用奖励鼓励员工的绝招.docx

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用奖励鼓励员工的绝招

用奖励鼓励员工的绝招

奖励是一种鼓励的手腕，奖励使所有员工在工作绩效的问题上有了一个最大体的共识：

良好的工作绩效会博得一个美好的生活。

需要指出的是，奖励只是为发廊老板和治理者提供有效的肥料，要让花园繁茂起来，还需要发廊老板和治理者多把握一些奖励的艺术或叫绝招。

1、奖励员工的原那么

（1）吻合被奖励者的爱好

发廊老板和治理者在鼓励员工时，要运用适当的奖励方式，方式要符合被奖励者的个人爱好。

它能够是针对私人方面或公事方面的，也能够是正式的或非正式的，能够是公布的或私下的，也能够是—份礼物的形式或一项活动的形式，终归越是能令员工心动越好，越能达到鼓励员工的成效越好。

有些发廊治理者设计一份问卷，让员工圈选他们喜爱的奖品或奖励方式，而且发廊治理者和下属们每一个人都应填一份问卷。

由于每一个员工的喜好不一样，最好先综合参考这些问卷的答案，然后才能做出最适当的决定。

（2）准确性规那么

在奖励进程中，人们最担忧的是奖励的准确性。

奖励显现不准确，不但对受奖者缺少鼓励作用，更失去了对多数人的说服力。

准确性是指奖励某一员工，确实是要因为该员工做的比他人要突出些；奖励某员工所做的工作，是因为该工作相关于其他工作存在难度或更具有代表性。

不然就会降低奖励应有的鼓励作用。

全面评判一个员工，不该只看一时一事，而要全面评判；在奖惩进程中，就要照功行赏，论过施罚。

若是因为过去有功，犯了错误也不罚，就容易使有功者躺在功劳簿上生活，丧失进取精神。

（2）把握奖赏的机会

提升某人的时候确实是增加其责任的时候。

下属若是心情好，发廊老板要确信他的成绩，同时又要鼓舞他百尺竿头，更进一步，多做点事；当下属心灰意冷的时候，那么不要让他太尴尬；若是下属因自己失败而忧心忡忡，这时发廊老板更不要落井下石，不然就会冒严峻损害他的危险，他就不想再上进了。

发廊治理者若是能够调动另一个人的踊跃性，他的成绩就专门大。

要使一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动踊跃性，发廊治理者能够做两个人的工作，但发廊治理者不能是两个人，发廊治理者应该鼓励他的副手，使副手再鼓励他的手下，层层鼓励，就能够焕发出极大的工作热情。

（4）配合员工达到的成绩

要奖励一项成绩，自然应该看这项成绩的价值大小，若是一个员工花了两年的时刻完成一项重大任务，另一个员工只只是帮了你一点小忙，那么前者应该取得的奖励，自然要比后者大的多。

至于奖励的大小要如何概念？

简单地说，你为一次奖励打算所花去的时刻与金钱越多，确实是越大的奖励。

（5）洞察员工的内心

洞察员工的内心，找出能真正鼓励员工的因素。

到底什么因素能真正鼓励呢？

咱们必需认真研究员工内心的鼓励因素，而非表面的鼓励因素。

“细心客观观看”是惟一找出鼓励员工因素的正确之道。

认真观看他做的选择，就会了解他要紧的需要与关心。

观看被鼓励者做的选择，能够了解他的行为方式，依照被鼓励者的行为方式，能够有效地鼓励他，了解被鼓励者行为的原动力，就能够对症下药。

（6）物质奖励和精神奖励相结合

在处置物质奖励和精神奖励二者关系中，要避免两种错误做法，一种是只看到物质奖励的重要，另一种是只重视精神奖励的作用。

应坚持物质鼓励和精神鼓励相结合。

二者既缺一不可，又不能相互代替。

不能撇开物质需要，空谈解决人们的各类思想问题；但也不能弄“一切向钱看”，单靠物质奖励调动起来的踊跃性是不巩固的。

发廊治理者实施鼓励的窍门就在于适当运用两种手腕，巧妙结合、相辅相成，互为补充。

物质奖励和精神奖励各有偏重，应因时、因事、因人制宜。

在这两种奖励结论颁发时，必有主有辅，对此要灵活把握，不能机械地、固定地予以规定。

精神奖励是一种高层次的奖励，能起到平稳的作用，操纵和调剂人们对物质的追求。

当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神奖励的鼓励下，能够舍弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励计于他人。

可是，也应该看到，在一样情形下，对多数人来讲，如不知足他们最大体的物质需要，仅靠精神奖励是难以调动其持久旺盛的踊跃性的。

这时，物质生活的改善、物质奖励的实施就显得尤其重要了。

（7）奖励要及时

有效的奖励应该越快越好，若是一个人有什么值得奖励的表现，你就应该尽快地奖励他，让他明白你希望他继续那样做，假设你过了一礼拜或一个月才去奖励他的话，成效自然就会降低。

2、奖励员工的形式

（1）非正式的奖励

下面是一些有趣而且相当宝贵的员工调查结果，是发廊治理者应该了解的：

第一，多数员工以为，最有效的奖励，是针对员工在工作上的表现，发廊治理者亲自并当即给予赞扬。

第二，上述第一种鼓有效的奖励方式，在任何工作场所都不多见。

第三，一样发廊最多见的奖励，是奖励单纯的年资，也确实是不追究工作表现如何，只要人在那里，就能够够取得奖励。

第四，发廊有必要让员工多参与工作的计划，因为，仅仅是参与本身，对员工也是一项专门好的奖励。

这项调查告知咱们：

员工内心要的奖励与发廊治理者正在实施的奖励，在很多情形下是彼此矛盾的，多数发廊对员工所做的奖励是成效很差的，而那些员工心中所期盼的奖励，大多数发廊反而没有做。

五种最有效的奖励技术：

①员工表现杰出时，发廊治理者亲自向他道贺。

②发廊治理者亲自写信称赞好员工。

③以工作表现作为升迁的基础。

④发廊治理者公布夸奖优秀员工。

⑤关于部门或个人在绩效上的优良表现，发廊治理者召开会议公布地奖励他们，并进一步鼓励士气。

事实上，非正式奖励不但有效，而且比正式奖励来得经济。

在某些情形下，最有效的非正式奖励方式有些是不需花一分钱的。

有的时候，利用适当的机会，由适当的人表达出真挚的感激，对员工来讲比加薪、正式奖励或挂满一墙壁的奖状、奖牌更具成心义。

（2）正式的奖励

尽管有些时候，正式奖励的奖励方法通常涵盖范围比较大也比较笼统，在激发员工士气方面，不如那些对个别员工的奖励来得有效。

可是，正式的奖励仍具有重要作用，因为，关于员工的一项重大成绩，正式的奖励能够表现发廊对该成绩的重视，而且正式奖励的寿命也比一样的非正式奖励长。

另外，若是在那些由发廊治理者出了一份非正式的奖励之外。

再加上一份正式奖励，也使得获奖人的成绩更能受到确认。

一个成功的正式奖励方法，应该注意八个要点：

①给每一个目标下明确的概念；

②发廊治理者要以身作那么；

③设定评断的标准；

④给予成心义的奖励；

⑤让员工参与奖励方法的设定；

⑥与员工之间要有清楚的沟通；

⑦奖励整个团队；

⑧目光放在长期的进展上。

温馨提示：

光是有奖励方法存在，并非表示员工就必然会很在意，也不保证它就必然能鼓励员工，或使员工感到知足。

因此应该如下治理奖励：

①奖励品应该配合得奖人的需求；

②保证奖励的合理性；

③奖励应有适当的时效；

④要以正面的态度谈论奖励的意义；

⑤突出奖的高贵地位；

⑥颁奖要公布；

⑦不要老王卖瓜，自卖自夸。

（3）特殊成绩的奖励

成立一个专门奖，并为那个奖取一个名称，来奖励员工的重大成绩。

成立一个奖，来夸奖员工在职责之外的特殊表现，送他一件名牌高级运动衫，把那个奖的名称写上去。

表现突出的人最喜爱他人测量他的成绩。

因为他人假设意外量，他就难以证明自己的杰出。

员工看到自己的尽力对发廊有所贞献，又看到发廊很重视他的奉献，以后自然会加倍尽力。

发廊治理者都期望他的员工能为发廊不遗余力，譬如提供好的方法为发廊节省本钱支出，或卖力为顾客效劳来为发廊制造利润，能够用到如此的员工，是发廊之福，发廊治理者也应当费尽心力找出一类别出心裁的方法，来感激这些员工，来奖励他们超乎寻常的尽力。

3、奖金是手腕，鼓励才是目的

案例：

一家发廊以年薪3万元雇了有一年工作体会的发型师阿豪，一年后阿豪表现优良，在年关考核后加薪至万元。

当工作满两年时，发廊将他的待遇调至万元，与其他两个五年工作体会的同事的薪水相较，仅仅差500元。

其中一个同事明白这件事以后，提出要求加薪，发廊未许诺，于是他跳槽到另外一家发廊。

从那个案例能够看出，奖酬高对本人有着正面的刺激作用，但是，最全然的并非在于奖金，而在于奖金背后对工作的认同与赞许。

从另一方面讲，部份人提薪有可能挫伤其他人的工作踊跃性，处置得不适当容易引发员工情绪的波动，更有甚者，会直接危及整个发廊的稳固性。

现在咱们发觉，奖金远没有咱们想象的那么简单，咱们不能只是停留在奖金上，而要弄清楚什么缘故发奖金，发奖金要用何种方式及及其作用如何？

原先奖金竟然这么复杂，其实咱们只需要记住两句话：

奖金是手腕，

鼓励是目的。

在治理进程中，奖金发放的目的确实是鼓励。

应不该当对员工进行奖励、如何进行奖励都必需围绕鼓励的成效进行考虑。

奖金的确信绝不是发廊老板拍脑袋拍出来的，更不是依照关系的亲疏远近而定的，而是要以员工的绩效考核为依据，综合参考各方面的心理反映，以达到鼓励的目的，固然奖金作为一种鼓励工具就有运用得是不是适当的问题，这其中涉及技术问题。

按一样的说法，随着工作体会的增加，工作效率相应提高，因此奖金所得相应增加。

于是，咱们一样看到的奖金序列往往是奖金随工龄成正比例增加，人们熬到必然年头就会有其相应的奖金。

4、处惩员工的原那么

处惩是一种有效的治理手腕，真正实施起来，对每一个发廊老板都不是件轻而易举的事。

处惩的目的在于向人们宣告错误行为的危害，从而使员工再也不重复那种销误行为。

处惩并非是无原那么随意进行的，它必需遵循其内在的规律性，非此不能发挥其本有的踊跃作用。

咱们以为，那个地址所说的规律、原那么应包括：

（1）惩教结合原那么

处惩本身不是目的而是手腕。

既然教育帮忙人是目的，那么，咱们实施处惩时，就必需做到二者的有机结合。

确实是说，处惩就必需与教育结合起来。

单纯的处惩很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，乃至会适得其反，进一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。

任何处惩都可不能像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞愧、苦恼。

这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。

尤其上进心很强、因过失而受罚者，心理的不平稳那么愈甚。

若是不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可能显现过激行为。

因此，实行惩教结合原那么，要求人们把处惩前、处惩中、处惩后的工作，作为一个完整进程。

一是实施处惩，必需依据事前制定好的发布于众的规那么。

也确实是说，任何处惩都必需是“有言在先”的，不教而诛，不但受罚者感到委屈，世人也会抱不平。

二是处惩中要进行很细致的思想工作，做到态度既严肃叉诚恳，道理既明了义实在，使其心服口服。

三是处惩后要切实使受罚者熟悉到自己错误的所在及危害，并帮忙其树立更正错误、继续前进的目标。

（2）处惩公平原那么

任何人都明白火炉烧红了不能碰。

在发廊中应该有如此一个“烫火炉”来整顿规章制度。

只要你一碰它，它马上就烫你。

对员工的错误行为，进行及时的处惩，在成效上比延时处惩要好的多。

烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部份，而可不能烫你的别处或烫你的全身不迁怒、不弄株连。

在发廊治理工作中，处惩犯了错误的员工应实事求是、就事论事，要对事不对人。

还有处惩要适度，过度的处惩确实是“迫害”，不但难以让人心服口服，更有甚者还会引发招架，惹祸上身。

在实施处惩之前，能够先与员工讨论具体情形，确信没有误解实情以后再责备部属的不足的地方，在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在于他不妥的行为，而不是他本人。

责备的重点在于改变部属不良行为，而不是羞辱他本人。

这往往需要发廊治理者发挥极大的自制力，不论你有多动气，你都不该乱发脾气。

处惩相关于奖励，民主公布更为重要。

秘密施惩，处惩就完全针对个人了。

咱们处惩的目的，不仅在于拯救教育犯错误的人，还为了教育群众。

处惩不公布，处惩就失去了本身的意义和价值。

在施惩前进行民主讨论，让群众参与，大伙儿一路分析当事人所犯错误的性质、程度、危害、缘故，能使大伙儿都受教育，从而达处处惩的目的。

民主讨论，也是处惩公正适度的重要保证。

（3）防微杜渐原那么

前人常说：

“勿以小善而不为，勿以小恶而为之。

”

人的微小善举，不必然要给予正式的奖励；但是人的微小的罪行，却不能不给予某种形式的处惩。

因为人的社会行为的不妥或过失，一样总有量的积存进程，能将问题解决在萌芽状态，而不是等问题堆积如山。

因此，优秀的发廊治理者，总能做到未雨绸缪，在部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或对初犯者予以适当的批评、惩责，以避免以后病重时下猛药。

（4）及时原那么

该原那么与防微杜渐原那么有紧密联系。

在突发事件下，处惩尤其要讲究及时性，尤其在群众心理互动频繁，情绪感染极快的情形下，处惩的实施更要分秒必争