02研发项目经理素质模型和任职资格标准.docx

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02研发项目经理素质模型和任职资格标准

项目经理任职资格标准

第一部分概述

一、标准名称

项目经理项目管理能力标准

二、标准定义

项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。

项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。

三、标准适用范围

标准适用于产品开发项目的产品经理（LPDT：

ProductDevelopmentTeamLeader）和核心组成员。

四、标准级别

本标准共设四个级别，分别为：

二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。

五、标准的结构

本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。

第二部分级别角色定义和基本条件

一、级别角色定义

级别

角色定义

二级

助理项目经理：

掌握项目管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方面的要求。

参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目管理经验。

三级

项目经理：

能独立管理中低复杂程度项目或能全面协助复杂项目经理。

负责过多个项目，具有在大多数项目阶段的项目管理经验和记录。

四级

高级项目经理：

能独立管理复杂项目注。

具有在大多数或全部项目阶段的广泛的项目管理经验和记录。

五级

项目总监：

能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。

注：

复杂项目具备所有以下特征：

1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素

2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门

3.几个不同专业（学科）为项目工作

4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作

5.项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具

二、基本条件

获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：

级别

基本条件

二级

已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。

三级

已获得项目管理能力二级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。

四级

已获得项目管理能力三级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。

五级

已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。

第三部分标准核心内容模型

本标准采用以下结构方式：

二级

三级

四级

必备知识

各级的要求相同

行为

二级要求

三级要求

四级要求

技能

各级对不同的技能有不同的要求

素质

二级要求

三级要求

四级要求

第四部分标准核心内容描述

4.1必备知识

采用美国项目管理协会（PMI:

ProjectManagementInstitute）的项目管理知识体系指南（PMBOK：

AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）。

合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。

4.2行为

4.2.1、综合管理

要素

行为项

达标关键点

1、9大项目管理领域的集成管理

1、识别项目利益关系人，明确其对达成项目结果的影响

2、对所有项目管理领域的需求进行分析、优化和整合，确定可达成的项目目标，并得到认可

3、对项目子计划进行审视、优化，整合成结构化的项目计划，使之成为持续的项目管理的基础

4、根据项目计划建立综合项目控制机制，管理变更

2、内外部环境的管理

1、管理内部项目管理环境，确保工作有效执行

2、建立并维护各种联系，保持项目目标与组织目标一致

3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成项目目标，必要时可修改项目目标

4、管理外部环境对项目局部或整体的影响，以达成项目目标，必要时可修改项目目标

3、管理项目过程

1、审视所有项目管理功能的需求，确定项目阶段、审批点、评审点及其他里程碑

2、建立项目基线，对照基线汇报项目进度，以测评项目各阶段的绩效

3、制订并管理最终计划、程序和活动，确保项目各阶段及最终成果达成既定目标

4、总结综合管理的经验教训，提交上级项目管理人员，并对以后项目的计划及实施提出建议

4.2.2、范围管理

要素

行为项

达标关键点

1、管理项目授权

1、分析需求，以确定项目立项及指定项目经理的理由，必要时，可咨询客户及其他利益关系人

2、从上级项目管理人员处获得项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据

2、定义并规划项目范围

1、定义并建议项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，作为项目组与客户达成一致意见的基础

2、确定可衡量的项目收益及成果并获得认可，以实现对项目绩效的量化评估

3、制定范围定义、范围管理策略与计划，获认可后进行沟通，确保对项目范围的清晰理解及持续管理

3、管理项目范围

1、建立并维护变更管理体系，作为持续范围管理的基础

2、分析潜在的、察觉的及实际的范围变更带来的影响，并采取应对措施，以达成或修改项目目标

3、对照已定义的范围，比较项目成果，以确定并沟通项目目标的达成情况

4、总结范围管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.2.3、时间管理

要素

行为项

达标关键点

1、制定项目进度计划

1、根据范围定义的输出及合适的利益关系人的要求，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础

2、选择时间管理方法、技巧和工具，进行必要的修改，评估备选方案，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求

3、正式确认进度计划，并与利益关系人沟通，为他们提供计划、执行、进度审视以及后续进度计划修订的基础

2、管理项目进度计划

1、制定、执行和修改机制，对照已获准的进度及计划，监控、记录和汇报实际进展

2、持续分析，以便识别和预测偏差和趋势，为完成项目目标制定应对措施

3、审视进展，优化进度计划，以保证范围、目标和约束的变更一致

4、针对潜在的、察觉的或实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成项目目标

3、分析时间管理成果

1、审视和分析项目成果，以便确定进度计划、时间管理流程的有效性

2、总结时间管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.2.4、成本管理

要素

行为项

达标关键点

1、制定项目预算

1、通过与合适的利益关系人的协商，确定每项任务的资源需求，为费用支出的分配提供依据

2、估算项目成本，恰当地制定预算与成本管理流程

3、制定、沟通并实施成本策略与成本管理计划，以确保对项目财务情况的清晰理解和持续管理

2、管理项目成本

1、制定并维护成本管理体系，监视实际支出，控制成本

2、通过分析、评估备选方案和实施解决成本偏差的措施，保持对财务目标及项目整体目标变化的控制

3、监控影响项目成本的内外部因素，以预测已获准的项目预算要产生的重大变更。

必要时，请上级项目管理人员批准

3、管理财务收尾活动

1、管理收尾活动，实现项目在财务上及实物的全面收尾

2、审视并分析项目成果，以确定成本管理体系的有效性

3、总结成本管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.2.5、质量管理

要素

行为项

达标关键点

1、制定质量要求

1、咨询利益关系人来建立质量目标、标准、水平和判断条件，作为质量结果的基础

2、选择质量管理方法、技术和工具，进行必要的修改，评估备选方案和确定出首选的质量、交付、成本和时间组合

3、识别质量判别条件并与利益关系人沟通，确保对质量和整个项目目标的清晰理解和达成

4、咨询利益关系人以确定质量要求，纳入质量和其他项目计划，作为绩效测评的基础进行沟通和实施

2、管理质量保证

1、分析项目活动和产品性能结果，确定与既定的质量标准的符合性

2、咨询客户和利益关系人，识别不满意结果的原因，采取合适的行动，确保不断改进质量结果

3、检查质量流程并分析结果，确定质量标准符合整个质量目标

4、制定并维护质量管理体系，有效地管理、沟通质量问题和结果

3、改进项目质量

1、不断审视和修正质量管理体系，确保项目团队投入，持续改进质量流程和结果

2、按绩效判断标准审视和分析项目结果，确定质量管理体系的有效性

3、总结质量管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.2.6、人力资源管理

要素

行为项

达标关键点

1、管理项目组织及编制

1、确定每项任务的资源需求，与适当的利益相关人协商，作为确定项目人员水平与能力的依据

2、制定项目组织和结构，由上级管理人员认可，并优化个人和集体能力的配置，以符合项目任务需求

3、获取、分配、再分配项目人员，由上级项目管理人员认可，以满足项目要求

4、选择人力资源管理方法、技术和工具，进行必要的修改，用于制定人力资源管理体系与计划，以确保正确理解和持续进行人力资源管理

2、管理人员绩效

1、认可个人的职责、权限和个人绩效评价标准，以确保正确理解工作，并为持续的评价提供依据

2、识别、计划和实施持续的团队成员开发和培训，达成人力资源管理和项目整体的目标

3、参照标准进行人员绩效测评，针对不足采取相应行动，促进职业进步

3、领导项目团队

1、管理促进人员不断改进的体系，采取行动改进人员和项目组的绩效

2、分析影响人员、团队绩效和士气的内外因素，采取行动，以减少对项目绩效的影响

3、建立和维护人际沟通、协商和冲突处理程序，以促成积极的工作环境

4、在组织内，发现并积极处理项目内外的冲突，以最大化达成项目目标

5、总结人力资源管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.2.7、沟通管理

要素

行为项

达标关键点

1、策划项目沟通

1、咨询恰当的利益关系人，识别、分析信息需求并文档化，作为沟通计划的基础

2、开发和管理沟通管理策略，确保对项目的目标和取得的成绩有清晰的理解

3、制定项目管理信息系统、结构和程序，保持信息和沟通的质量、有效性、及时性和完整性

2、管理项目信息

1、管理信息的产生、获取、储存、检索、分析和分发，以改进决策过程和沟通管理系统

2、制定、管理和修改信息发布流程，保证一致的数据质量和准确性

3、管理沟通

1、制定和管理项目、客户和其他利益关系人之间的正式和非正式沟通网络，确保在合适的层面实现有效沟通

2、识别沟通与管理信息系统的潜在、现实和察觉的问题，并实施补救措施，确保实现项目目标

3、管理客户关系，确保清晰理解项目目标并减少冲突

4、分析沟通管理成果

1、管理收尾活动，确保信息的所有权和责任被清楚地理解和执行

2、审视和分析项目成果，保证管理信息系统和沟通系统的有效性

3、总结沟通管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.2.8、风险管理

要素

行为项

达标关键点

1、策划风险管理

1、咨询利益关系人，确定和分析潜在的、预见的及实际的风险事件并形成文件，作为风险管理计划的基础

2、选择风险管理方法、技巧及工具，进行必要的修改，在整个项目环境中分析信息，评估备选方案，确定首选的风险管理方法

3、制定和管理风险管理计划及策略，与客户、适当的利益关系人沟通，确保项目目标的清晰理解和达成

4、建立并维护风险管理系统，使之能有效地管理风险，并就风险事件、应对策略及结果与利益关系人沟通

2、管理项目风险

1、根据已获准的项目及风险管理计划管理项目，确保以一致的方法达到目标

2、审视程序、分析偏差、启动风险应对措施，使对项目的冲击最小，在变化的环境中达到项目目标

3、监控影响项目成果的内外部风险，确定补救措施以达到项目目标，必要时，修订项目目标

3、评估风险管理成果

1、审视及分析项目成果，评估风险管理系统的有效性

2、总结风险管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.2.9、采购管理

要素

行为项

达标关键点

1、策划项目采购

1、咨询合适的利益关系人，确定、分析产品规格和采购需求并进行排序，作为采购计划和合同的基础

2、制定采购策略、方法和管理计划，达成共识并管理，反映项目目标的变化

2、建立采购程序

1、确定并评估可以满足采购需求的潜在来源，以确定满足项目目标的程度

2、咨询利益关系人，确定选择程序和标准，并与预期的供应商沟通，以确保公平竞争

3、必要时获取上级项目管理人员的授权，确保采购行为符合组织和项目需要

3、管理采购程序

1、制定建议书，达成共识后与预期的供应商沟通，以确保对项目目标、责任和达成方法的清晰理解

2、按照既定的选择程序，评估供应商的反馈以及选择优选供应商

3、在客户和优选供应商间谈判合同条款，就目标达成共识，并最大程度地减少不确定性

4、管理合同

1、按照合同和采购管理计划管理采购活动，确保以一致的方法达成目标

2、审视进展，分析偏差，执行变更，确保在合同法律框架内达成项目目标

3、识别潜在、察觉的和实际的合同冲突，采取补救措施，使对项目的冲击最小，确保合同和项目目标的达成

5、合同收尾

1、管理收尾活动，确保合同交付的质量和责任符合合同和项目要求

2、审视和分析项目成果以决定采购程序的有效性

3、总结采购管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议

4.3、技能

项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。

根据二、三、四级标准提出对技能的不同要求：

“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌握的。

建议要求详见下表：

工具和技术

二级标准

三级标准

四级标准

综合管理部分

计划制定方法

牵引

必须

状态审视会议

必须

项目管理信息系统

必须

配置管理

必须

变更控制系统

牵引

必须

范围管理部分

产品分析

牵引

必须

成本收益分析

牵引

必须

备选方案的确定

牵引

必须

WBS分解技术

必须

时间管理部分

前导图法

必须

关键路径法

必须

赶工/快速跟进

必须

资源平衡试探法

必须

里程碑图

必须

偏差分析

必须

成本管理部分

类比估算

牵引

必须

参数模型

牵引

必须

自下而上的估算

牵引

必须

挣值分析

牵引

必须

质量管理部分

基准比较

必须

质量的成本

牵引

控制图

牵引

人力资源管理部分

团队建设

牵引

必须

奖励和表彰系统

牵引

必须

沟通管理部分

利益关系人分析

必须

沟通技能和沟通计划制定

必须

绩效报告

必须

风险管理部分

假设分析

牵引

必须

可能性/影响度矩阵

牵引

必须

敏感性分析

牵引

必须

风险应对策略

牵引

必须

采购管理部分

生产/购买分析

牵引

必须

合同类型选择

牵引

必须

合同谈判

牵引

必须

合同绩效报告

牵引

必须

支付系统

必须

工具和技术的定义和说明如下：

综合管理部分

1、计划制定方法（ProjectPlanningMethodology）：

在项目计划制订过程中，用于指导项目团队工作的各种结构化方法。

可能像标准表格或模板一样简单（纸件或电子件，正式的或非正式的）；也可能像一系列必要仿真（如用于进度风险分析的蒙特卡罗仿真）一样复杂。

大多数项目计划制订方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合。

2、状态审视会议（StatusReviewMeetings）：

按计划定期进行，以交流项目信息。

对大多数项目，会有不同的会议频率和层次（如：

项目管理团队内部会议可能每周一次，而与客户的会议可以每月一次）。

3、项目管理信息系统（ProjectManagementInformationSystem）：

包括用于收集、整合和发布项目管理过程输出的工具和技术。

主要用于技能项目从启动到收尾的各个方面，包括人工系统和自动系统。

4、配置管理（ConfigurationManagement）：

用于对以下方面进行技术、行政的指导与监督的已归档的各种程序：

识别一个工作项和一个系统的物理特性和功能特征，并将其形成文档；控制这些特征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。

在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的子集，用于确保项目产品描述的正确和完整；在某些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。

5、变更控制系统（ChangeControlSystem）：

是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，以及文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次

范围管理部分

6、产品分析（ProductAnalysis）：

产品分析是为了对项目的产品有一个更好的理解，它包括使用诸如产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能展开。

7、成本收益分析（Benefit/CostAnalysis）：

成本收益分析要对不同的项目及产品选择方案的有形和无形的成本（费用）和收益（回报）的估算，然后用财务测量指标如投资回报或投资回收期，来评估所选定方案的相对期望。

8、备选方案的确定（AlternativesIdentification）：

它涉及所有用于为项目找出不同的方法的技术，其中可以使用各类常见管理技巧，最常用的是头脑风暴法和横向思维。

9、WBS分解技术（WBSTemplates&Decomposition）：

以前项目的WBS和某些应用领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项目的WBS模板；分解是将项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到足以详细安排项目的活动（计划、执行、控制和结束）。

时间管理部分

10、前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod）：

编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。

11、关键路径法（CriticalPathMethod）：

根据特定的顺序网络逻辑及单个工期估算来计算每个活动确定的提早和推迟开工/完工日期。

CPM的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最小的进度灵活性。

12、赶工/快速跟进（Crashing/FastTracking）：

赶工--通过分析成本和进度之间的权衡折衷，确定如何通过最少成本来最大限度地压缩周期。

赶工并不是总可以产生一种可行的方案，有时会引起结果成本的增加。

快速跟进--将一些通常要按顺序先后操作的活动并行操作。

快速跟踪常常会导致返工，通常会增加风险。

13、资源平衡试探法（ResourceLevelingHeuristics）：

数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。

或要求所用资源有大幅度变化（这给管理带来困难）。

资源平衡试探法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。

用资源平衡试探法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。

14、里程碑图（MilestoneCharts）：

它和柱状图相似，但可确定预定的主要可交付部分的开始或者结束以及关键节点的外部界面。

15、偏差分析（Varianceanalysis）：

在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。

将目标日期与实际的/预测的开始和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。

成本管理部分

16、类比估算（AnalogousEstimating）：

类比估算法，也称之上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据

17、参数模型（ParametricModeling）：

参数模型法是指将项目特征（参数）用于数学模型来预测项目成本。

18、自下而上的估算（Bottom-upEstimating）：

自下而上的估算，这种方法是先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。

19、挣值分析（EarnedValueAnalysis）：

挣值分析（EV）是一种项目绩效测量的方法。

它包括计划值（PV），实际值（AC）和挣值（EV）。

通过这3个值的综合使用，可以提供评价工作是否按照计划完成的尺度。

成本偏差（CV）＝EV－AC；进度偏差（SV）＝EV－PV。

成本绩效指数（CPI＝EV/AC）是最常用的成本-效率指示器。

进度绩效指数（SPI＝EV/PV）与CPI一起被用于预测项目完工估计。

质量管理部分

20、基准比较（Benchmarking）：

把实际的或计划的项目实践与其他项目的实践进行比较,以便产生改进的思想并形成一个衡量绩效的标准。

其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可以是同一个应用领域的，也可以是不同应用领域的。

21、质量的成本（CostofQuality）：

为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。

这些工作包括确保与要求一致而做的所有工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。

这些工作引起的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。

后者又分为内部成本与外部成本。

22、控制图（ControlCharts）：

是过程的结果随时间变化的图形显示。

用来确定过程是否“受控”（例如，结果的偏差是因随机变量产生的，或是需识别和纠正的异常事件产生的）。

过程受控时不需要调整，过程需要改变是为了改进，但受控的过程不应调整。

控制图可以用来监控任何类型的输出变量。

通常用来跟踪如批量加工等重复活动，也用来监控成本和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频度、项目文档中的错误或其他管理结果，以帮助

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