精益信息化咨询调研报告.pptx

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中国中钢集团公司精益信息化规划调研诊断报告,目录,总部管控模式诊断,业务管理诊断,财务管理诊断,人力资源诊断,信息管理诊断,集团管理定位诊断综述,-专业化分工明确的前提下，各专业板块的发展次序、步骤还需要进一步清晰化-母子公司管控模式还没有根据各版块的特点和未来发展目标进行明确-母子公司管理架构体系的搭建正在进行之中-集团总部职能依然存在交叉重叠、职责不清，人人有责、人人无责的现象-集团职能部室的管控能力与未来管空控模式的要求和管控手段的要求还有差距-管控力度不完全到位影响了集团整体核心能力的培育和潜力的发挥-支撑管控体系搭建和体系正常运行的管控手段还需要重点加强,矿产开发,中钢集团各专业板块在专业分工逐步清晰的基础上，其发展次序、在集团整体发展中的定位和协作关系急需明确,纵向扩张,横向扩张,纵向扩张,横向扩张,现有业务,后向一体化,前向一体化,相关多元化,钢厂,分销加工,未来业务,钢铁原料贸易,钢材贸易,矿产开发,物流,金融,房地产,旅游,酒店,加工制造,科研、工程,？

重要性次序、相互关系、发展顺序、发展目标、集团角色、子分公司角色、激励政策,首先，集团总部与各下属单位之间的协作关系与管理职能尚未完全确定,集团公司对下属单位的管理体系没有完全梳理清楚,本次调研中发现，以上这些集团公司与下属单位的关系问题，中钢集团都没有彻底梳理清楚（比如对炉料业务板块的管理，具体参见中钢组织结构和子分公司名录）,其次，在集团总部各职能部室职责权限之间依然存在交叉重叠，人人有责、人人无责现象,第三，总部对下属单位运行现状的信息收集手段和信息收集范围有限，造成对真实情况的把握易出现不准确，影响决策与运营指导职能的发挥,对下属单位各方面情况的了解是否充分？

对下属单位各方面实际情况的了解是否准确？

从员工调查问卷的统计结果来看，有六成以上的员工认为集团公司对下属单位情况的了解既不充分，也不准确。

对下属单位情况的了解是集团公司管好下属单位的基础，在不了解信息的基础上，要对下属单位进行有效管控是非常困难的。

第四，集团对子公司管理手段单一，管理能力不足，在某种程度上有管理失控的潜在风险,目前集团总部对子公司的的主要管理职能：

财务、人事、投资决策、经营协调目前集团公司对下属子公司的主要管理范围是：

二级子公司,贸易,贸易支撑,科研,工程承包,在京,国内,国际,其他,战略指导与投资收益管理,每年对10家重点公司进行效能监查,第五，由于管控模式的不清晰，不仅总部的管理职能未能得到有效的发挥，,较高关联,中国中钢集团,贸易,总承包,其它,财务,人力资源,业务管理,投资,审计,资产处置,IT应用,贸易支撑,科研,中钢贸易公司中钢炉料公司中钢钢铁公司,中钢国际货运海外矿产中钢期货公司中钢投资公司,中钢工程公司中钢工程设计院中钢招标公司,六大科研院所,无关多元化公司,高度关联,中度关联,较低关联,没有关联,而且造成总部及各下属单位处于各自为战、一盘散沙状态，,集团,子孙公司,供应商、客户,专业总部,区域公司,职能部门,供应商,集团职能,集团高层,客户,信息孤岛,整个公司的管理最关键是要靠信息，但是由于整个集团一盘散沙，独立小实体林立，信息自我封闭，造成大量的信息孤岛。

客户“私有化”,对于以贸易为主的中钢集团，客户是公司最终要的一项资源，但是由于下属单位独自开展自身业务，不通过集团公司，下属单位对业务的管控也不严，结果很多业务和客户关系掌握在下属单位业务员手中，成为“私有客户”。

业务重叠严重,集团公司为下属单位提供支持很少，各下属单位各自谋生存，能做什么就做什么，做什么能赚钱就做什么，由于这些公司主业相近或相关，最终导致各公司间业务严重重叠。

埋下“定时炸弹”,集团公司对下属单位的监控力很弱，下属单位在不申报或伪申报的情况下，滥用担保，对外投资，成立第三方公司等方法损害集团利益，给集团公司埋下“定时炸弹”。

这种现状严重影响和束缚了集团核心能力的培育和整体优势的发挥,各下属单位各业务部门之间各自为战，关联业务未形成相互支撑和客户、行业资源的有效共享，整体实力未能有效发挥业务范围广泛，未能完全突出重点和各业务版块的发展方向，影响核心能力的培育业务网络布局、业务权限划分未能完全体现资源优化原则和集团优势的发挥，存在内部竞争现象母子公司间、总部与下属单位职能部室之间间内部信息沟通渠道单一，信息采集手段落后，对于提升管理效率、培育协同作战能力带来较大难度,目录,总部管控模式诊断,业务管理诊断,财务管理诊断,人力资源诊断,信息管理诊断,业务管理诊断综述,员工的“等、靠、要”心态没有能够完全消除，市场竞争危机感和竞争意识需要进一步加强各下属单位之间缺乏协同作战和客户、行业资源的有效共享，对于资源的利用效率和体系运行带来极大影响业务运行过程中缺乏规范化、标准化的运做管理体系资金流、实物流、信息流之间缺乏有效集成，三流分离的局面既约束了部门间相互协作的职能发挥，又无法有效规避业务运行过程中的风险,首先，集团的业务发展在意识上过渡依赖政府资源，“等、靠、要”的心态没有完全消除，员工的市场竞争危机感、竞争意识需要加强,中钢集团目前的主要优势集中在（最多选3项）,中钢集团过去取得成功的关键因素主要是（最多选3个）,政府改革后，冶金部和冶金局先后被撤销，中钢集团划归国资委管理。

中钢集团原有的部委和政府支持基本上没有了。

国资委有进一步缩减直管企业的数量，这对中钢集团形成了相当大的威胁。

国家各种进外贸经营权也正在逐步放开，越来越多的企业有权进行进出口业务。

这几年来，中国钢铁企业迅速崛起，直接参与贸易越来越多，中钢集团原有的优势正在丧失。

国外矿产资源把部分被少数几大公司垄断，国外资源的开发难度越来越大。

其次，集团对下属单位的业务管理范围虽然相对全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影响了管理职能的发挥和决策的及时、准确程度,投资决策：

集团及子公司重大投资管理下属单位投资立项报告经营协调：

子公司经营情况统计下属单位申报的经营快报财务:

重点子公司资金管理、资产管理、预算管理、税务筹划下属单位财务报表等人事:

子分公司班子绩效管理业绩考核,集团,二级公司,三级公司,四级公司,级公司,在京公司,京外公司,在各下属单位的业务经营运作过程中，缺乏对中钢集团整体资源的整合、利用，造成集团整体优势在业务开拓方面的支撑效益没有发挥,资料来源:

中国冶金进出口总公司企业基础材料（2003年度）中国钢铁炉料总公司企业基础材料（2003年度）中国冶金钢材加工公司企业基础材料（2003年度）,中钢集团下属各子分公司独立开展业务，造成子分公司与客户/供应商的侃价能力降低。

如果中钢集团能够将这些子分公司业务进行有效整合，统一品牌跟对方进行交易，这样这些子分公司的侃价能力将增强。

2003年前，下属单位之间业务交叉重叠严重，造成内部恶性竞争，对集团的业务体系运行和资源利用效率带来了极大的影响,五大供应商名单,中国钢铁炉料总公司,中国冶金钢材加工公司,资料来源:

中国钢铁炉料总公司企业基础材料（2003年度）中国冶金钢材加工公司企业基础材料（2003年度）,是否存在内部争夺客户现象？

2003年前，下属单位各自为战，业务重叠严重，恶性竞争，集团整体合力没有得到发挥。

第三，目前下属单位迫切需要建立规范化、标准化的业务管理体系，从业务运作过程中加强风险意识，从源头上规避潜在风险，从而提高管理效率,部门经理,业务人员,公司领导,财务部门,需求审核,发现需求,口头沟通,需求审核,口头沟通,判断合同是否100万,执行合同草签,合同存档,每年年底才归档到综合部,Y,Y,Y,N,N,N,各种业务信息可能只掌握在业务人员手里对业务没法进行及时地跟踪和反映,合同签订与审批流程,合同审核,合同审批,N,N,在合同签定前的审核环节缺乏与财务部门的信息共享和法律部门的合同条款审核，资金支付、法律条款的风险从源头没有进行规避；在保证响应效率的前提下，建议实现合同分级管理。

在业务处理的过程中，业务信息与财务信息各自运转，缺乏信息之间的共享意识和共享流程，割裂了财务与业务之间的必然联系，造成财务管理会计的职能基本缺失,业务人员,供应商,仓储方,客户,电话通知或传真,发货,安排接货,电话通知或传真,以供货商质量等级为准,接货,实物仓储保管,没有有效单据的传递,口头通知或传真,记录,业务员台帐（各自记录）,发货,开始,通知发货,电话通知或传真,数量时间接货人,验货,质检单磅码单,实物交接上缺乏规范、统一、标准的单据与信息，在实物流转和信息、财务凭证之间缺乏有效集成，无法保障准确性。

实物进出缺乏与财务部门的共享。

信息存档基本停留在业务人员手中，在进行资金支付或发票开取时才能够与财务人员共享，不仅分散了业务人员的工作精力，而且造成了财务对业务执行情况的不全面了解，财务对业务的支持功能也无法有效发挥。

通过第三方仓储的合同执行流程,在货款支付环节，财务和管理层缺乏对支付等级、支付周期的审核,部门经理,业务人员,总经理,财务部门,审核,货款支付审批单,审核,供应商,制单,开始,合同发票,真实性平衡部门资金支付,平衡公司资金支付,确定支付币种,审核,支付货款,凭证生成,N,N,N,Y,Y,Y,货款支付流程,缺乏对于合同条款适应度的审核，对于供应商等级的考核空缺。

合同执行情况的信息来源单一。

财务部门主体负责的资金流向、业务部门主体负责的实物流向、管理层与执行层之间、客户商/供应商与企业之间的信息流，存在三流分离、管控不到位现象,供应商,客户,物流,业务过程信息流,资金流,中钢集团,在货物发生转移的过程中，实物交割的票据与财务部门没有及时共享，造成物流和资金流、财务与业务之间的信息流不能完全对应，缺乏审核校验的功能。

资金收付过程与物流、业务过程信息流没有同步进行，财物人员、业务人员之间的信息共享较弱，一方面影响了财务对业务的支持响应能力的发挥，另一方面也降低了财务部门对业务风险控制的职能。

业务员,财务部,管理层,目录,总部管控模式诊断,业务管理诊断,财务管理诊断,人力资源诊断,信息管理诊断,财务管理诊断综述,在重点子公司管理上实现了财务集中管理（包括资金管理、资产管理、预决算、会计核算与分析、税务筹划、财务负责人任免等），但管理职能的效率发挥和管理幅度需要进一步强化实行了全面预算管理体系，但对预算管理目标的制定和预算执行过程中缺乏有效监控和考核，造成集团内部和下属单位预算体系效益发挥欠佳，预算流于形式供应商/客户商资信等级管理财务部门基本缺失，财务的管理会计职能和业务运行风险控制职能方面的发挥受到约束实物管理方面完全依赖业务人员的模式，容易产生实物流向与财务部门资金、信息流向之间的脱节，存货管理和资金管理方面存在由于信息不对称带来的风险财务部门在应收账款、存货管理方面需要通过管理手段的提升和管理范围的明晰，强化管理职能的发挥，在业务运作（担保、资金支付等）风险控制方面需要从管理意识和管理手段方面双向加强,控制效果,内部控制体系,（授权与监控）,会计核算体系、信息系统,目标成本责任成本,成本分析,预算定额,预算执行信息,资金使用,资金风险效率信息,授权内审,资金使用,资金使用信息,核算控制,执行控制,分析评价,考评调控,计划,全面预算管理,业务流程,资金管理,资产价值变化,变动及效用分析,构筑基于业务流程的、完整的集团财务管理体系是实现集团价值最大化的基础,成本管理,资产管理,指标与集团战略意图关联度低,目前中钢集团主要预算效绩指标体系未能体现集团的战略目标和意图，基本上还是简单沿用对企业规模、利润和业务量等经济指标，对下属单位的持续发展和核心竞争力的培养指标完全没有体现，从而预算指标没有对经营部门起到充分的指导与推动作用。

预算执行缺乏与流程的结合,业务流程中财务缺乏与业务结合的环节，导致预算只能成为年初的一纸空文，无法真正发挥业务指导、资源保障的作用,信息采集手段单一，预警职能缺位,对预算执行结果的考核流于形式，考核比重占集团对子公司绩效考核的权重比例较小，难以发挥约束作用；考核结果的分析基本处于缺失状态，既没有发挥指导未来工作改进的作用，也没有发挥当期奖优惩差的职能。

预算外行为的考核力度弱，无法保障预算执行效果,-缺乏对预算执行结果的深度分析，没有部门对整体预算执行情况进行跟踪，无法对下年度预算编制起到借鉴和提高的作用。

预算编制的精确度和准确度难以得到有效提高,编制,执行,监控,考核,调整,首先，预算指标体系未能完全反映集团战略意图，预算流于形式，对实际运作管理基本没有指导作用，中钢集团需要建立具有弹性和与内外部环境相适应，对业务具有实际指导和控制作用的预算体系,-业务数据的时效性和准确性得不到保证，增加了预算执行监控的难度；预算完成情况完全按照时间进度来衡量，不能体现行业差异；只关注累计完成情况而忽视当期完成情况也不利于对出现的异常情况及时作出及时反应。

执行结果分析与预算制定存在脱节,客户商,业务人员,部门经理,财务部,总经理,供应商,提出采购需求,100万,采购合同,签订采购合同,Y,N,审批,Y：

100万,Y,签订采购合同,发出发货通知,安排发货通知客户方,传真,验货,质检单、磅码单,审验单据,协商解决,Y：

亏吨,单据存档制单,Y,时间、地点、品规,审核,审批,确定支付币种,货款支付,凭证生成单据存档,合同、发票、质检单、磅码单,合同、发票、质检单、磅码单,发票,发票、磅码单质检单,合同存档,其次，财务与业务运作脱节，不仅难以发挥财务风险控制的职能，更无法适应业务运作效率的需求,原因：

-财务人员不参与合同审核，无法在源头控制资金风险-合同签订后存档在业务人员，财务部门资金管理职能形同虚设-货款支付审核缺乏与合同条款的比对，财务人员履行支付行为，资信管理不到位，容易造成经济损失-合同始终在业务人员处存档，按年度归档到综合处，财务无法率行应付帐款的管理职能-业务人员承担行政事务处理，分散精力,后果：

-财务资金管理职能形同虚设-财务无法有效支持业务部门的风险管理与资金需求,净资产收益率在2002年后有比较大的增幅，但总体上来说中钢钢铁公司盈利能力并不高总体上中钢钢铁公司偿债能力比较弱，特别是速动比率2003年达到0.622，短期偿债能力非常弱总体上中钢钢铁公司营运能力有一定的减弱,第三，财务部门管理会计的职能需要进一步加强，特别是针对财务指标进行的趋势分析和风险预警方面（例如钢加公司财务指标分析）,净资产收益率在2003年后有很大的增幅，主营业务利润率和资产收益率也有比较大的增加，但中钢贸易公司的净资产收益率增幅明显不匹配，说明负债增加也很快资产负债率快速上升，流动比率和速动比率迅速下降，总体上中钢贸易公司偿债能力比较弱2003年总资产周转率与应收帐款周转率均有一定的上升，说明总体上中钢贸易公司营运能力有一定的增强,进出口公司财务指标分析,净资产收益率在2003年后有很大的增幅，主营业务利润率和资产收益率也有比较大的增加，但中钢炉料公司的净资产收益率增幅明显不匹配，说明负债增加也很快资产负债率、流动比率和速动比率相对稳定，总体上中钢炉料公司偿债能力比较弱2003年总资产周转率与应收帐款周转率均有大幅的上升，说明总体上中钢炉料公司营运能力快速增强,中钢炉料公司财务指标分析,目录,总部管控模式诊断,业务管理诊断,财务管理诊断,人力资源管理诊断,信息管理诊断,人力资源管理诊断,-集团目前的人力资源绩效管理体系在员工能力发挥方面已经达到了一定的满意程度，但在对于集团未来发展的适应方面和储备方面还需要加强-集团虽然建立了相对完整的绩效考核体系，但绩效考核职能分散在不同的职能部室，缺乏统一归口的负责部门和对绩效结果进行深入分析的职责承担者-由于绩效考核职能的分散，考核指标的设置没有能够完全体现出集团的战略意图-集团职能部室的考核存在“平均主义”的现象，易造成“激励失效”后果，对发挥集团的管理职能和管理人才培育具有一定的潜在风险-人才作为集团未来的核心资源之一的战略定位必须强化,目前人力资源体系的运行取得了较好的员工满意度,与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？

与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？

与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？

通过对员工的调查，我们发现目前中钢集团超过50%的员工都对自己的薪酬比较满意，同时只有25%的员工认为自身的能力没有得到有效发挥。

从这两点可以看出，中钢集团的人力资源职能发挥在员工的满意度方面基本实现了管理目标，员工对目前的执行情况相对满意。

您认为您在目前岗位上的能力是否得到了发挥？

但是，作为人力资源管理职能重要一环的绩效考核的目的是在员工满意的同时，需要使组织各岗位的绩效得到真实的评价，借助有效激励手段使其获得有效激励，进而确保整体组织目标的实现,高,低,努力,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,激励的作用,绩效管理的综合激励理论模型,满意感,感觉到的公平激励,准确的工作绩效评价是有效绩效管理的前提；,通过准确的绩效评价并采取有效的激励手段提高集团各岗位的协调性，促使集团各部分的努力方向与整体发展保持一至，加快整体目标的实现。

组织目标实现,组织绩效大幅提高,组织绩效有所提高,组织绩效下降,组织绩效无明显变化,努力方向与组织目标的一致性,工作努力程度,高,低,首先因为中钢集团整体的考核体系执行归属在不同的职能部门，缺乏归口部门对整体的绩效结果进行全面分析，在强调了协同性的基础上，出现了部分职能的管理真空,现状,述评,目前，集团考核分裂工作为两个部分，对二级子公司人事考核明显不足，总部人力资源部不掌握二级子公司负责人业绩考核指标的具体设定和具体评定工作，由经营发展部具体确定对子公司的业绩考评，以子公司整体业绩代替子公司负责人的业绩考评；经营发展部出发点在于，依靠子公司上报业务开展情况做出评价；人力资源部出发点在于对子公司负责人的能力、态度、素质等方面作出评判；出发点不同，造成对整体工作的不统一、不协调；,人力资源部设置职能部室的考核内容、考核频率，收集考核评分，作出考评,人力资源部不负责、不了解下属子公司的业绩考核指标设定,职能部室考核：

职能部室考核由总部人力资源部全面负责，设定考核指标，组织考核工作开展,子公司考核子公司考核工作，主要由经营发展部设定考核指标并负责组织考评工作，人力资源部仅开展针对人事任免的民主测评,资料来源：

内部资料分析,考核职能的分割和信息无法共享，造成人力资源部门在绩效管理方面职能发挥受到约束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撑，影响了考核频度、考核范围和考核精度的选择,现状,述评,经营发展部,考核内容,以子公司经营业绩考核子公司领导人,对子公司领导人进行能力、态度、素质考核,人力资源部,考核主体,考核频率,目前为一年一次,在子公司负责人任期前开展，一般周期为2-3年年度采用抽查方式,考核方式,经营发展部组织，各职能部室参与,民主测评、个人谈话,应用,向人力资源部转递考核结果，用于确定子公司的工资总额及分配,子公司人事任免,对子公司考核：

经营发展部负责二级子公司负责人的年度业绩考核，人力资源部仅负责二级子公司领导人事考评，而且采用抽查方式；人力资源考核指标制定没有能与集团的战略意图和战略执行重点进行有效结合；由于考核手段和考核素材的采集缺乏有力的工具支持，导致考核范围和频度不能达到集团战略和管控的要求考核工作在不同部门之间的分割，信息未能实现共享，导致考核结果的深入分析和绩效管理的职能不能有效发挥,资料来源：

内部资料分析,对子公司领导人进行,投资企业部财务部,目前为一年一次,其次，目前下属单位负责人的业绩考核指标未与集团总部经营战略相挂钩，这使得考核体系目标难以反映战略导向，对战略执行的支撑作用受到限制,子公司战略发展方向,子公司财务指标,各子公司负责人综合考核指标体系,中钢集团发展战略,对子公司负责人推进各项考核,子公司各项业务指标,子公司内部运营指标,。

。

在集团公司中，子公司负责人考核指标的确定应全面考虑子公司的短期发展和长期发展；集团总部目前采用的考核体系，从考核内容来看，更多关注的是子公司整体短期业绩的衡量，既不能全面反映出子公司的整体运营情况，相应难以真正反映子公司负责人本人的经营业绩。

集团经营发展部目前对子公司的年度考核指标设置完全为营业收入、利润等财务指标，而相应内部运营、学习发展等更为体现企业长远发展潜力的指标相应缺失；反映出集团对子公司负责人的考核偏重于短期效应。

集团绩效考核现状,述评,资料来源：

内部资料分析,集团总部职能部室的考核虽然已经展开，但结果却陷入过度平均主义，导致“激励失效”现象的发生,考核结果过于平均，基本在同一层级，没有体现出考核结果应有的结果分布，这一方面有可能是在职能部室考核指标设置上缺乏针对性，或定性描述与定量目标之间不匹配造成；另一方面也可能是考核主体和考核范围、考核方式的选择上需要进行调整。

第三个原因有可能是考核对于晋升、收入等方面影响较小，使得考核流于形式。

集团人力资源部组织各职能部室，从工作业绩、工作态度、工作效率、协调、学习创新等方面进行综合评价;2003年，集团各职能部室的各项考核指标值都为4分以上，评定等级均为较好。

现状,分析,资料来源：

内部资料分析,根据调查问卷的数据，我们发现影响考核体系发挥作用的原因主要集中在部分考核指标的设置和考核的结果应用方面,考核是否全面？

考核是否客观？

业绩考核,能力考核,态度考核,品德考核,资料来源：

调查问卷,对您的考核结果在多大程度上会影响您的收入？

针对下属单位的考核结果，中钢集团有无采取充分的奖惩措施？

-只有33%的员工认为目前的考核制度对员工收入有很大影响；而且只有17%的员工认为针对考核结果,集团采取充分的奖惩措施。

-根据从品德、业绩、能力、态度四个方面的考核分析而言，员工在能力考核和态度考核方面的满意度相对较低-而有79%的员工都认为有必要加强考核，引入新的竞争机制,您认为中钢集团有必要加强考核，引入新的竞争机制吗？

第三，中钢集团目前还停留在人事管理阶段，没有从战略的高度清晰定义人力这种特殊资源,管理内容,管理方式,管理理念,档案关系、人事关系、劳动保护、工资调整等事务性工作,人事管理只是人事部门的管理，忽略高层经理人员与直线人员的人事管理职责。

属于静态管理形式,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本。

工作涉及到人力规划、招聘薪酬、考评、发展、整合和调控的全过程,人力资源的重要性日益凸现全员参与的人力资源管理。

属于动态管理形式，强调整体开发,人力资源是一种稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具。

中钢集团目前的管理,适应战略的人力资源管理,管理手段,手段单一，以部门内数据应用为主，很难保证及时、准确、完整的信息提供,手段多样，信息技术与分析模型的有机结合。

及时、准确提供决策依据,目录,总部管控模式诊断,业务管理诊断,财务管理诊断,人力资源诊断,信息管理诊断,信息管理诊断综述,对信息作为集团重要资源的价值认识不够，对信息的重视程度不足，简单将信息管理停留在了数据统计的层面由于信息采集手段相对落后、信息采集流程不规范，导致信息采集结果方面的准确性、及时性、标准化方面存在问题集团缺乏统一的信息标准，对信息的采集、管理和挖掘、共享造成困难IT能力与IT资产状况与同行相比存在一定的差距，对集团战略执行、业务运行过程管理、风险预警方面的支撑职能需要尽快强化,首先，集团对于准确、及时的获取下属单位的运营信息手段单一，信息质量保障程度低，无法为管控和决策提供支持。

标准化,观念,采集,存储,共享,利用,比如：

光宝钢一个客户有好几种名称，没有统一的代码,信息的利用程度很低，即使对现有的少量信息，有没有充分利用。

其次，由于缺乏信息采集的规范化流程和信息的标准设定，存在同一信息多次采集现象，不仅造成重复劳动，而且易可能造成由于信息源点不同带来的前后信息内容不一致,业务人员,财务部,经营发展部,办公室,不同的职能部门向业务人员采集统一信息,统一的数据库,财务部,经营发展部,办公室,业务人员,如果建立统一数据库，用数据总线集成，结果就不一样,数据统一减少劳动,重复劳动提高数据不一致性