01工程成本管理规程.docx

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01工程成本管理规程

工程成本管理规程

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1.目的

为了对工程项目进行有效的成本控制，并实施有计划按程序管理，以控制工程造价、降低成本、提高经济效益，特制定本管理制度。

2.适用范围

本规程从全成本概念建立成本管理体系，主要用于地产分公司在开发项目过程中的建安成本的控制、工程结算控制、后评估控制。

对于费用、前期成本、土地价款等成本，本规程不做详细说明，详见其它相关部门的管理规定。

3.术语和定义

3.1.费用：

指营销费用、管理费用、财务费用、其它费用，其控制由财务管理部负责，其它部门配合。

3.2.目标成本：

是公司成本管理的目标，预先制定并低于目前成本和努力去实现的指标。

目标成本详细构成详见《目标成本表》。

3.3.动态成本：

指当前工程项目中最新的、即时的成本。

4.职责

4.1.预算部

4.1.1.参与对建筑方案设计、初步设计进行评审，编制施工图预算。

4.1.2.施工过程中反映成本的动态情况。

4.1.3.参与审核重大工程设计变更的造价成本；对设计变更及现场签证的经济性、合理性进行评审。

4.1.4.负责合同中经济条款的履行，审核合同索赔。

4.1.5.配合工程部在项目建造环节的目标成本年度执行情况进行考评。

4.1.6.负责项目工程竣工结算的复核工作。

4.1.7.工程竣工后办理工程竣工结算与评估。

4.2.工程部

4.2.1.参加图纸会审、设计交底，从产品的功能性、可实施性和项目针对性方面提出成本控制建议。

4.2.2.对设计变更、洽商、签证、合同外委托单的技术性、合理性进行把关并严格按照合同约定负责施工过程中的成本控制。

4.2.3.参与工程采购与招投标的技术标评审工作。

4.2.4.负责提供竣工验收相关资料。

4.3.技术部

4.3.1.按照要求提供投资分析、实施方案、施工图设计阶段、项目实施阶段进行成本测算所需的资料。

4.4.集团决策层

4.4.1.批准并签发实施《目标成本表》。

4.4.2.组织完善成本控制体系。

5.工作程序

5.1.目标成本编制与确定

5.1.1.目标成本确定的依据和要求

1）市场导向原则：

目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

2）准确严谨原则：

目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

3）事前控制原则：

目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4）动态管理原则：

建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

5.1.2.目标成本确定

1）项目可研阶段：

依据项目调研的基础数据、策划方案、经营思想及成本控制要点，预算部编制项目《目标成本表》。

其它部门共同填写《成本信息搜集表》，供预算部参考；

2）方案设计阶段：

技术部以《目标成本表》为限额，组织设计方案比选、评审，讨论确定设计方案并编制《项目设计任务书》，指导设计单位完成方案设计。

建筑方案设计后，预算部根据建筑方案、技术经济指标进行项目成本的测算，完成《项目开发及经营成本概算表》并依照流程审批；

3）扩初图设计阶段：

技术部以《项目开发及经营成本概算表》为最高限额，组织预算部、地产分公司各相关职能部门讨论确定建造标准，预算部进行成本测算工作；

4）施工图设计阶段：

预算部负责审核施工图预算，组织完成《目标成本表》的编制及审批工作；

5）如因项目进度需要将扩初图设计和施工图设计阶段合并，预算部上在“规划批准”后进行测算，确保不突破《项目开发及经营成本概算表》。

6）低效资产设计指标的控制：

规划阶段设计优化重点关注并控制配套公建设施，如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标、会所、商业、娱乐等公共配套施设的建筑规模。

5.1.3.工程目标成本的修订

1）项目《目标成本表》为最终工程目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。

一般改变作为正常的成本动态变化仅在《动态成本月/季报》中反映即可。

2）工程施工过程中，如果成本发生较大变化时（所有变化成本累计超过总工程成本的3％），应对目标成本进行修订，由预算部填写《工程造价审批表》，组织相关部门传签审核报集团决策层批准。

具体操作按《〈目标成本〉编制操作指导书》执行。

5.1.4.责任成本管理。

为提高公司成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，以公司设计、工程、营销、成本、财务等职能部门为责任主体，由地产分公司总经理牵头，预算部具体组织，按责任划分成本范围，确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责。

详细操作见《责任成本管理操作指导书》

5.2.工程施工过程中动态成本控制

5.2.1.工程开工后，中天集团成本管理中心或预算部负责工程材料的招标采购，预算部负责采购过程中的经济评审。

5.2.2.在工程施工过程中出现设计变更、现场签证后，预算部负责变更签证的估算，对引起造价增减超过合同造价的3%，预算部应将变更事项报公司领导审核，具体操作见《设计变更及现场签证操作指导书》。

5.2.3.工程施工过程中，预算部负责定期对工程的动态成本进行分析，要求如下：

1）编写动态成本信息报告，报告内容主要包括：

反映各实施项目的动态成本，简述动态成本变化的原因；各项成本测算的专题分析；提出近期成本控制的问题及建议；

2）动态成本信息报告一般2至3个月编写及汇报一次，报送集团管理层及财务、工程部等相关部门和人员。

具体执行要求见《动态成本管理操作指导书》。

5.3.项目成本超支处理及调整

5.3.1.项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由工程部或责任部门向预算部提供说明。

5.3.2.不可预见的事项范围，包括但不限于以下内容：

●发生工程事故或其他经营活动中的事故；

●发生法律诉讼；

●因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；

●因政府或垄断行业以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、税收优惠政策、利率标准；

●发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；

●目标成本预测时信息不全导致不准确；

●发生重大设计变更；

●本经营期或相关经营期变动，导致原分摊费用及税金变化；

●因税收及优惠政策变化导致税金指标或税收优惠指标增减；

●因商业的业态发生变化或技术要求及交房标准发生变化而引起的成本增加；

●由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经济技术指标发生重大调整而引起增减。

5.3.3.成本超支处理

1）如在月内出现影响成本5万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向预算部提供相关资料，预算部及时计算相应成本变化金额和原因，并报工程主管领导；

2）成本超支均应填写《项目成本细项超支预警报批表》，依据审批流程对重大成本超支情况进行审批，审批完成后再填写《项目目标成本调整表》。

5.4.工程竣工后

5.4.1.工程竣工后，预算部负责办理工程竣工结算。

具体执行要求见《工程预结算编制及审核操作指导书》。

5.5.成本管理工作考评和后评估

5.5.1.集团领导应责成职能管理部门对于各项目的成本管理工作进行评价，评价依照《成本管理工作和结果后评估参考指标》。

5.5.2.预算部在项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应对相关责任部门进行评估，并提交集团管理层作为业绩考核的依据之一。

同时在竣工验收后6个月内，预算部负责编制项目成本评估，并归档保存。

具体操作要求见《<项目成本后期评估>编制操作指导书》。

6.支持性文件

6.1.《采购管理规程》

6.2.《设计变更和现场签证操作指导书》

6.3.《〈目标成本规划书〉编制操作指导书》

6.4.《责任成本管理操作指导书》

6.5.《动态成本管理操作指导书》

6.6.《工程预结算编制及审核操作指导书》

6.7.《<项目成本后期评估>编制操作指导书》

7.记录

7.1.《成本信息搜集表》

7.2.《成本管理工作和结果后评估参考指标》

7.3.《动态成本月/季报》

7.4.《工程造价审批表》

7.5.《目标成本表》

7.6.《项目开发及经营成本概算表》

7.7.《项目成本细项超支预警报批表》

7.8.《项目目标成本调整表》

7.9.《项目合约规划及进场计划表》

项目开发及经营成本概算表

序号

项目

单价

（元/平方米）

折合到可售面积

（元/平方米）

总价（元）

备注

1

项目地价

2

前期工程费用

3

开发成本

3.1

建安成本

3.2

室外配套

3.3

各项税费

3.4

不可预见费

4

开发费用

4.1

财务费用（贷款利息）

4.2

管理费用（按建安费用提取。

异地按5％，本地按3％）

4.3

销售费用

5

总投资成本合计（1+2+3+4）

工程造价审批表

工程名称

施工单位

合同编号

结算编号

（）造价：

（）单价：

经办人

审批意见

发表/返回日期

预算部

经理

营销管理中心

经理

技术部

工程部专业工程师意见

工程部经理意见

工程部工程主管领导意见

地产分公司总经理

财务部

集团董事长

项目成本细项超支预警报批表

编号

版号

页码

第1页共1页

工程名称：

□工程成本□非工程成本

预警部门

日期

制表人

选择方式

1、不使用预备费：

2、使用预备费：

3、调整目标成本

成本细项名称

原成本标准

最后一次调整后目标成本

已超支或将超支数

超支原因简述

批准目标成本增加数

备注

成本细项名称

工程部经理意见：

预算部经理意见

地产分公司总经理意见

财务部

工程主管领导

集团董事长意见

项目目标成本调整表

编号

版号

页码

第1页共1页

工程名称：

□工程成本□非工程成本

填报部门

日期

复核

制表人

选择方式

1、不使用预备费：

2、使用预备费：

3、调整目标成本：

拟调成本细项

原成本标准数

上次调整后目标成本数

本次拟调整数

（增/减）

本次批准调整数（增/减）

本次调整后目标成本数（增/减）

拟调整数据来源（另附计算手稿）

备注

所属工程部意见及调整原因简述

预算部经理意见

地产分公司总经理意见

财务部

工程主管领导

集团董事长意见