中层管理人员培训课程.docx
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中层管理人员培训课程
中层管理人员培训课程
第一篇领导风格、管理魅力
第一章．独特的领导风格
一.前言：
一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素，因此，每个企业都要发展自己独特的领导力品牌。
例如，通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。
摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethicaltahavior）。
无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。
二.独特领导风格的表现：
（1）培养“高潜力”的管理人才的两种培养方式:
（A）聚焦高层管理者。
传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验，少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。
这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。
但这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立及员工良性循环关系的企业更是如此。
（B）全员参及的培养方式
此方式鼓励企业上下所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。
它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参及的培养方式若不是慎重地实施，也会导致混乱。
领导者需要用准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。
他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。
总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
（2）变化的环境，不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。
优秀的管理者应根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。
如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。
当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。
第二章．管理魅力----------用管理魅力去影响你的员工
一 .建立管理魅力的必要性
无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。
然而现实中，领导者和追随者总是难以步调一致。
越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为动力。
其实管理魅力也是可以学会的。
二．管理魅力
每个人都愿意听好话，而不希望别人对自己指手划脚，这是人之常情。
但身为主管，你的职位注定了你不得不经常扮演这一不太令人喜欢的角色。
怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢？
（1）批评方式要恰当，夸奖要诚实
诚实是夸奖的关键。
不管是父母对孩子，还是主管对下属，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。
子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，同时还会让你的下属心中纳闷：
“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加表扬，这是什么意思？
讽刺我吗？
”这种表扬实在比批评还糟糕。
（2） 评价下属的工作要清楚
描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。
一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。
及其说“小姜，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：
“小姜，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，及当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。
（3）期望要诚恳
“小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。
”“小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。
”不要小看这几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。
（4） “恩威并施”恰到火候
威就是严格、责备；恩就是温和、奖励。
下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。
你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
三.管理支招
1.作为主管，对“个性强硬”的员工如何管理？
解决思路：
如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。
员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。
针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。
再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。
2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力？
解决思路：
员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。
员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。
如果员工为您而干，外界很难利诱。
如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。
如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。
3.如今太难找到值得信任的员工了。
有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度？
解决思路：
如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。
要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。
不知己，何以知人。
4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？
解决思路：
大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。
负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。
要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。
一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。
5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤；如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办？
解决思路：
内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。
6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？
解决思路：
不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。
但不能用一般的“管理魅力”。
否则，不仅无效，还很危险。
这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。
7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？
解决思路：
自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。
这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。
对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力及职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。
四．领导人管理智慧格言
1、集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。
2、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人自动撤离。
3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
4、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
6、只参及行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
8、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
9、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
10、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
11、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
12、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
13、机会来临全力争取。
14、换人不含糊，用人不皱眉。
15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
16、制定跳起来才可能够得到的目标。
17、先于变化采取行动。
18、将员工的学习及晋升直接挂钩。
19、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
20、建立公司内部学校。
21、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
22、枪毙一切形式主义的官样文章。
23、随时准备全面分析对手可能采取的行动。
24、通过数字化使公司更加灵活。
25、让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
26、将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所有人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
27、管理越少，公司越好。
28、及员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
29、在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
30、官僚主义往往及形式主义为伴。
31、寻找有团队激励能力的人。
32、及控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
33、小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
34、不要以命令组织公司的运行。
35、及部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。
36、态度决定一切。
37、将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
38、生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。
39、旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。
40、不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
41、从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
42、通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。
43、一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
44、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
45、让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
46、鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。
第二篇成本控制
成本控制新思维：
战略成本管理
一、为什么需要战略成本管理面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。
但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。
其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。
对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。
图一：
企业成本冰山图二、战略成本管理如何实施从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。
（一）首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。
也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本的发生，从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。
这方面典型的例子就是联想和DELL。
联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。
但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。
因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
图二：
联想、DELL商业模式比较图
DELL是世界PC业的老大，核心竞争优势在直销管理体系
联想是中国PC业的老大，核心竞争优势在其分销管理体系
（二）其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。
对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。
这其中最主要的就是企业官僚成本。
官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。
在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。
从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。
虽然内情究竟如何，我们不得而知。
但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。
因此对于企业集团来说，如何选择集团管理模式，如何界定集团总部和下属企业之间的权责划分，如何对总部定位，各种管理职能如何划分，这些选择往往在很大程度上决定了企业的官僚成本水平。
一个不合适的集团管理模式，对企业意味着大量的沟通协调，或者过渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属企业事事需要请示，决策迟缓，从而丧失市场机会。
另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。
当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。
其实对于企业集团来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规划等职能也具有规模效应。
因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。
（三）最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。
迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。
企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不及企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。
从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。
价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。
因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。
对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。
首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。
对于企业各价值活动的发生成本包括：
企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。
对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。
在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。
在这方面典型的例子有，石油开采企业通过内部价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类似的，因此企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。
目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。
“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。
第三篇时间管理
目标管理：
赢得时间的技巧
世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。
这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括以下内容：
（1）制定目标。
如果你想把工作安排得更好，首先是先问问自己：
“我的目标是什么？
”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。
（2）制定计划。
一个领袖和一个随从的最大不同是：
领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。
一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。
（3）五层行动。
行动可分为五个层次：
a.重要又紧急。
b.重要但不紧急。
c.紧急但不重要。
d.繁忙。
很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。
e.浪费时间。
（4）巴莱多定律（也叫二八定律）。
巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。
我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。
有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。
这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。
那么，你将获得成功。
（5）定下期限。
帕金森有一条定律：
“工作会展延到填满所有的时间。
”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。
（6）追踪查询。
当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说：
“这些人是怎么回事？
”而是问自己：
“我是怎么回事？
我做了什么使这些人对我失信了？
”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。
假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。
第四篇执行力
一．中层管理者的角色定位
中层管理者是企业的中层执行者。
如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”，中层经理人既是执行者，又是领导者。
中层管理者的领导力是执行领导人意图的重要保障。
二.中层管理人员执行力的概念、本质、内容
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。
执行力的本质——领导力。
领导者的执行力还包括：
启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。
只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
三．如何提高中层管理者执行力
3.1．加强中层管理执行力的必要性
企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层及基层之间的一堵墙。
企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。
如果企业全体中层队伍的执行力很弱，及决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
可以这样说：
一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
3.2．执行力不强的表现：
企业中间层执行力不强具体表现在以下三个“度”上：
高度：
企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：
企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：
企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
3.3．要做个“服众”的经理人应具备及提高的八项执行能力：
领悟能力：
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力：
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，并一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。
在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好２０%的重要工作，等于创造８０%的业绩。
指挥能力：
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属及工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。
而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感及使命感。
要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力：
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接及间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：
控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力：
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调
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