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管理学章节
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第一章管理活动与管理理论
1、管理的定义
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理是指特定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导与控制等职能来协调他人的活动，合理分配、协调各种资源，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理者的角色（选择题）
人际角色（包括：
代表人角色、领导者角色和联络者角色）；
信息角色（包括：
监督人角色、传播者角色、发言人角色）；
决策角色（包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。
3、管理者的技能
技术技能（掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）
人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）
概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）（重点）
4、
泰罗科学管理理论的内容（科学管理之父）
（1）工作定额；
（2）标准化；
（3）能力与工作相适应；
（4）差别计件工资制；
（5）计划职能与执行职能相分离。
5、梅奥的人际关系学说（《工业文明中人的问题》）
（1）人是社会人，而不是经济人；
（2）企业中存在着非正式组织；
企业成员在共同工作的过程中，由于相互间共同的感情、态度和倾向形成共同的行为准则和惯例，而构成的体系，即非正式组织。
（3）生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。
6、学习型组织的定义及五项修炼
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
五项修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
7、业务流程再造定义
对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。
8、影响管理道德的因素
（一）道德发展阶段
（二）个人特征（包括价值准则、自我强度、
决策在管理中的作用：
1.决策是管理的核心和基础；2.决策是管理者的首要工作；3.决策关系着组织活动的成败。
决策的原则：
满意原则、最优准则、直觉原则。
1、头脑风暴法的特点、原则（创始人：
奥斯本）
特点：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
原则：
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;
（2）建议不必深思熟虑，越多越好;
（3）鼓励独立思考、奇思妙想;
（4）可以补充完善已有的建议。
2、德尔菲技术
1.定义：
依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。
2.本质：
反馈匿名函询法
3.步骤：
（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
第三章计划工作与计划实施
1、计划的类型（填空）
2、行业竞争力分析的波特模型（结合影响彩电行业的因素）
在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
3、选择题：
战略选择（其中的具体概念）
（1）维持战略（稳定战略）
适用于：
企业外部环境和内部条件相对稳定，企业没有突出优劣势的情况。
（2）撤退战略（紧缩战略）
适用于：
企业经营环境严重不利，或产品已从成熟期转向衰退期的情况。
包括：
转向战略（缩小产销规模，降低市场占有率）
脱身战略（一个或几个主要部门转让、停止经营）
清算战略（出售转让企业全部资产，停止企业运行）
（3）发展战略
适用于产品、技术、市场上占有很大优势的企业
包括：
多元化战略、一体化战略、企业竞争战略
多元化战略：
是指企业超越原来的经营范围,实行跨行业经营，分为：
集中多元化、横向多元化、混合多元化；
集中多元化是企业利用与现有产品有关的技术和营销条件,生产经营新产品，在原有基础上扩大经营范围。
横向多元化是企业生产经营与现有产品无关但与现有顾客有关的新产品,以满足现有顾客的多种需要。
混合多元化是企业经营与现有技术、产品和市场无关的新业务,实行跨行业经营。
一体化战略：
指企业在产供销方面实行横向或纵向的联系，分为：
前向一体化、后向一体化、横向一体化；
前向一体化是生产企业同中间商联营或自己开设门市部经销产品，使产销一体化。
后向一体化是生产企业通过同原材料供应商联营或兼并原材料供应商或自主经营原材料，使供产一体化。
横向一体化是企业通过兼并同类企业或与其他同类企业联营，以扩大经营规模。
企业竞争战略：
在给定的一个业务或行业内，企业如何竞争取胜的战略，包括：
成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
4、目标管理的定义、过程（重点）
创始人：
德鲁克（美）
定义：
目标管理是指企业在一定时期内,通过围绕已确定的经营目标开展一系列管理活动,并实行自主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想。
过程：
（1）制定目标；
（2）明确组织的作用；
（3）执行目标；
（4）评价成果；
（5）实行奖惩；
（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。
5、目标管理与传统管理的比较（重点）
第四章组织设计
1、组织结构的定义
组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
2、组织设计的具体工作：
职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。
3、组织设计的原则：
专业化分工原则、柔性经济原则、权责对待原则、控制幅度原则、统一指挥原则
4、矩阵型结构定义
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
5、动态网络型结构定义
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
6、管理幅度
定义：
也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
管理幅度设计的影响因素：
①工作环境：
稳定的环境、多变的环境
②工作能力：
主管的能力、下属的能力
③工作条件：
助手的配备情况、信息手段配备情况、工作地点的相近性
④工作内容和性质：
主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、
非管理事务多少
7、扁平式的组织结构形态优、缺点
优点：
由于管理的层级较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
8、锥型式的组织结构形态优、缺点
优点：
由于管理的层级较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：
过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
9、职权的三种形式（具体定义不需要）
直线职权、参谋职权、职能职权
职能职权：
是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
10、授权
定义：
是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
原则：
重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。
有效授权的要素：
信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权和奖励绩效权。
第五章人力资源管理
1、管理人员招聘的标准
管理的意愿、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力
2、外部招聘的优、缺点
优点：
⑴具备难得的“外部竞争优势”；
⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
⑶能够为组织输送新鲜血液。
局限：
⑴外聘者对组织缺乏深入了解；
⑵组织对外聘者缺乏深入了解；
⑶外聘对内部员工的积极性造成打击。
3、内部提升的优、缺点
优点：
⑴有利于调动员工的工作积极性；
⑵有利于吸引外部人才；
⑶有利于保证选聘工作的正确性；
（4）有利于选聘者迅速展开工作。
局限：
⑴可能会导致组织内部的“近亲繁殖”现象的发生；
⑵可能会引起同事之间的矛盾。
4、员工培训的方法（背标题）
工作轮换、设置助理职务、设置临时职务
5、彼得现象
彼得现象产生的原因：
我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力，但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。
避免彼得现象的办法：
（1）建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制；
（2）加强对各类岗位的研究，按岗设人；
（3）实行宽带薪酬体系；
（4）建立岗位培训机制；
（5）设置临时职务。
6、绩效评估的定义
组织定期对个人或群体小组的工作行为进行考察、评估和测度的一种正式制度。
第六章组织变革与组织文化
1、组织变革的定义、类型
定义：
组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
类型：
战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。
动因：
（1）外部环境因素：
整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变。
（2）内部环境因素：
组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。
过程：
解冻－变革－再冻结
阻力：
个人阻力（利益上的影响，心理上的影响），团体阻力（组织结构变革
的影响，人际关系调整的影响）
2、组织冲突包括：
建设性冲突和破坏性冲突
建设性冲突：
指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。
破坏性冲突：
指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。
3.压力：
在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
4.组织文化：
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
结构：
潜层次、表层和显现层。
功能：
整合功能、适应功能、导向功能。
塑造途径：
（1）选择合适的组织价值观标准；
（2）强化员工的认同感；
（3）提炼定格；
（4）巩固落实；
（5）在发展中不断丰富和完善。
第七章领导概论
1、领导的定义
对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
2、领导和管理的区别
（1）领导的范围相对较小些，而管理的范围相对较大；
（2）领导工作需要科学理论指导，更需要可操作的技巧和诀窍，是科学和艺术的结合；
（3）领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为，而管理则是为了组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
3、领导权力的来源
法定性权力、专长性权力、感召性权力、惩罚性权力、奖赏性权力
4、领导风格类型（填空题）
5、领导理论（多项选择题）
管理方格论（领导行为论）：
提出：
布莱克和穆顿。
管理步骤：
（1）把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；
（2）以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型；
（3）对每种类型领导者进行分析。
（1，9）型，乡村俱乐部型管理；
（1，1）型，贫乏型管理；
（5，5）型，中庸之道型管理；
（9，1）型，任务型管理；
（9，9）型，团队型领导。
管理者方格
低对生产的关心高
领导生命周期理论（领导情景论）：
提出：
保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德。
该理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。
生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，从而组合成四种具体的领导方式：
指导型领导：
高任务—低关系。
推销型领导：
高任务—高关系。
参与型领导：
低任务—高关系。
授权型领导：
低任务—低关系。
第八章激励
1、激励的定义、方式、要求
定义：
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
方式：
思想政治工作、奖励、职工参加管理、工作内容丰富化、建立和健全规章制度。
要求：
（1）坚持物质利益原则；
（2）坚持按劳分配的原则；
（3）随机制宜，创造激励条件；
（4）以身作则，发挥榜样的作用。
2、激励理论（马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论）简答题
（一）需要层次论
提出：
亚伯拉罕·马斯洛
内容：
①人的需要从低到高分为五个层次：
生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要；
②人的需要有轻重层次，低层次需要满足之后，才会产生较高层次需要；
③已经得到满足的需要不再具有激励的作用。
（二）双因素理论
提出：
弗雷德里克·赫兹伯格
内容：
①影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素；
②保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素，通常是一些与工作条件和环境有关的外在因素，如企业政策、工资水平等等；
③激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，通常是一些与工作本身相关的内在因素，如工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望等等。
第九章沟通
1、沟通定义：
借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相适应。
2、沟通的类别
（1）按照沟通的功能划分为:
工具式沟通和感情式沟通；
（2）按照沟通的组织系统划分为：
正式沟通和非正式沟通；
（3）按照所借助的中介或手段划分为：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等；
（4）按照行为主体划分为：
个体间沟通、群体间沟通；
（5）按照方向划分为：
上行沟通、平行沟通、下行沟通；
（6）按照是否反馈划分为：
单向沟通、双向沟通。
3.四种常见沟通方式优缺点：
沟通方式
优点
缺点
口头
快速传递、快速反馈、信息量很大
传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实愈困难
书面
持久、有形，可以核实
效率低、缺乏反馈
非语言
信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活
传递距离有限。
界限模糊。
只能意会，不能言传
电子媒介
快速传递、信息容量大、远程传递一份信息，同时传递多人、廉价
单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情
4、正式沟通网络的五种形态：
锁链型网络、“Y”字型网络、车轮型网络、环式、全渠道型网络。
5、有效沟通的障碍有哪些因素
（一）个人因素：
有选择地接受、沟通技巧的差异。
（二）人际因素：
双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者和接受者之间的相似程度。
（三）结构因素：
地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。
（四）技术因素：
语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
6.冲突：
由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
7.冲突管理程序：
（1）谨慎地选择想处理的冲突；
（2）仔细研究冲突双方的代表人物；（3）深入了解冲突的根源；（4）妥善的选择处理方法。
常见处理方法：
回避、迁就、强制、妥协、合作。
第十章控制与控制过程
1、控制的定义、类型（反馈控制、直接控制）
定义：
管理者根据事先确定的标准或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
类型：
（1）根据时机、对象和目的的不同分：
现场控制、反馈控制、前馈控制；
（2）按控制原因或结果分：
直接控制和间接控制。
间接控制—— 也叫影响控制，是指作业人员的上级管理者对作业人员的控制。
直接控制——指从事具体作业的人员自己在工作过程中的控制，控制者是作业者个人。
反馈控制——亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
过程：
（1）纠正偏差
（2）衡量业绩（3）确定标准
计算：
1.决策树
决策树是以图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的期望值，通过期望值比较，来作出决策。
以决策点□为出发点，引出若干方案枝，每个方案枝都代表一个可行方案，在各方案枝末端有一个自然状态结点○，从状态结点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态。
在各概率枝的末梢△，可注明损益值。
绘制决策树：
遵循从左向右，即从决策结点——状态结点——状态末梢的方向绘制。
计算：
遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。
例题：
某企业生产某产品，根据市场预测，明年产品的销路有两种情况：
销路好和销路一般，概率分别为0.7和0.3。
企业有两种方案可供选择，一是新建生产线，二是改进生产线。
如果今年没有上新生产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：
紧急安装新生产线，或加班生产和外包。
各种方案的收益值如下表（单位：
万元），试用决策树法进行决策。
为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：
一是建大厂，可以使用10年；二是建小厂，如果销路好，3年后考虑扩建。
建大厂需投资300万元，建小厂需投资160万元，3年后扩建另需投资140万元，扩建后可以使用7年，其年度损益值与大工厂相同，每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表。
试用决策树法作出决策。
（三）网络计划技术
网络图：
又称箭线图，它以图解形式表示一项任务及其构成要素之间的逻辑关系。
1.构成要素：
（1）箭线（代表一项活动、工作、作业）
（2）结点（用圆圈表示,代表某项活动的开始或结束）
（3）虚箭线（表示一种作业时间为零的实际上并不存在的作业和工序）
（4）路线（从始点开始,沿着箭头方向到达网络图终点为止,中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道）
关键路线：
在路线上各项作业时间之和为最大的路线。
3.逻辑关系要点
（1）每张网络图只允许1各始点和1个终点，有方向性，无回路；
（2）结点按作业顺序编号，二点一线；
（3）每张网络图一般只有一条关键路线。
4.网络图绘制的步骤
（1）分析；
（2）绘草图；
（3）绘正图。
（草图规范化）
管理的职能：
1.计划:
确定组织的目标，制定总体战略，将计划逐层展开，制定战略实施和资源分配的方案。
2.组织:
确定要做什么、由谁做、怎么做、谁向谁报告、哪一级做决策。
3.领导:
激励下属，指导其活动，选择有效的沟通渠道，解决成员间冲突。
4.控制:
对活动进行监控，将实际绩效与预先设定目标比较，纠正偏差，确保按计划完成。
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