内部管理诊断研究专题报告.docx
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内部管理诊断研究专题报告
内部管理诊断研究专题
——战略研究小组
组长：
吕一鸣
组员：
孙延旭、罗萌、李晓舟、李伟、张贵彬
第一部分企业内部管理诊断概述
在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达国家，优秀企业的管理病已完全可以预防和治疗。
这也完全归功于他们的常规普查和定期、不定期的诊断手段。
企业要健康发展并非纯属靠好运气，它是企业家们的一种立场，一种态度。
众所周知，中国市场经济的迅猛发展和相对宽松政策环境给中国企业的发展注入了强心剂，同时也提供了广阔的发展空间；另一方面中国企业不断发展壮大为当代中国经济注入了新的活力，特别是国有企业经过重组改制后国有经济主导力量更加坚实，民营企业雨后春笋般的创建也成为中国经济不可忽视的生力军。
但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。
企业的兴衰成败直接关系到我国经济发展的速度和质量，更为直接地与广大劳动者的生活休戚相关。
因此如何使企业能够健康的生存发展已成为人们普遍关心的问题。
目前，企业内部管理诊断与企业管理咨询密切相关，企业诊断是为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，企业管理诊断是企业咨询的前提和基础，只有真实诊断出企业存在的问题才能提出切实可行的咨询方案。
内部管理诊断的意义
一、对中美嘉伦的意义
作为战略咨询过程的第一个阶段，企业内部管理诊断是第一个完整的工作阶段。
诊断的目的是深入而细致地了解客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户战略达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。
1、对项目开展的意义
◆内部管理诊断本身就是收集客户资料和信息的过程，同时也是塑造专业化形象过程
–通过访谈工作加强客户之间的联系，形成良好的沟通关系，为项目进一步深度沟通打下基础
–通过内部管理诊断动态互动，也是展示项目组专业能力和职业素质的过程，在客户心目中留下良好的印象，也对下一步沟通方案起到推波助澜的作用
–了解收集详实的信息和资料，分析客户的内部资源优势和劣势，摸清客户问题所在，为咨询方案的框架搭建提供良好的思路
–同时内部管理诊断也为外部环境分析针对性提供导向作用
◆内部管理诊断完成后，中美嘉伦将根据诊断结果出具一份客户管理提升需求报告，列出客户重要且亟需解决的问题
–在“立体透视动态分析诊断”的过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业的战略目标要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距
–并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题
–这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，中美嘉伦将深入分析原因，提出解决思路，并制定出行动规划
◆内部管理诊断完成后，中美嘉伦将根据对客户存在的关键问题、原因、影响的深度分析，为战略规划的制定提供支持和依据，（示意如下）
–业务运营的诊断发现客户业务结构单一、业务模式传统、抗市场风险能力较弱等问题，中美嘉伦将作为客户一主要战略方向进行规划提升，采取优化业务结构、创新盈利模式、把握价值链中的战略控制点和关键点培育竞争优势以提升企业竞争力
–人力资源诊断中发现客户的人才结构更不上企业发展、人才梯队没有合理构建、人才储备不足以及激励机制不够完善，中美嘉伦将作为客户战略实施的职能措施加以完善和优化，将提出“系统煅造”的人才策略来加强人力资源开发，实施体系化激励策略，为战略目标的实现提供人才保证
–绩效管理诊断中发现的绩效考核流于形式、绩效目标与企业战略脱节等问题，中美嘉伦认为战略真正落地需要系统绩效管理体系加以支撑，需对战略目标层层分解、传递压力，形成组织、部门、个人绩效目标的一致，推动企业战略目标的实现等等
◆内部管理诊断完成后，也为战略规划项目第二阶段、第三阶段的资料收集和重点访谈对象明确了方向，诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够通过二次资料收集和访谈识别并找寻到可能的解决办法
–内部管理诊断报告的出台，明确了客户需要解决的重点和关键问题，同时也为我们在项目后续阶段的进展提供了导向，在项目后续开展过程中，明确了需要进一步收集哪些内部资料、进一步需要对哪些问题进行深度分析确认，了解问题相关责任人对目前问题的看法等
2、对后续项目开发的意义
在客户完成战略管理咨询项目后，众所周知，根据战略金字塔原理，战略规划从制定、执行到落地需要战略保障体系的构建和完善，但是，一份详实的战略规划报告不可能完全囊括客户内部管理提升的方方面面，通过战略规划只是解决公司内部管理问题冰山一角，客户根据战略行动计划一步步进行战略实施和评价，内部管理提升也需要循序渐进的进行，因此咨询顾问需要根据内部管理诊断报告中反映的问题，对战略规划或者是短期内一时不易解决的问题加以留意和把握，在项目结束后的一段时间加以引导和开发客户后续需求。
◆管理诊断中发现问题，我们深知在战略规划报告中无法有效解决，单独拿出来可以进行新项目的开展，我们在战略规划报告制定中需要留下伏笔
◆通过项目后续实施辅导，有意无意的加以引导或者着重提出内部管理需要解决的问题
–在开展辅导客户战略实施过程中，及时了解和扑捉客户实施建议方案所产生的新情况，帮助其采取任何需要的纠正措施，以取得客户认可和建立良好的关系，同时定期或者不定期的了解客户可能感兴趣的地方，或者发现管理诊断中未识别的问题，以引导客户后续项目开发；
–在咨询任务涉及的领域将有新的技术发展，这是需要后续培训服务，利用培训传递最新知识体系，与一些高级管理者达成一种共识或者共赏，影响客户来开发新的项目需求。
◆依据管理咨询报告中企业的聚焦点及战略规划报告中未解决的，定期跟踪和跟进客户
二、对客户的意义
企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。
因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。
特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。
具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。
1、为企业发展战略规划提供必要的依据
?
当企业制订或调整经营战略和编制企业发展战略规划之时，企业经营的现状是重要的依据之一。
通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展规划的需要。
企业内部管理诊断是战略规划项目的第一阶段，通过内部环境的分析总结为第二阶段战略规划和战略方向/举措提供必要、切实的依据，同时，为第三阶段的管理提升提供契入点和突破口
2、促进管理改善，提高经营成效水平
开展企业诊断，可以掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；相应的就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业经营运作成效的水平。
3、对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用
对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
4、弥补企业领导知识和能力的不足
企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。
通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。
这样，就可弥补领导知识和能力的不足。
内部管理诊断的误区
咨询公司作为企业的外脑，在帮助企业进行内部管理诊断的过程中也经常会发生一叶障目不见泰山的现象。
以下是进行内部管理诊断时容易出现的误区:
1、追求全面、缺少主线
构建起相对完整的诊断逻辑和框架之后，可能造成依逻辑和框架逐一进行诊断的问题。
造成“大而全”感觉，重点不突出。
在前期访谈和与企业高管进行交流的过程中，基本上可以对主要企业内部运营和主要管理问题有所聚焦。
应该据此深入分析，重点描述，而不是为了体现专业性和专家身份，面面俱到，但又面面不到。
同时，在内部管理诊断过程中，没有很快抓住企业的主要问题，未能从表面现象分析出客户问题深层次原因，进而也就找不到一条主线联结起来，从而使得诊断报告内部逻辑性不强，经不起推敲考验。
2、偏离重点、思维僵化
对于内部管理诊断出的问题没有找到重点和切入点，思维僵化，诊断的结果习惯性归于整个管理体系不完善、不健全等
比如业务运营诊断，其主角是业务运营。
由于业务运营会涉及到支持系统的方方面面，因此诊断也应该对支持系统造成的业务运营问题进行判断，但这些并不是重点，重点应该在业务运营本身。
再比如目前常用的管控方法论是战略管控、财务管控和操作管控，这三种管控理论尤其精华的理论思想，但是客观来看，在具体企业应用中，这三者的界限并不明显，不能简单认为企业就是战略管控或者非此即彼；为大型集团提供管控咨询服务的过程中，有的咨询顾问为企业集团设计的管控体系往往只针对企业现阶段发展情况而设计，对未来管控的变化谈及较少。
这样就造成管控体系动态的适用性较差。
3、一视同仁、脱离实际
对于内部管理常见的问题，是一个基于逻辑和经验汇总形成的问题集，不代表所有的企业都有这样的问题。
即使都存在，但由于企业的发展环境和阶段不同，特点也千差万别。
同样的问题，表现出的程序、产生的原因、造成的影响都有所不同。
如行业的追随都和行业的领导者在产业价值链上的诊断，由于地位的不同，就不可能出现相同的问题。
诊断过程中，缺少必要的沟通和确认，存在一些伪命题，导致诊断结果与企业不符实际，存在风险；同时在提供方案和对策时要注意循序渐进，切忌推倒重来或者照搬其他项目咨询报告。
比如组织管控，我们需要根据客户的客观情况，以增强管控体系的实用性和适用性为出发点，不仅将成熟的商业理论引入管控，同时需要考虑到中国企业特有的权谋，人际制衡等很多个性化因素，只有这样才能为客户打造一个高效且精简，灵活且实用的管控体系。
4、注重描述、轻视分析
在内部管理诊断过程中，项目成员容易在撰写内部管理诊断报告中注重问题的汇总和现象的描述，缺少对现象背后深层次原因分析，提不出建设性的建议。
在以往的内部管理诊断报告撰写过程中，往往出现展示存在现象，对现象的原因没能准确地把握，给人一种无法找到问题真谛，或者是即使找到主要问题，但是对问题的深层次分析不够，提出的建议也是浅显的；或者是直接提出自己的观点或者建议，缺少论据、数据或者事实的辅证，观点苍白无力
第二部分企业内部管理诊断的内容及主要表现
企业诊断的目的指导整个诊断活动，诊断的内容涉及到方方面面，每次诊断都要针对调研目的来确定诊断的重点内容。
现在我们来看一看诊断内容的主要类别：
一般而言，诊断的内容主要有：
企业的战略管理、企业的业务运营、企业的人力资源管理、企业的财务管理、企业文化等。
一、战略管理诊断
国有企业的战略问题之所以有别于其它类型企业，根源在于其在特定历史时期下的特殊使命与定位。
从理论上讲，西方市场经济国家也有国有企业，其目的一般就是一个，即弥补市场缺陷。
而我国的国有企业存在的依据不仅包括弥补市场缺陷的需要，还包括巩固社会主义制度的经济基础、发挥在国民经济中的主导作用。
其中，第一个依据是由市场经济的共性所决定的，第二个依据是由社会主义市场经济的特性所决定的。
于是，从国有企业经营管理者和监督管理者两个层面都面临着矛盾，即：
对于国有企业经营管理者而言，一方面希望国有企业受到国家政策保护、得到垄断地位，从而减轻来自市场竞争的经营压力，另一方面又希望自己的报酬收入能够与市场化竞争企业一样，随着企业利润最大化而个人收入最大化。
对于国有企业监督管理者而言，一方面希望国有企业承担政策目标、完成各类政府职能，另一方面还希望在市场竞争中实现国有资产保值增值。
在此情况下，“有能量”的国有企业尽可能谋求行政性垄断（宏观环境某种程度上也在鼓励、支持和刺激它们这么做），而大量的中小型国有企业就面临更为复杂的市场竞争。
对于前者而言，它们所面临的核心战略问题一般是如何进一步调整业务结构，以提高竞争壁垒，或在不影响“大局”的情况下，如何承担国有大企业的使命（如建设创新型国家、和谐社会建设、承担社会责任、党的执政基础等等）；而对于后者，其战略问题就要复杂得多。
国有企业战略问题包括三方面：
即战略规划本身的问题；战略管理问题；战略方向问题。
我们依次来看：
（一）战略规划问题
一般而言，当前国有企业都有自己的战略规划或五年规划，如果客户让我们对其规划提出改进建议，我们该如何评价呢？
有这么一家中美嘉伦客户（以下简称A企业）的规划问题，我认为具有典型意义。
根据“中美嘉伦战略规划金字塔”，战略规划至少分为七大部分：
1、内外部环境分析：
为战略“选择”做准备。
2、企业的愿景和使命：
企业“选择”成为什么。
3、企业战略目标：
企业“选择”愿景如何落实为财务目标、管理目标和市场目标等。
4、企业总体战略：
企业“选择”做什么？
不做什么？
5、业务发展战略：
企业“选择”如何为客户创造价值、如何对付竞争对手、如何提高竞争能力。
6、企业管控和组织战略：
战略既定，企业“选择”如何分配内部资源。
7、企业战略保障体系/职能战略：
战略既定，企业如何保障“选择”成功。
就体系的完整性而言，A企业规划还只是一个“三年经营计划”，而非五年甚至更长时间的“战略规划”，存在如下缺失：
战略模块
存在问题
从内部适用角度
从资本市场角度
外部环境分析
体量偏少，竞争分析尤显不足。
可从四个层面：
产业链层、行业层、细分市场层、产品层等；六个维度：
宏观影响、行业概况、竞争状况、驱动因素、发展趋势和产生影响。
需适当提炼，力争通过外部环境分析明确启源竞争优势
内部环境分析
条块切割明显，偏重现象描述，分析高度和深度不足。
可从基础管理、职能管理和组织三个维度对企业的管理情况进行全面分析
化繁就简，寻找描述的新角度
愿景、使命、价值观
缺失。
需重视，此为凝聚人心、激励士气的重要手段。
缺失。
需重视，此为赢得投资者青睐的必要手段。
战略目标
只有收入、利润两大指标；没有体系化的财务目标、细分产品目标、市场目标和管理目标
需明确资本市场要求的投资回报率、资产收益率、资本负债率等目标
总体战略
只有简短的定性描述，缺少战略定位、战略选择和战略方向等基本内容
当前还是大众化的一般性描述
业务发展战略
三类业务均为“集中化”战略；与“集中化”战略定义存在矛盾。
外部环境分析多于措施描述。
缺少业务战略的深入分析，缺少国际化战略深入描述。
缺少从投资回报角度的描述
管控和组织战略
缺失。
企业管控和组织战略就是在战略规划业已明确的前提之下，通过设计责权利明晰、母子公司协调统一的集团管控模式，设计合理的组织结构适应企业快速发展等，从整个集团的层面来考虑各业务板块和公司间的定位和发展，并通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力。
缺失。
此为必要部分，需引入新的管理理论。
战略保障体系/职能战略
只有简短的定性描述。
体量需大幅增强，需增加定量描述。
在研发管理、人力资源管理、品牌管理、市场管理、生产管理、财务管理等方面需引入新的管理理论。
综上，国有企业战略规划的内外部环境分析普遍不足，没有战略定位，业务战略和战略保障体系一般也较弱。
（二）战略管理问题
战略管理问题主要体现在主观认识、组织机构、信息支撑、管理授权、管理流程等方面。
1、主观认识
国有企业对于战略主观认识不足，大致有这几种可能：
1）高层管理人员较多地陷入到繁琐的日常事务中，而没有足够的时间和精力进行战略思考
2）主观认为战略虚无飘渺、形而上学
3）把战略规划看成对付上级要求的一项工作
4）战略由于是某位领导强力推动，其他人难免会认为其“别有居心”
5）既往企业不成功的战略规划令人伤心，继而疑心
6）由于国有企业的特殊使命与定位，使其感觉战略规划难以落地，难免唯上
7）国有企业很少有可以摆上台面的成功战略案例
2、组织机构
此类问题主要体现在或是没有战略主管部门，或是名义上的战略主管部门（如战略发展部、事业发展部、规划发展部等），主要负责项目考察论证工作和具体的事务性工作。
3、信息支撑
缺少完整有效的决策信息支持体系是进行科学、规范战略规划的一大障碍。
其表现主要在于：
1）信息的横向与纵向沟通交流未形成有效的体系和制度
2）没有统一的信息汇总处理部门或信息采集与处理部门不能完全履行相关职责
3）对于一线人员的信息收集相关激励和制度规范不足
4）对竞争对手、上下游企业和相关行业了解的信息不够及时、深入
5）市场信息、技术信息、财务信息等未进行深度加工
6）各业务、所属公司没有系统的经营状况分析报告
4、管理授权
制定规划是一项系统复杂的工作，涉及到企业各个方面的资料和数据，而有些企业战略规划的制定者甚至不具备查看某些数据的权限。
5、管理流程
战略仅仅只是个纲领性文件，企业并未严格按此实施和执行，没有形成完善的战略评估、规划、实施、评估和控制管理流程。
（三）战略方向问题
国有企业的战略方向是一个常谈常新、需要穷我一生都需时刻学习、反复思考的一大课题。
比如说随着国资委主任李荣融的卸任和王勇的回归，改革金融类经营性国有资产管理体制、建立“金融国资委”的话题又呼声再起，这至少对金融类国有企业或拥有金融资产的国有企业战略方向会产生影响；比如从近些年开始，国有企业“精细化改革”甚嚣尘上，该战略体现在国有企业产业定位方面，国资委要对每个产业及产业的具体链条环节的性质（自然垄断性、国家安全和战略的关系度等）进行具体分析，研究这些产业和产业链条环节与国家安全的关系和对国民经济的影响程度，进一步确定国有企业是否进入或者继续处于这些行业和领域以及在这些行业的国有企业应发挥怎样的作用，从而给每家国有企业进行产业定位。
目前谈企业战略问题比较常见的是：
在企业战略制定过程中会出现一些不好的现象和误区：
“流浪汉”现象、“追星族”现象、计划代替战略现象、个人意志代替战略现象、以不变应万变现象。
在战略实施过程中，会有一些“航母情节”现象、旧瓶装新酒现象、赶鸭子上架现象、见异思迁现象。
在战略评价反馈过程中，会出现“事后诸葛亮”现象、“见树不见林”现象。
诸如此类，有兴趣的同仁可以查查看，此处不赘述。
以下是中美嘉伦战略培训研究小组（赵伟、孙延旭、罗萌）最新的研究心得：
随着我国市场经济环境的不断完善和企业之间竞争的加剧，我国企业已经进入了战略竞争时代。
面临内部管理、外部竞争和世贸冲击多重压力的中国企业必须要以构建核心竞争力为基础，审时度势，寻求适当的战略和策略，培育持续的竞争优势。
只有那些在战略思维和实践方面领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。
问题的关键在于在中国的具体国情下，到底哪一种发展战略更适合企业的具体情况。
一段较长的时期，业界的讨论主要集中在两种战略模式上，即“北坡战略”和“南坡战略”。
所谓“北坡战略”指的是企业从发展一开始就把自己定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术领域，“爬北坡”道路笔直，但比较艰险；而“南坡战略”指的是企业从产品应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向技术核心领域进军，“爬南坡”道路平缓，比较安全。
现以长城的“技工贸”和联想的“贸工技”的例子，深刻地说明这两种战略模式：
来自IDC的消息：
从1996年以来，联想连续7年位居国内电脑市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中，消费电脑世界排名第三。
而与此同时，以技术见长的长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列消失。
这就引发了一个耐人寻味的思考：
为什么专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的10名之外，而曾经有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？
?
长城计算机集团成立于1986年12月12日，以具有当时世界先进水平的“长城0520CH微机”起步，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想自己设计，形成专注于科研开发、轻视销售渠道的“长城模式”。
然而，长城的发展战略在相当长的时间内未能显现优势，问题的关键在于长城的发展战略并没有充分建立在创造顾客价值的基础之上，而过分追求外在规模优势和技术优势，逐步形成“以自我为中心”的产品体制，最终没有能够得到市场的拥护。
与长城不同的是，稍早些年成立的联想公司却选择了另外一条道路。
在过去的几十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新、最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
为了实现这个承诺，联想集团在柳传志的率领下开始了长达几十年的“贸工技”的发展历程。
在这一过程中，联想在战略上实现了三个转变：
机前端产品实现从单一到丰富的转变、后台产品从产品模式向方案模式转变、服务方面由增值服务扩展到服务业务。
从上述长城和联想的例子来看，把握好企业发展的战略方向绝非易事。
1997年下半年开始，我国经济总体由“短缺经济”逐步过渡到“过剩经济”的状态，我国企业也从市场竞争阶段逐步进入战略竞争时代。
对于从计划经济体制下走出时间并不算长的中国企业来讲，战略管理是一个既熟悉又陌生的概念。
之所以说熟悉，是因为我国的历史文化中有许多关于“战略”的叙述，战略智慧在中华五千年的文明中发挥地淋漓尽致；之所以说陌生，是因为长期在计划经济体制下发展的中国企业并不是完整意义上的企业，还没有建立起现代企业制度，没有培养起独立自主、公平竞争的企业行为习惯，当然更谈不上具有系统的战略管理能力。
总体来说，我国大多数企业是处在发展的初级阶段，战略管理水平与西方优秀企业存在巨大的差距。
如果要对我国企业的战略管理现状做一个整体概括的话，可以认为：
（1）我国企业相当部分处在“无战略管理”状态，企业的发展完全按照感觉行事，所谓的“跟着感觉走，走到哪里算哪里！
”；
（2）一些企业的战略管理逐步从无意识到有意识、从局部到整体、从低层次到高层次转化，这些企业逐步成为行业中的领头羊；（3）优秀的企业总是在战略管理理论和实践方面领先于一般企业，我国一些杰出的企业已经逐步形成自身的战略管理思想体系，并在实践中不断地丰富和完善。
对当前我国国有企业战略管理的现状进行认真分析，可以总结出五类企业战略管理常出现的问题：
战略思路片段化与战略设定体系化的差距、外部政策性推动与内部自主性变革的失衡、战略规划长期性与企业发展短视性的矛盾、原有保障体系的弱化与现有保障体系建立的滞后、动态市场环境与静态战略评估的偏离。
1、战略思路片段化与战略设定体系化的差距
战略思路片段化战略设定体系化
第一，企业制定发展战略缺乏科学的依据和论证。
许多企业并没有建立起真正符合自身发展需要的、科学的、系统的战略领导机制，往往领导的意志（一般仅仅停留在若干片断和讲话报告的层面）成为制定企业战略的主线，失去战略本该具有的客观性和全面性的特征。
在制定公司战略的过程中，企业不从本身所处的内外部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。
当前，国内许多企业虽然也制定了自己的发展战略，但这些所谓的战略并不是建立在对企业内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争，具体表现为战略管理的“流浪汉”、“追星族”现象。
案例：
目前中国酒类行业内企业的发展战略高度雷同，中国白酒也是追星族。
近年来，许多企业看到高端产品带来的高利润以及业内运作成功的品牌，忽视高端产品开发所面临的高风险，不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高端延伸”之风，出
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