项目进行必要的和谐。

对在研项目进行战略规划、战略愿景描述。

五、进展战略研究

协助成员企业进行战略规划、战略偏差分析和战略操纵，保证成员企业的战略进展与集团公司的战略一致。

六、专家系统及信息治理系统建设

为公司投资项目及在研项目提供信息支持。

投资治理部经理职责

1．投资治理部经理在主管战略投资副总经理的直截了当领导下开展工作。

2．负责投资治理部的领导治理工作。

3．依照主管战略投资副总经理的指示和要求，对投资项目进行前期调研、评估，并出具相应的意见书，供主管战略投资副总经理参考。

4．依照主管战略投资副总经理的指示和要求，做好上传下达和贯彻落实工作。

5．深入调查了解项目的背景、现状，对已进行的项目进行跟踪调研，负责投资项目的具体运作。

6．负责投资项目的具体考核、鼓舞、评判工作。

7．依照战略投资部的职责定位，积极主动的开展投资银行业务。

8．领导和监督投资治理主管开展投资银行业务。

9．完成上级交办的其它工作和任务。

战略治理部经理职责

1．战略治理部经理在主管战略投资副总经理的直截了当领导下开展工作。

2．负责战略治理部的日常治理工作。

3．依照主管战略投资副总经理的指示和要求，协助成员企业制订战略规划。

4．对成员企业的进展变化进行跟踪，指导关心成员企业纠正战略进展上的偏差。

5．对在研和待研投资项目进行战略分析，提出战略愿景。

6．对在研投资项目进行战略规划。

7．领导、督促战略治理主管做好本职工作。

8．完成上级交办的其它工作和任务。

投资治理主管职责

1．投资治理主管在投资治理部经理的直截了当领导下开展工作。

2．依照投资治理部经理的指示和要求，对投资项目进行调研，搜集整理行业和具体项目的相关资料，为投资治理部经理的决策提供支持。

3．深入基层，跟踪项目进展，及时提供反馈信息，为投资治理部经理的决策提供参考依据。

4．对投资项目的立项、评估、评判提供参考意见。

5．负责调研资料治理，保证调研资料安全。

6．完成上级交办的其他工作和任务。

战略治理主管职责

1．战略治理主管在战略治理部经理的直截了当领导下开展工作。

2．依照战略治理部经理的指示和要求，搜集拟投资项目资料并进行分析，提出战略进展的可行性意见。

3．深入具体项目，做好项目的战略规划工作。

4．深入基层，协助成员企业做好战略规划，对现有战略规划出具意见。

5．负责项目的跟踪调查，出具偏差分析报告，供战略治理部经理参考。

6．负责本部门相关资料的安全和保管。

7．完成上级交办的其它工作和任务。

战略投资部档案治理制度

1．目的

加强战略投资部综合档案治理，使之科学化、规范化。

2．适用范畴

公司战略投资部。

3．治理体制

战略投资部档案工作采取集中治理的档案治理体制，在战略投资部内设立档案员专职岗位，由专人负责治理战略投资部各类档案资料。

4．文件归档范畴

战略投资部文件归档范畴界定如下：

地点政府及行业主管等各部门颁发的法规命令、指标、决定、决议、通知、打算、统计年报、预决算、规章制度等文件；战略投资部规章制度；战略投资部调研资料战略投资部要紧会议的原始记录、纪要和决定；重要的工作体会材料等。

5．档案整理

〔1〕档案员定期将各方移交来的属归档范畴的文件，依照形成年代、保管期限、形成单位、文件内容以及在形成过程中的联系和规律进行分类、编号、装订。

〔2〕应归档的文件资料须使用统一的软卷皮及«卷内文件名目»。

要求字迹清晰，规格统一、签署完备，禁止用圆珠笔、彩色笔、纯蓝墨水、红墨水、铅笔以及复写纸书写。

6．文件的立卷归档

将整理完毕的文件按规定的原那么排列、编写页号〔文书档案页号在正面右上角、背面左上角，见字编号；科技档案页号在正面右下角、背面左下角〕，并填写卷内文件名目、备考表、拟写案卷标题、按照统一要求装订成卷。

编写案卷名目号、并依据上年案卷数目填写案卷号〔大流水号〕、填写案卷名目、装盒并排列上架。

7．档案的借阅与保密

〔1〕档案借阅：

公司职员需借阅档案时，非隐秘类档案的借阅可直截了当向档案员申请借阅。

隐秘档案那么需向主管战略投资副总经理提出申请，经主管战略投资副总经理批准，档案员审核、确认符合借阅条件后，方可借阅。

阅读档案者必须注意爱护档案，不得拆散案卷，不得拆叠文件，不得在档案文件上圈点，勾划或作其他标记，不得污损文件。

阅读档案者如需要摘抄案卷部分内容，必须经主管战略投资副总经理批准，指定摘抄部分，不得摘抄未批准的其他部分。

凡阅读、借阅档案的人员，必须办理借阅登记手续，填写借阅登记表。

〔2〕档案保密：

战略投资部隐秘档案采取集中统一保管的方式，统一由战略投资部档案员存档，借阅者对档案保密要承担责任，未经批准，借阅者不得擅自复制或摘抄档案文献内容，违者将受到严肃处理。

8．档案的保管和利用

〔1〕第一要防止档案的损坏，延长档案的寿命，爱护档案的安全，档案室须设有防光、防火、防尘、防有害生物的污染、防盗措施。

〔2〕档案装具所用材料不能对档案造成损害，要便于调阅、取拿方便，要经久耐用牢固，尽量做到整齐划一，合乎规范。

〔3〕档案的利用是档案工作的最终目的，也是整个档案工作成果的表达。

在利用中可提供原件、复印件、汇编历史资料、专题名目、分发名目、基础数字等。

9．本制度自公布之日起执行，由战略投资部部负责说明。

投资/项目研究工作流程

一、投资／项目研究的确定

依照公司总经理的下达的〝投资/项目研究任务书〞〔详见附录一〕，战略投资部确定投资/项目的研究目标。

二、组建投资／项目研究小组

1．战略投资部依照任务书，确定投资／项目研究经理；

2．查找、选择、确定投资／项目小组的其他成员；

3．小组开始组建，成员报到；

4．明确小组成员的职责和分工。

三、制定投资／项目研究打算

1．研究小组依照投资／项目的规模评估投资项目研究的方式。

研究方式分为自主研究和托付研究两种。

2．研究方式由投资治理部确认后，报公司总经理批准。

3．项目经理向公司战略投资部提交投资项目概要研究打算、概要研究进度打算及概要研究预算打算，由战略投资部、资金打算部和财务部审核后，报公司总经理确认批准执行。

四、实施投资／项目研究打算

1．投资／项目研究预算打算批准后，由项目经理负责研究打算的具体实施。

2．属于自主研究的投资／项目由项目经理依照研究打算，将研究任务在研究小组内分解，明确小组成员的各自职责，并由集团公司战略投资部。

财务部负责监控研究工作的进程、方向、费用，保证投资／项目的研究进度。

3．投资／项目自主研究工作的要紧内容：

〔1〕行业资料搜集：

·行业特点的描述

·国内外行业的现状及以后进展趋势

·国家产业政策

·产业在国民经济中所占份额与进展地位

·产业销售和销售增长率

·阻碍产业增长和盈利能力的外部因素

·产业内成功的关键因素

·来自产业内外的竞争

·产业进入壁垒和威逼

·行业内各生产厂家的产品种类、产能、产销量、技术水平、研发能力、治理水平、财务的差不多情形，在同行业中的地位等等。

·上游行业的市场前景，供需状况

·下游行业的市场前景，供需状况

·上下游产业与该产业相互制约的关键因素

·经济波动或周期性对该产业的阻碍

〔2〕公司差不多资料搜集：

·公司的营业执照，公司章程等

·公司的历史沿革

·上级主管部门

·关联企业

·公司规模

·股本结构、股东情形及公司组织结构图

·公司中长期进展战略

·要紧产品和利润的要紧来源

·竞争的优劣势

〔3〕公司的经营治理状况调查：

·公司职员技术层次、培训费用

·关键高级治理人员及简历

·鼓舞机制

·公司生产设施的技术水平、产能、使用状况

·配套设施〔水、电、煤〕

·原材料及供应，与要紧供应商的关系

·工艺流程

〔4〕市场营销状况调查：

·产品的市场容量及市场占有率

·产品的销售量与利润比例

·要紧客户，客户的分布，与客户的关系

·要紧产品用途及其他产品情形

·营销网络及分销渠道

·要紧竞争对手的情形

〔5〕研究与开发状况调查：

·研究与开发的重点投资／项目

·研究设施与研究人员的比例

·研究开发费用支出与销售收入的比例关系

·新产品的开发频率

·新产品与国外同类产品的技术差距

〔6〕融资与投资的可行性研究：

·融资方式

·融资前后的资本结构及权益比例

·投资／项目及投资收益

·新的利润增长点

·要紧的投资风险

·投资／项目的可行性分析

〔7〕财务分析：

·最近三年的财务报表，各种财务比率的运算

·要紧产品的单位成本分析及行业内相关企业的比较

·存货与应收帐款审核

·贷款审核

·公司内部的财务和治理操纵系统流程图

·公司的成本优势

·投资收益的要紧来源

·所得税政策

·出口退税与关税阻碍

·其他税项

·汇率波动阻碍

4．属于托付研究的投资／项目由项目经理负责与托付单位的联系工作，督导托付研究的进程、方向、费用。

战略投资部和财务部监控该投资／项目经理按研究进度打算执行的结果。

5．投资／项目研究终止后，由战略投资部督导项目经理负责撰写投资／项目研究报告，经公司总经理确认即进入执行流程。

投资银行业务工作流程

一、投资／项目建议

投资银行项目建议由公司战略投资部提出，成员企业以投资／项目建议书的形式向战略投资部提交或由战略投资部提出，项目建议必须符合的差不多条件和投资／项目建议书应包括的内容〔见附录二〕。

二、投资／项目立项批准

明确投资/项目主题，形成立项申请报告，报经公司总经理确认后进行投资/项目评估，假如否决，投资／项目停止或重新进行评估；假如批准，按以下程序进行。

三、成立项目小组

由战略投资部牵头组建项目小组，公司战略投资部、财务部、资金打算部、法律事务部的相关人员参加小组或提供技术支持；

四、设计运作方案

1．运作方案包括的要紧内容见附录二。

2．项目小组向公司总经理提交设计方案，获批准后，开始实际运作；如不批准，项目小组重新制定方案。

五、投资／项目的整合

1．为使公司业务工作更好地进行，必须对投资项目进行适当的重组和整合。

在对投资／项目进行整合时，应遵循的整合原那么见附录二。

2．投资／项目整合方案经公司总经理确认批准后；整合工作依照批准的整合方案进行。

3．整合的内容见附录二。

4．整合后的投资／项目应出现如下特点：

〔1〕具有核心竞争能力；

〔2〕较好的盈利水平，盈利呈平稳增长态势；

〔3〕对出让的项目，应具备适合投资者偏好的卖点。

5．整合的工作可请特聘的外部专家主持或参与，在整合期间，相关人员参与或提供技术支持。

六、与关联方谈判

1．项目小组依照经批准的业务工作方案与关联方各方进行谈判。

在谈判中，战略投资部负责和谐各方的利益。

2．谈判的内容要紧包括股权或资产的交易价格、款项的支付方式、人员的安置等。

3．谈判依照需要请法律事务部或外聘法律顾问参加。

4．谈判过程中遇到的关键问题和条款，由战略投资部随时向公司总经理汇报。

5．依照谈判的结果，如需中介机构出据文件，由聘请中介机构进场评估。

评估的价格应在商谈的合理价格之内。

七、签署交易协议

1．签约前达成的协议文本，经公司总经理确认批准后进行签约，进行产权让渡与资金交割。

2．如谈判不成功，那么重新进行资本运作方案的设计，并重复上述过程。

八、上市运作和套利退出

1．对风险投资业务，投资协议签订和参股工作完成后，由公司总经理确认批准；后期工作由项目小组进行协助。

2．如假设套利退出未实现，后续的股权治理工作由集团公司负责和谐确定。

九、投资／项目总结

1．对完成的业务项目由项目小组进行总结，评判的要点见附录二。

2．整理出一份规范的案例，用作学习培训的教案。

3．文件归档。

〝模拟研究一正式投资〞工作流程

一、下达任务

由公司总经理下达参与〝模拟研究-正式投资〞项目的任务。

二、前期工作预备

由战略投资部牵头，资金打算部、财务部协助，督导项目经理开始有关«模拟研究指引书»编制的前期工作。

«模拟研究指引书»的标准内容应包括：

1．对«投资立项书»的内容作出总体的工作打算；

2．对«投资立项书»的内容作出以月为单位的工作打算；

3．模拟研究投资预算；

4．对模拟研究作出初步的人力资源配置方案；

5．确定完整的«投资打算书»完成时刻。

三、组建工作组

项目经理负责组建«模拟研究指引书»研究工作组，明确责任目标，并将该研究工作组的构成报经主管战略投资副总经理。

«模拟研究指引书»工作组的组成可分为以下两类：

1．本部门工作人员与外聘人员组成；

2．以托付机构或外聘人员组成。

四、制作«模拟研究指引书»

在上述工作得到批准后，即由指定的研究工作组在两周内作出«模拟研究指引书»，报主管战略投资副总经理并签署有关意见后上报公司总经理。

五、集团公司总经理确认«模拟研究指引书»

六、实施项目打算

研究工作组按照批准通过的«模拟研究指引书»开展具体工作，战略投资部按批准通过的«模拟研究指引书»随时校正工作方向和工作进度。

七、制定完整的«投资打算书»

研究工作组按照«模拟研究指引书»规定的时刻作出完整的«投资打算书»报公司战略投资部。

完整的«投资打算书»标准内容应包括：

1．行业调研。

行业调研的具体内容包括：

·行业特点的描述

·国内外行业的现状及以后进展趋势

·国家产业政策

·产业内国民经济中所占份额与进展地位

·产业销售和利润增长率

·阻碍产业增长和盈利能力的外部因素

·产业成功的关键因素

·来自产业内外的竞争

·产业进入壁垒和威逼

·行业内各生产厂家的产品种类、产能、产销量、技术水平、研发能力、治理水平、财务的差不多情形

·上游行业的市场前景，供需状况

·下游行业的市场前景，供需状况

·上下游产业与该产业相互制约的关键因素

·经济波动或周期性对该产业的阻碍

·该行业现有的要紧鼓舞机制

·与该行业有关的法律法规概述

2．公司差不多框架

·公司注册规模、股本结构、公司办公地址及场所

·公司注册地、经营范畴、公司章程

·公司组织结构图

·公司高级治理人员及简历

·公司鼓舞机制〔相对该行业的已有鼓舞机制而言〕

3．公司治理模式

·战略治理型

·财务治理型

·对所确定的治理模式进行充分说明

4．公司经营治理打算

·公司中长期进展战略

·竞争的优劣势

·产品的市场容量及市场占有率

·要紧产品和利润的要紧来源

·产品的销售量与利润比例

·要紧客户，客户的分布、与客户的关系

·要紧产品用途及其他产品情形

·营销网络及分销渠道

·要紧竞争对手情形

5．公司研究与开发打算

·研究与开发的主方向

·研究设施与研究人员的比例

·研究开发费用支出与销售收入的比例关系

·新产品的开发频率

·新产品与国外同类产品的技术差距

6．公司现有状况资料

·公司生产设施、技术水平、产能、使用情形

·原材料及供应，与要紧供应商的关系

·工艺流程／配套设施

7．融资可行性分析

·融资方式

·占总投资的比例

·融资前后的资本结构及权益比例

8．投资的可行性分析

·投资及投资收益

·新的利润增长点

·要紧投资风险

·投资的可行性分析

9．总投资预算及财务分析

·投资预算打算

·以后3年财务报表模拟

·要紧产品的单位成本分析及行业内相关企业的比较

·公司内部的财务和治理操纵系统流程图

·公司的成本优势

·投资收益的要紧来源

·所得税政策

·出口退税与关税阻碍

·其他税项

·汇率波动阻碍

八、完整的«投资打算书»经批准通过后，分别纳入相应的工作流程。

具体工作流程以«模拟研究指引书»相关决定为标准。

九、项目实施过程操纵

1．由战略投资部牵头，按批准的«模拟研究指引书»为依据，对该项目以项目责任书的形式下达任务打算。

2．由战略投资部按项目责任书监督项目负责人组织生产设备。

3．由战略投资部牵头，组织相关人员对项目组竣工验收，并将结果报至公司总经理。

项目移交及接管流程

一、项目来源：

1．公司成员企业。

2．公司控股及参股企业。

二、项目接管

1．由战略投资部办理向公司控股及参股企业的移交工作。

2．战略投资部接管项目时，由经营治理部监督项目负责人向战略投资部移交以下文件：

〔1〕该项目或企业的立项报告；

〔2〕该项目或企业的概要研究报告；

〔3〕该项目或企业的投资打算书；

〔4〕该项目或企业人力资源评估报告及鼓舞机制报告；

〔5〕该项目或企业的相关财务报表及审计报告；

〔6〕该项目或企业的负责人工作总结报告；

〔7〕原项目治理部门的要求书。

3．公司接管后，由战略投资部牵头组织相关部门重新检核并签收。

附录一：

新疆通宝资产投资治理〔集团〕

投资项目任务书

年月日

项目名称

项目来源

项目性质

项目主

要内容

项目完

成时刻

联系人

联系

总经理

签字

附录二：

新疆通宝资产投资治理〔集团〕

投资银行业务内容

一、重组业务工作流程

总经理

战略

投资部

财务／法律／人事

非上市公司

〔1〕任务同意，安排

确认

〔2〕投资／项目评估

负责

参与，提供关心

必要参与

〔3〕立项批准

〔4〕成立项目小组

确认

牵头

参与，提供关心

必要参与

〔5〕设计重组方案

负责

参与，提供关心

必要参与

〔6〕方案核准

批准

〔7〕重组方案批准

〔8〕与关联方谈判

负责

参与，提供关心

必要参与

〔9〕聘请中介机构审计、评估

负责

〔10〕设计交易协议

负责

参与，提供关心

〔11〕审核上报

批准

〔12〕交易协议批准达成

负责

〔13〕签署协议

签署

〔14〕投资／项目总结

负责

1．建议投资／项目必须符合的差不多条件：

重组工作要紧是指集团股权或业务重新调整，以达到集团利益最大化的目的。

2．投资／项目建议书应包含的内容：

〔l〕投资／项目简况；

〔2〕重组的必要性和可行性；

〔3〕重组后的前景分析。

3．进行立项评估时，应着重评估的几个方面：

〔l〕通过重组，是否能产生协同效应，是否有利于集团整体效益的提高，是否有利于集团整体架构〔企业系〕的合理形成；

〔2〕重组操作是否存在有关限制关联交易方面的法律障碍。

4．立项申请报告应包含以下内容：

〔l〕投资／项目概述；

〔2〕重组的必要性和可行性分析；

〔3〕重组方案〔框架〕；

〔4〕预期收益评估。

5．重组方案要紧包括的内容：

〔l〕集团整体架构；

〔2〕股权结构设计；

〔3〕股权或资产转让方式；

〔4〕转让价格；

〔5〕支付方式；

〔6〕资金安排；

〔7〕人员安置；

〔8〕领导班子人选；

〔9〕鼓舞方案；

〔10〕法律安排；

〔11〕财务架构设计；

〔12〕税务处理方案；

〔13〕债务处理；

〔14〕关联交易处理。

6．投资／项目完成后的评判要点：

〔l〕重组后，集团的效率和效益是否得到提高；

〔2〕内部交易的价格是否适当；

〔3〕对关联交易的处理方式是否恰当。

二、投资／项目退出流程

总经理

战略投资部

财务／法

律／人事

非上市公司

〔1〕任务同意，安排

确认批准

〔2〕投资／项目评估

负责

必要参与

〔3〕立项批准

〔4〕成立项目小组

确认

牵头

参与，提供关心

必要参与

〔5〕设计资本运作方案

负责

参与、提供关心

必要参与

〔6〕方案核准

批准

〔7〕运作方案的批准

批准

〔8〕投资／项目运作前的整合

负责

依照需要配合

人员配合

〔9〕谈判

负责

依照需要配合

必要参与

〔10〕达成交易协议

确认

负责

提供法律意见

〔11〕交易协议批准

〔12〕签署协议

批准

〔13〕投资／项目总结

负责

1．退出投资／项目范畴：

〔l〕公司内部与公司进展战略不符的投资／项目，进展前景不明的投资／项目或通过资本运作可获利丰厚的投资／项目；

〔2〕公司治理的非上市公司所属投资／项目，包括模拟投资终止后被否决的投资项目和正式投资中决定退出的投资／项目。

2．提议进行资本运作的投资／项目应具有以下具体特点：

〔l〕与上市公司或集团的战略进展方向不符；

〔2〕产业的容量不够，具体评判指标包括行业产值年增长率、现金流等；

〔3〕盈利性不理想〔非治理性因素造成〕，对上市公司或集团公司的长远进展不利，具体评判指标包括产品毛利率、净资产收益率等；

〔4〕立即由成熟期进入衰退期的投资项目，要紧是表现为市场增长率下降、获利能力降低，替代品的市场占有率迅速增长等；

〔5〕进展前景仍不确定，存在不可测风险；

〔6〕与连续投资、长期经营相比，通过资本运作获利更丰厚；

〔7〕具备合适的题材和概念。

3．投资／项目建议书应包含的内容：

〔l〕投资／项目简况；

〔2〕投资／项目期望退出的缘故，简单的文字表达并填表；

〔3〕投资／项目进行资本运作的缘故；

〔4〕投资／项目资本运作的前景分析。

4．进行立项评估时，应着重评估的几个方面：

〔1〕对投资／项目简况和退出缘故进行认真分析和审核；

〔2〕投资／项目连续经营与进行资本运作的因素比较和权衡；

〔3〕投资／项目自身买壳上市与进行资本运作的因素比较；

〔4〕得出初步分析意见和倾向。

信息中心工作职能

信息中心是在公司主管战略投资工作副总经理的直截了当领导下开展工作，是公司信息网络系统的主管职能部门。

其核心职能有：

信息搜集猎取职能；信息分析研究职能；信息制发传递职能；信息储存治理职能；信息系统的规划、使用、爱护、治理职能。

其具体职责如下：

1．负责公司运算机网络的规划、治理及日常爱护，定期对成员单位的运算机网络系统进行检查和指导。

2．负责爱护公司网站的安全正常运行。

3．负责公司内部所有运算机及相关设备的采购、保管和爱护。

4．负责公司内部软件系统的采购、治理和爱护。

5．负责公司局域网信息资料的统一治理。

6．负责收集、整理和公布局域网的最新资讯。

7．负责定期在局域网公布报刊摘要以及公司内部的交流信息。

8．负责公司电子商务的规划、设计、实施和治理