员工招聘PPT11.docx
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员工招聘PPT11
课题
第一篇概述
第一章概念的界定
第一节招聘的原则和程序
一、招聘的含义
是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
二、招聘的意义
三、人力资源招聘的原则
四、人力资源招聘的程序
第二节我国人才招聘与测评思想追溯
一、我国古代人才测评思想
孟子也说过：
“权，然后知轻重；度，然后知长短。
物皆然，心为甚。
”其中包含着十分明确的心理测量思想。
孔子认为人的心理是可以在言语和行动中表现出来的，只要“听其言而观其行”，便可洞察一个人内心的底蕴。
六戚鉴人法
六戚的处世原则影响一个人
对六戚的态度也能验证一个人的品行
父母兄弟妻子
六征鉴人法
观诚：
观察验证一个人是否真诚
考志：
考察度量一个人的心志
视中：
观察一个人的内心
观色：
观察一个人的表情
观隐：
观察一个人的隐藏伪托之处
揆德：
考察度量一个人的道德
孔子鉴人九法
凡人心险于山川，难于知天；天犹有春秋冬夏旦暮之期，人者厚貌深情。
故有貌愿而益，有长若不肖，有顺懁而达，有坚而缦，有缓而钎。
故其就义若渴者，其去义若热。
孔子鉴人九法
故君子远使之而观其忠；
近使之而观其敬；
烦使之而观其能；
卒然问焉而观其知；
急与之期而观其信；
委之以财而观其仁；
告之以危而观其节；
醉之以酒而观其侧；
杂之以处而观其色。
九征至，不肖人得矣。
刘劭鉴人法（人物志）
1、九征：
人才的九种表征。
性之所尽，九质之征也
然则平陂之质在于神。
明暗之实在于精。
勇怯之势在于筋。
强弱之植在于骨。
躁静之决在于气。
惨怿之情在于色。
衰正之形在于仪。
态度之动在于容。
缓急之状在于言。
刘劭鉴人法（人物志）
☐2、体别
Ø厉直刚毅，材在矫正，失在激讦（jie_攻击别人的短处和阴私）。
Ø柔顺安恕，每在宽容，失在少决。
Ø雄悍杰健，任在胆烈，失在多忌。
Ø精良畏慎，善在恭谨，失在多疑。
Ø强楷坚劲，用在桢干（zhen稳固支撑），失在专固。
Ø论辩理绎，能在释结，失在流宕（dang）。
刘劭鉴人法
Ø普博周给，弘在履裕，失在溷浊。
Ø清介廉洁，节在俭固，失在拘扃。
Ø休动磊落，业在攀跻，失在疏越。
Ø沉静机密，精在玄微，失在迟缓。
Ø朴露径尽，质在中诚，失在不微。
Ø多智韬情，权在谲略，失在依违。
刘劭鉴人法
☐3、流业——职业、专业与人才
Ø盖人流之业十有二焉。
有清节家，有法家，有术家，有国体，有器能，有臧否，有伎俩，有智意，有文章，有儒学，有口辩，有雄杰。
刘劭鉴人法
☐4、才理——学养与人才
Ø理多品而人才异也。
Ø夫理多品则难通。
Ø人才异则情诡。
Ø情诡、难通，则理失而事违也。
Ø夫理有四部，明有四家，情有九偏，流有七似，说有三失，难有六构，通有八能。
刘劭鉴人法
☐5、才能——区别材、能，量材授职
☐6、利害——不同材、能的优缺点
☐7、接识——识别偏材和兼材的困难（用人就是使用权力）
☐8、英雄——英才与雄才的鉴别（草之精秀者为英，兽之特雄者为雄）
刘劭鉴人法
☐9、八观——论材辨能的方法
Ø观其夺救（恶情夺王，善情救恶），以明间杂；
Ø观其感变，以审常度；
Ø观其志质，以知其名；
Ø观其所由，以辨依似；
Ø观其爱敬，以知通塞；
Ø观其情机，以辨恕惑；
Ø观其所短，以知所长；
Ø观其聪明，以知所达。
刘劭鉴人法
☐10、七缪——鉴定人才的七种谬误
Ø一曰，察誉，有偏颇之谬。
Ø二曰，接物，有爱恶之惑。
Ø三曰，度心，有小大之恶。
Ø四曰，品质，有早晚之疑。
Ø五曰，变类，有同体之嫌。
Ø六曰，论才，有申压之诡。
Ø七曰，观奇，有二尤（尤妙，尤虚）之失。
刘劭鉴人法
☐11、五视——选拔举荐人才之难
Ø居，视其所安。
Ø达，视其所举。
Ø富，视其所与。
Ø穷，视其所为。
Ø贫，视其所取。
Ø然后乃能知贤否。
刘劭鉴人法
☐12、释争——不息纷争的要诀
Ø不伐者，伐之也。
Ø不争者，争之也。
Ø让敌者，胜之也。
Ø下众者，上之也。
公元6世纪初叶，南朝人刘勰在《新论专学篇》中提到“使左手画方，右手画圆，无一时俱成，认为一心不能二用”，这恐怕应算是世界上最早的”分心测验”了。
民间有关周岁试儿的实践针对婴儿期感觉-运动发展的特点，以实物为材料的近似标准化的测试方法可以说是1925年格塞尔婴儿发展量表的前导。
西周时皇帝用“试射”来选拔人才。
中国民间广泛流行的”七巧板”在某些方面可作为创造力测验的一种方法。
九连环是另一种中国民间的智力游戏，其设计之巧妙，也可以和现代的魔方、魔棍相媲美。
七巧板类型的拼图任务现在几乎为当代多数智力测验和创造力测验所使用，并且已发展成为标准化的纸笔型测验。
二、古代招聘选拔制
原始贤能制公推
原始贤能制就是在原始公有制下以贤能作为人才考核标准的诠选制。
禅让制让贤
禅让制是以贤能德才为标准，通过让贤方法来评选首领的诠选制，是原始贤能制的发展和深化。
世袭制（夏朝）家天下
由于畜牧业的发展和私有制的产生，部落首领拥有大量的畜群和战俘，自然就形成了废除禅让制，实行世袭传子制的社会经济基础。
军功制（秦朝）军功大小
军功制就是按军事行动中功劳大小来安排职务，也被称为任命制。
察举制（汉朝）下诏征召考察
主要是由中央或地方长官推荐人选，经过考核，任以官职。
九品制（魏晋南北朝）确保世族特权
考核内容：
（1）家世；
（2）状（行状）：
德、才
（3）品：
即等地，由状决定
科举制（隋唐到清）较完整的人才考举制
自隋朝创行开科取仕，科举制度在我国通行了1300年。
目前西方言语测验中常见的填字和类比，早在唐代就有了。
考绩制（始于秦汉）绩效
考绩诞生于兴盛明治时期，是古代人才考核与选拔制度的重要组成部分。
保举制（太平天国）广开才路
保举制是我国近代农民起义革命中出现的人才考选制度，方法简明，形式民主。
尚实制（洋务运动）各类人才考选
第三节西方人才招聘与选拔的历史简说
人才的考核与测评作为一门科学的出现，始于西方，它的起步得益于心理测验运动的兴起。
现代人才测评技术是建立在近代心理学（特别是心理测量学）、统计学等学科产生发展基础上的。
西方对人才素质测评的研究，源于智力落后者及精神病人治疗。
心理测验来源于德国心理学家冯特心理实验室（1879年设立第一个心理实验室）。
心理测验从早期的心理缺陷诊断，后来演变为心理评价，从教育领域拓展到社会管理的其它领域，为学生升学、就业、人才选拔、晋升、培训等提供指导和服务，在西方已成为一个重要的产业。
19世纪末，高尔顿、卡特尔等人尝试进行大学生心理测量。
1904年，英国斯皮尔曼发表文章，认为人类智力可以分为一般因素和特殊因素两部分。
1905年法国心理学家比奈和他的助手西蒙合作，编制出世界上第一个智力测量表，被称为比西量表。
第一次世界大战期间，美国军队因为整编新兵需要，许多心理学家聚集一处，编制出两套团体测验量表。
二十世纪五六十年代以来西方人才测评思想和方法日新月异，开发了内容丰富的测评技术。
第四节若干国家人力资源招聘模式比较
第五节我国企业招聘中存在问题的分析
第二章影响因素分析
第一节影响招聘的外部因素
第二节影响招聘的内部因素
第三节申请池的状况对招聘的影响
一、应聘者的寻职强度对招聘的影响
寻职强度：
是指应聘者寻找职位的努力程度。
格卢克把寻找工作的人分为三类：
个人背景和经历有关
寻找强度
个人财政状况成负相关
二、不同的“职业锚”对招聘的影响
三、应聘者动机与偏好对招聘的影响
第三章法律环境分析
第一节人力资源管理法律体系
第二节中美人力资源管理法律体系的比较分析
一、建立和完善社会保障体系的意义
二、世界社会保障主要模式与改革思路
三、我国社会保障体制的改革与发展
四、我国社会保障体系存在的主要问题
五、深化社会保障体制改革的若干思路
第二篇策划
第四章人力资源招聘的黄金法则
——能岗匹配原理
第一节能岗匹配原理的理论分析
一、能岗匹配原理描述
（一）一个案例的启迪
（二）能岗匹配原理
二、能岗匹配原理的要点
（一）能级区别
能级：
一个人能力的大小。
（二）专长区别
不同的专业和专长，不能有准确的能级比较。
（三）同一系列、不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求
（四）不同系列、相同层次的岗位对能力有不同要求
（五）能级与岗位的要求应相符
1.能级＞岗位要求优质人才留不住
2.能级＜岗位要求企业生产率下降
3.能级＝岗位要求组织成熟稳定发展
第二节能级与权级的关系分析
一、能级与权级的不同点
（一）权级具有可赋性,能级具有不可赋性
权级由职务产生，我国大量存在由上级任命的方式；能级需要通过自身的努力而逐步形成。
（二）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性
权级得失可能就在领导决定的一瞬间；能级由于积累的缓慢，则具有相对稳定性。
（三）权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性
权级可能因破格、贬职等呈现跳跃性；而能级只能是一种缓慢的增长。
（四）权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性
权级可以是“加速度运动”，也可以是“匀速上升运动”，也有人终身从事一种工作，在一个岗位上没有升降，也有的跳跃上升又跳跃下降。
能级增长相对有规律,如学历的增长是按照教育阶段前进的，职称的增长也按照相当稳定的阶段进行，能力增长则更需要时间、经验的积累，有一规律性。
（五）权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型
二、能级与权级的相同点
（一）能级和权级都具有动态性、可变性和开放性
权级因个人业绩、表现、能力变动而具有动态性；
能级在机遇到来、有名师指点，可能产生顿悟，此时
能级具有能动性。
（二）权级和能级都存在一定的变化区间
三、能级和权级及其对组织的影响
（一）组织稳定的结构
有顶点
成比例
下大上小
这种稳定结构的特点：
1.权极与能级相互匹配,位于顶点的最高权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力。
2.权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领导分布均匀，上下号令一致。
3.组织中的人均具有上进心，组织具有很好的团队精神，价值观念一致，彼此团结融洽。
（二）官多兵少的不稳定的结构
无顶点
下大上小
缺少领袖人物
不成比例
这种结构的特点：
1.缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自己意志的领导。
2.在同一领导层次的人多，彼此互不服气。
3.处在基层的人少，发指令的人多，政出多门，贯彻的人少。
（三）不成比例的不稳定结构
不成比例
平庸者多
基层人少
这种结构的特点：
1.中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无法率领下属与其一道工作。
2.缺少在基层操作的人员。
3.结构不成比例。
（三）缺少权威人物的不稳定结构
无顶点
优秀人才少
这种结构的特点：
1.缺少优秀人物担任组织的第一把手。
2.平庸者居多，处于中层的平庸者互不服气，无法推选出他们满意的领导。
3.属于无所作为的组织。
第三节能岗匹配原理在招聘中的应用
一、与人力资源素质有关的理论
（一）中国古代对领导素质的描述
——智、信、仁、勇、严
1.智。
知识就是力量。
这句话里包含着知与能。
智正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。
2.信。
信是为人为事之根本所在。
信虽无形但却是一种宝贵的财富。
对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。
3、仁。
仁是中国儒学中最基本的一个观点。
仁能附众，仁更多的则体现为一种"双赢"，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。
4、勇。
勇并非独立存在，而是与道和智相辅相承。
何为大智大勇？
难不畏险，进不求名，退不避罪。
5、严。
有三严，其一，法令严。
没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。
没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。
如果无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。
（二）美国学者对管理者能力的描述
1.企业家素质
工作效率；永不停止的上进心。
2.才智能力
创造力；判断力；思维能力。
3.人群关系能力
自信力；指导他人工作能力；以身作则；善于使用个人权力；善于与人交往；善于动员群众；建立亲密的人群关系；乐观，能起核心作用。
4.成熟的个性
良好的自制力；客观能力；主动果断；原则与灵活性相结合；正确自我评价。
（三）日本学者对领导能力的描述
1.十项品德
使命感；信赖性；诚实；忍耐性；热情；责任感；积极性；进取心；公平；勇气。
2.十项能力
思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解能力；解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力。
（四）人力资源素质的五个台阶理论
二、人力资源素质的评价内容
（一）体质
身体素质；忍耐力；适应力；抗病力；健美度。
（二）智质
1.智质与智商
智质表现为学习的速度和效率。
智商=智力年龄/实际年龄×100
2.智质三要素
理解能力；判断能力；推理能力
3.七种智力
言语智力；数理逻辑智力；空间智力；音乐智力；体能智力；人际智力；自知智力。
（三）心理素质
情绪的稳定性；平常心；正确把握角色地位；
心理的应变力和适应力；爱他人和被人爱。
（四）道德品质
热爱祖国和人民；有事业心；有责任心；
有友爱之心；胸怀坦荡，热情，忠诚，正直。
（五）能力和素养
战略能力；规划能力；决策能力；组织能力；
判断能力；沟通能力；感知能力；工作条理性；
未来感知力；演讲能力；知识总量；理解能力；
研究能力；再学习能力；创新能力；推理能力；
分析能力；应变能力；文字写作能力。
（六）情商（EQ）
认识自身情绪的能力；妥善管理情绪的能力；
自我激励的能力；认识他人情绪的能力；
人际关系的管理能力。
（七）关于人力资源素质的新提法：
四商四能
智商——智力商数（IQ）；
情商——情感商数（EQ）；
逆商——逆境商数（AQ）：
财商——理财商数（FQ）。
英语会话能力；电脑操作能力；
汽车驾驶能力；玩高尔夫球、网球等能力。
三、招聘与能岗匹配
（一）非规范的岗位分析
能岗匹配所作的岗位分析包含以下内容：
个人素质；第一把手素质；班子分析；
企业业绩分析；岗位在班子中的责任和权力。
（二）能岗匹配调查表的制作
（三）案例分析
第五章人力资源规划
第一节人力资源规划导言
一、人力资源规划和组织招聘
人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
招聘是基于人力资源规划的框架而开展的。
人力资源规划是招聘的前提，招聘是人力资源规划的具体运用。
二、人力资源规划的内容
（一）对现有的人力资源档案进行分析归类
（二）制定人力资源供求平衡计划
（三）制定人力资源招聘补充计划
（四）制定招聘人员的培训发展计划
（五）加强人力资源职业培训
三、人力资源规划的程序
（一）预测
（二）制作目标树
（三）实施
（四）控制与评价
第二节人力资源供求预测
一、人力资源供求预测体系
人力资源需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计的活动。
人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对组织可以获得的人力资源状况做出预测。
二、人力资源需求预测的方法
（一）主观判断法
1.经验推断法。
先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。
2.团体预测法。
团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有德尔菲法。
（二）定量分析预测法
1.总体预测法。
这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。
这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下
例1、一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05）转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算5年后需用人数
2.工作负荷法。
即按照历史数据先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。
例2、某工厂新设一车间，其中有四类工作。
现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。
3.趋势分析法。
这是比较简单的方法。
预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线将这趋势线延长，就可预测未来的数值。
4.多元回归预测法。
它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法。
它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量，找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。
三、人力资源供给预测方法
（一）现有人力资源的测算
现有人力资源测算主要是利用信息库的资料，核查组织内部各种人员的基本情况。
（二）组织内人员流动的分析
人员流动主要是指组织内人员的升迁、降级、轮岗、退休、工伤或病故等人员流入流出的情况。
l．主观估计法
根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更的数据。
结合组织发展的需要，进行战略性的估算。
2.马尔可夫分析法。
马尔可夫分析法是一种统计方法，其方法的基本思想是：
找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
3.人员置换图解法
人员置换图解法是对各现有岗位人员进行考核评价，分析其可能流动的方向从而对人员的流动情况实现控制和测量的一种图示分析法。
（三）组织外部人力资源供给预测
目前，我国劳动力市场尚未成熟，许多人力资源的信息难以准确掌握，这给外部人力资源的供给预测带来很大的难度，尽管如此，招聘和录用新员工对所有企业都是必不可少的。
四．人力资源综合平衡
任何组织的人力资源供求往往处于不平衡状态：
人力资源不足；人力资源过剩；二者兼有的结构性失调。
其中，最棘手最困难的问题莫过于第三种状态，即不需要的过剩，而急需的却无从获取。
人力资源过剩时的对策
限制聘用、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、暂时解聘、裁员。
人力资源短缺时的对策
加班加点、转包、聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划。
如上述方法都不合适时，才应启动招聘程序。
第三节人力资源规划的制定
一、人力资源规划的编制过程
（一）分析
1.人员使用情况的分析
2.组织背景的分析
（二）决策
1．人力资历规划目标的确定
2．人员增补决策
3．转岗决策
4．新职工培训决策
5．现有员工保留和维持决策
（三）编制
1．建立制定人力资源规划的专门小组
2．综合分析各部门资料
3．起草规划文件
4．批准
二、人力资源规划的预算管理
（一）预测规划期内各项活动的费用
（二）平衡和汇总人力总预算
（三）将预算缺口、不平衡和重复现象降到最低限度
（四）做好预算控制
第六章 招聘方式
第一节人员招聘程序概述
一、人员招聘的基本程序
（一）招募阶段
1．招聘需求分析
2．明确招聘工作特征和要求
3．制订招聘计划和招聘策略
（二）筛选阶段
1．简历、申请表筛选
2．笔试
3．面试（测评）
（三）录用阶段
1.适应性培训
2.试用
（四）评估阶段
二、招聘需求分析
当用人部门提出招聘需求时，人力资源部门的招聘负责人和用人部门的上级主管首先需要对招聘需求进行分析和判断。
招聘需求是怎样产生的呢？
可能的情况有如下几种：
一名员工离职或调动到其他部门，产生职位的空缺；
根据年度计划人员预算招聘；
由于业务量的变化现有的人员无法满足需要。
有时职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决，例如：
将其他部门的人员调配过来。
现有人员加班。
工作的重新设计。
将某些工作外包。
即使真的需要招聘新人，那么也需要决定是招聘正式员工还是招聘临时员工。
第二节内部招聘
一、内部招聘的优势与不足
（一）优势：
1.激励性强；2.适应较快；3.稳定性高；
4.失误较小；5.费用较低。
（二）不足：
1.容易形成内部人员的板块结构
2.可能引发企业高层领导的不团结因素
3.缺少思想碰撞的火花,影响企业活力
4.当企业高速发展时,容易以次充优
5.营私舞弊的现象难以避免
6.会出现涟漪效应
7.出现近亲繁殖的弊端。
二、内部招聘的主要方式
（一）内部提拔
这种做法使员工感到有发展的机会，对于激励员工非常有利;而且,对本企业的工作较熟悉，能够较快适应新的工作。
然而内部提拔也有一定的不利之处，提拔的不一定是最优秀的；可能导致部分员工嫉妒.
（二）工作调换
工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。
这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。
如可以使内部员工了解聘业内其他部门的工作，与本企业更多的人员有深人的接触、了解。
（三）工作轮换
工作轮换和工作调换有些相似，但又有所不同。
工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。
另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两人以上、有计划地进行的。
（四）重新聘用
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工（下岗人员、长期休假人员）中，有的人素质较好，对这些人员的重聘，使他们有再为企业尽力的机会。
另外，企业使用这些人员可以减少培训的费用。
（五）公开竞聘
通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工通过展示自己才华的方式前来竞聘。
这种方法有利于从应聘者中挑选到最适合、最匹配的人；还可起到另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。
三、内部招聘的主要渠道
（一）推荐法
可用于内部招聘，也可用于外部招聘。
由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的合适人员。
（二）布告法
将空缺岗位的性质、职责及所要求的条件等情况以布告的形式公布出来。
（三）档案法
从人力资源部的员工档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，寻找合适的人员补充岗位空缺。
第三节外部招聘
一、外部招聘的优势与不足
（一）优势：
1．带来新思想、新方法，给企业带来活力
2．加强战略性人力资源目标的实现
3．可以规避涟漪效应产生的各种不良反应
4、招聘优秀的技术和管理专家，避免过度使用内部不成熟的人才
5、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系
6、大大节省培训费用
（二）不足：
升级会员 