某大型化工企业人力资源分析报告.docx
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某大型化工企业人力资源分析报告
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人力资源分析报告
为了更好的促进公司人力资源管理工作，更加流程化、规范化、科学化，充分完善人力资源管理的各项基础工作。
行政人资部于2017年12月开展了公司内部人力资源管理调研工作。
本次调研工作从职位分析评价、薪酬激励、绩效评价、培训开发等几方面，通过调查问卷的方法对公司的人力资源管理工作的现状进行调研分析。
最终形成以下报告，本报告包括三部分即人力资源状况、调研分析、改进方案。
第一部分：
人力资源状况
一、总体结构
公司截止2017年11月底在岗人员352人其中：
1、中高层管理人员：
33人占总人数9.4%
2、一般管理人员：
68人占总人数19.3%
3、销售人员：
99人占总人数28.1%
4、技术人员：
27人占总人数7.7%
5、一线生产人员：
111人占总人数31.5%
6、实习人员：
14人占总人数4%
中高层人员：
33人
一般管理人员：
68人
销售人员：
99人
技术人员：
27人
一线生产人员：
111人
实习人员：
14人
二、中高层人员结构分析
图表分析：
从年龄结构图来看，公司中高层管理人员30-40岁区间人员分布较大，占总数的51%，说明公司管理人员分布基本合理，逐步向年轻化趋势发展；就专业程度而言，工商管理专业占比31%，说明在提升中高层管理人员管理的专业技能方面，我们还有很大的提升空间；从学历和职称结构来看，大专人数以及无职称人数占比达（50%-60%），因此，学历水平及职称的提升是下一步工作的重点。
三、管理人员结构分析（行政、计财、安环、供应、家委会、公寓楼、各厂核算员、主管、设备员）
25岁以下
3人
26岁-30岁
7人
31岁-35岁
13人
36岁-40岁
15人
41岁-45岁
14人
46岁-50岁
9人
51岁-55岁
7人
本科11人
大专12人
中专8人
高中28人
初中9人
图表分析：
就目前现有管理人员年龄结构来说，30-45岁各阶段分布基本均匀，但年轻的管理人员（26-30岁）数量有待提升；从学历结构来说，管理人员普遍集中在高中学历（41%），专业教育层次较低，需要继续深造提升管理能力和专业素养。
四、技术人员结构分析（技术中心、氟树脂、质管部）
45岁以上2人
41-45岁3人
36-40岁5人
31-35岁7人
26-30岁8人
25岁以下2人
20年以上3人
16-20年2人
11-15年6人
6-10年1人
5年以下15人
硕士1人
本科7人
大专9人
中专8人
高中2人
中级4人
助理工程师7人
技术员3人
无职称13人
图表分析：
公司技术研发人员年龄结构分布基本合理，26-35岁区间占56%，说明公司现有技术人员趋于年轻化，富有创新与活力，但同时也缺乏足够的经验；从入职年限来看，公司技术人员5年以下厂龄占比较大（占56%），流动性较大，也成为人力流失的隐患；目前公司技术人员本科及以上人员占比仅为30%，且无职称人员占比高达48%，说明在技术人才培养以及职称技能提升方面应着力提升。
五、销售人员结构分析（***部、**剂、市场1-6部、项目部、建涂*）
25年以上1人
21-25年1人
16-20年9人
11-15年4人
6-10年11人
1-5年73人
46-50岁3人
41-45岁6人
36-40岁16人
31-35岁15人
26-30岁38人
25岁以下21人
本科16人
大专59人
中专12人
高中12人
图表分析：
公司销售人员年龄机构分布基本合理，年轻业务员与老员工比例协调，优势互补，既发挥了年轻人活跃的思维和强大的创新能力，也体现了老业务员丰富的实战经验；公司销售人员大专及本科占比76%，结构分布基本合理，能够满足现有需求。
六、生产人员结构分析（*****、******、*****、****漆）
25年以上5人
21-25年16人
16-20年18人
11-15年14人
6-10年13人
5年以内45人
50岁以上2人
46-50岁9人
41-45岁25人
36-40岁30人
31-35岁20人
26-30岁14人
25岁以下11人
大专6人
中专26人
高中48人
初中31人
图表分析：
一线生产人员是我们公司的骨干群体，这也决定着我们生产任务的完成以及年度经营计划的实现。
从厂龄来看10年以上的占比达47%、年龄36-45岁占比达49%，公司生产一线职工整体趋于老龄化，年龄结构出现断层。
不利于公司长久发展，进一步培养年轻员工是公司未来发展的基石。
从学历角度看整体学历偏低，不利于知识的积累和沉淀。
七、内退保障分析（内退、下岗*）
注：
以上数据以2017年11月工资和社保基数。
人均17325元/年
八、入职离职
2017年新入职人员：
76人，其中
*****事业部：
45人占比59%
其他人员：
12人占比16%
制漆厂：
7人占比9%
****厂：
3人占比4%
行政****部：
2人占比3%
市场*部：
2人占比3%
市场*部：
2人占比3%
市场*部：
1人占比1%
****厂：
1人占比1%
*****部：
1人占比1%
2017年离职人员：
35人，其中
*业部：
11人占比31%
其他人员：
2人占比6%
*厂：
6人占比17%
*厂：
5人占比14%
*人员：
6人占比17%
*中心：
2人占比6%
*厂：
2人占比6%
*厂：
1人占比3%
通过以上对比入职、离职人员以销售、制漆占比高，人员流动频繁，*事业部尤为突出，几乎每月都有入职和离职人员。
第二部分：
调研分析
为了全面客观的了解公司人力资源管理现状，完善现有人力资源管理体系，行政人资部特向全体员工发放问卷调查表，此次调查主要针对中高层、员工两方面做调查问卷，针对人力资源工作通过不同角度、立场的调查，使我们更全民、更充分的掌握现有管理工作的存在问题以及改进方向，提升人力资源管理水平。
一、工作分析、定员定岗、岗位说明书
行政人资部面向公司（包括中高层管理人员在内）的228名员工做了调查问卷。
根据“您认为目前的岗位职责划分如何”一题的回答统计结果表明，公司内部有87.8%的员工（包括管理人员）对自己部门内部岗位职责的划分非常清楚、比较清楚或基本清楚，但仍有12.2%的员工（包括管理人员）觉得内部的岗位职责划分不清楚或非常不清楚，详见下图。
图1-1公司员工对岗位职责的清楚程度
图1-2公司各部门对岗位职责的清楚程度
从上图可以看出：
在生产制造厂中，有20.9%的员工对自己的工作职责不清楚或非常不清楚，这对公司整个生产的正常运转危害极大，因为员工对自己的本职工作都含糊不清，那么我们精细化生产就无从谈起。
另外，值得注意的是，在公司的中高层领导中，也有12.5%的管理人员对自己的工作职责不清楚，这与公司向来提倡的科学化管理是背道而驰的，因为我们难以想象一个对自己的工作职责都不了解的管理人员能够带领本部门员工去实现组织目标。
这一方面同时也反映出公司对部门职责的界定缺乏科学性，另一方面可能是因为公司高层经常给部门中层领导指派临时性的工作任务，使他们无所适从。
如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的岗位说明书文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项改革都难以深入。
在本次调查中我们还可以看出，管理人员就本部门员工的工作能力和学历水平的评价也是有一定局限的，例如对中高层调查“您认为本部门员工的工作能力如何”一题中，有13%的中高层认为自己的员工工作能力是勉强胜任的；而“您认为本部门员工的学历水平如何？
”一题中，有30%的中高层认为自己的员工在学历水平方面是勉强胜任的，而在对员工的调查问卷中“您觉得自己的经历和能力与现在的职位如何”一题中，有22.9%的员工认为自己对目前的工作有点力不从心或不适合，这说明我们公司在人员任职资格要求和现有员工专业能力培养方面应有很大的改进和提升空间。
二、绩效考核
针对现行的绩效考核方案，结合调查结果表明大部分中高层对现行的绩效考核方式的激励效果基本认同，但仍有17%的中高层觉得公司现行的绩效考核方式对员工的激励效果不明显。
在对员工的调查当中，就“现有的考核结果对您工资收入的影响如何”一题中，有40.3%的员工认为现有的考核结果对自己的工资收入小幅减少或大幅减少，详见下图。
图2-1公司现有考核结果对员工收入影响程度
图2-2公司现有考核结果对各部门员工收入影响程度
从上图可以看出：
现行的绩效考核方式对各部门员工来说，收入均有小幅或大幅减少（占总数的40.3%），收入明显增加及小幅增加的占21.4%,说明我们现行的绩效方案对员工的考核大于奖励，对员工的激励效果不明显。
三、员工培训
我们对员工就培训需求的迫切程度进行了调查，其中60%的员工明确表示有非常迫切或比较迫切的培训需求，期望通过掌握更专业和广泛的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈（见图3-1、3-2）。
我们在公司组织的各种培训中，61%的中高层管理人员觉得培训学到的知识对本部门员工实际工作帮助非常大或比较大，但仍有13%的主管认为培训知识对员工实际工作帮助不大（见图3-3）。
图3-1员工对培训需求的迫切程度
图3-2各部门员工对培训需求的迫切程度
图3-3主管认为培训对员工实际工作帮助大小
通过调查发现，员工除了对培训的需求以外，还对培训的有效方法、培训时间、频率以及培训地点等方面结合自身的实际提出一些宝贵的意见和建议。
例如：
调查中有33.8%的员工认为拓展训练是最有效的培训方法，34.2%员工认为邀请外部讲师到公司授课或参加外部培训机构的公开课培训效果比较有效；在培训时间方面，有54.3%的员工认为时间安排在周一至周五下午培训，并且有52%的人认为每月培训一次比较合适；在下年度培训工作重点方面，中高层管理人员以及基层员工对岗位专业技能、团队意识与协作、职业心态与素养、职业生涯规划以及办公软件等方面均有不同程度的需求。
同时在培训方面，我们也收集到很到比较好的意见和建议，例如：
建议公司培训时要和被培训人员沟通，寻求培训的需求，按需求培训效果最好；对公司培训需求做调研，依据需求做培训计划，对培训的效果做评价，由行政人资部负责全厂职工的培训指标，而不是由每一个部门来做；参加专业知识、技能讲座的学习参观，学习其他企业先进管理方法；公司因针对不同专业或岗位应有针对性的培训，对基层员工也应有更好的职业生涯的培训以及公司高层不定期的座谈与周围同事的交流等，这些建议都为我们今后的培训工作设定了比较好的努力和发展方向。
四、薪酬分析
1、工作量与收入对比
54%员工认为工作付出与收入不成正比，其中80%集中在生产与职能。
2、薪酬与岗位级别、工资涨幅
69%的员工认为岗位级别与薪酬基本合理，60%的员工对薪酬的涨幅基本满意。
3、工资发放透明度
80%的员工希望薪酬透明。
4、公司薪酬分配机制
90%以上的员工认为目前的薪酬制度是向勤奋及优秀的员工倾斜，按劳按岗、兼顾绩效表现绩效来分配的。
5、员工辞职主要原因
70%以上员工认为员工辞职主要是因为劳动强度大、工作压力大、薪酬不满。
6、公司薪酬制度对人才吸引
70%以上员工认为现有的薪酬制度对人才的吸引性一般和差。
7、员工的工资级别
60%以上的员工不知道。
8、社会保险是否满意
50%员工满意，16%不确定，34%不满（主要集中在生产），说明政策宣传欠缺。
9、假期制度和安排
对假期制度和安排不满意超过43%，且集中在生产（59%）和职能部门（21%）。
10、部门领导与员工沟通
60%以上员工没有与部门领导沟通或探讨过。
11、公司薪酬制度科学性
30%员工认为目前薪酬制度合理科学，38%员工不了解，32%员工认为不够科学合理。
12、薪酬与工作关系
多数员工认为有了工作生活充实并获得合理报酬。
五、劳动合同法与职称
1.我们对员工就关于劳动合同法的了解程度进行了调查，59%的员工对劳动合同法比较了解，其中生产系统占12%，职能科室占15%，销售部门占11%，研发部门为21%；但还有41%的员工对其不是很了解。
2.职称
据统计公司拥有职称人员占公司总人数的14.5%，公司现有职工中高级职称5人；中级15；初级23人，员级8人；2017年申报未批复人数为9人；其中助理工程师4人，工程师5人。
员工专业技术职务结构表
职称
高级
中级
初级
员级
全计
人数
5
15
23
8
51
工程类
3
7
18
7
35
会计类
1
8
1
10
其他
1
4
1
6
根据本次对关于建职称体系的实际调查情况来看愿意公司建立完善的职称体系及通过职称来提升自己的为63%其中生产系统占12%，职能系统占14%，销售系统占18%，研发系统占19%。
第三部分：
改进方案
一、全面工作分析，明确岗位职责，建立科学合理的任职资格
工作分析是人力资源管理的基础工作，是一项科学性、技术性很强的工作，公司的岗位职责只有依据工作分析的科学规范进行，才能有效的应用于各项人力资源管理职能工作。
首先，我们要对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门各个岗位并且有针对性的进行岗位描述，明确各岗位的权力、责任和义务以及各岗位之间的相互衔接，制定出科学、客观、合理的岗位职责。
根据各岗位职责进行任职需求分析与评价，建立科学合理的任职资格要求，为公司的招聘、用人和培训工作提供正确指导依据。
二、建立培训体系，切实执行到底，不落空、不敷衍
首先，通过分析调查结果表明，员工对培训需求的迫切程度是相对较高的，但是结合以往的培训现场实际以及培训效果来说，体现培训的积极性不高，效果也大打折扣。
为此，我们要从基础做起，充分收集员工的培训需求，全面进行需求分析，结合公司战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。
此外，还要加强对员工绩效进行分析，根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素，分析员工工作中存在的问题、欠缺基本技能，明确培训目标，结合岗位职责与要求，因岗制定培训计划。
同时，结合培训效果评价，确定培训内容，选择受训人员，及时增加或调整培训计划，建立适合公司发展需求的培训内容体系，致使培训起到应有的作用。
其次，公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能和安全环保方面的，而忽视对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使工不善于与客户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；缺乏创新精神和合作精神，致使人际关系紧张，不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。
为此，我们在今后的工作中，应该加强价值观、人际交往技能以及个人素养提升等方面的培训，同时加强培训现场互动性，活跃现场气氛，使讲师与员工在课堂上保持良好的沟通，充分调动员工积极性。
此外，根据培训对象的多样性、岗位差异、学历水平、学习动机与能力的差异性选择合适的方式，提升培训效果。
最后，公司应建立健全科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，及时对培训的效果进行科学的评估和跟踪，针对公司目前的评价方式，我们不能单一的靠员工评价反馈来确定培训效果，应该寻求适合公司客观实际的评价方式，例如：
通过理论考试、技能操作、工作岗位临场反应并结合年度任职资格评价的等；多方式，客观、全面地评价培训的真正效果。
三、加大社保宣传力度、合理安排休假
调查结果显示50%的员工不了解社保政策。
这说明公司对社保政策的宣传不到位，应利用一切可以利用的渠道进行宣传，加大宣传力度让每位员工都应了解公司的政策，并且将社保政策的培训纳入新员工入厂培训中。
监督各厂对假期安排的执行情况。
尽可能按员工正常假期。
并由公会牵头，以企业文化为核心，建立公司各部门领导与员工的沟通渠道，公司领导应多关心员工、掌握员工思想动态、工作需求、困难，为员工排忧解难使员工能安心愉悦的工作。
四、强化绩效过程改进，充分发挥绩效考核激励作用
首先，我们应该充分意识的绩效考核不仅仅是为了考核而考核，只有将考核结果运用在工作过程的改进以及作为员工培训的依据，才能充分体现考核的价值。
为此，我们不仅仅只将员工考核结果公开发布，还要依据考核结果，充分发挥绩效考核的激励作用，奖优惩劣，设定绩效改进措施和目标，建立深入细致的反馈监督机制，提高员工和部门的工作绩效。
其次，加强主管与员工之间上下级沟通，监督各部门绩效面谈工作的开展。
部门主管应与员工就完成工作计划应做些什么、如何才能做得更好等问题进行深入的沟通。
同时，在绩效实施过程中，主管与员工之间加强沟通，了解员工绩效完成的实际状况，及时发现并解决实施过程中存在的问题。
最后，针对员工普遍认为公司目前的绩效机制考核大于奖励的方面，我们可适当调整现行绩效正太分布系数的极差分布和取数，确定合理可行的分配方式，充分发挥绩效考核的激励作用。
五、调整公司结构化比例、建立储备系统
为提高公司员工素质能力和工作能力，应全面提高中高层、及员工的学历水平、加大年轻后备干部的储备和培养力度并建立体系。
六、强化劳动法宣传、全面提升职称人员占比
公司员工应开展多样化的劳动法宣传学习工作。
全面提升每位员工的普法和学法的程度。
建立职称体系，激励员工提升职称水平。
提高人才总量，使职称结构更合理化。
目前申报职称的员工亦越来越年轻化，但是中、高级职称的申报人员较少，公司应建立完善的职称体系并加大表彰激励机制，激发员工的活力和创造力。
******公司
二〇一七年十二月一日
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