《怎样当好班组长》课件摘要.docx
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《怎样当好班组长》课件摘要
《怎样当好班组长》课件摘要
一、什么是班组
班组是一个最小细胞，它是企业生产经营的基本单位，又是企业管理的基本单位，又是上下工序衔接的场所，更是企业生产一线的战场，同是也是班组长由班长到将军这条路上的摇篮。
二、班组有哪几个特点
1、小：
几台设备、几人——十几人、生产单一、几个工序；
2、细：
因生产任务落实到人、管理要落实到人、指导要一对一、分配到人考核到人、任务一个细节做不到位都会影响全局；
3、全：
生产任、质量指标、设备保养、安全文明、6S活动等等全部在班组实现；
4：
实：
员工思想要解决，千变万化的实际问题，虚夸是站不住脚的。
三、班长具有五个角色
1、完成任务的责任者和利润的创造者；
2、上级命令的执行者；
3、员工的直接领导者和支持者；
4、同事的竞争者和协调配合者；
5、上级主管和员工之间的桥梁和传播窗口。
四、班组长有六项使命
1、完成任务：
带领本班组员工完成上级布置的生产任务、质量目标，必要时要把任务分解到机台、岗位和个人；
2、熟悉各项操作规程：
组织互帮互学，提高操作技能，班组长的技术一定全面；
3、组织自检、互检，做好过程检验：
班组长对员工检查叫互检，班组长是企业生命的光荣卫士，因为品质是企业的生命，第一关是要靠班长检查；
4、开展6S活动：
定置管理，创造一个整洁、文明、舒适的环境；
5、经济组织员工访问下工序：
也就是访问我们的客户，只有这样才能持续地改进本班组的工作；
6、坚持质量改进活动和QC小组活动。
五、很多班长是七种类型
1、唯命是从型：
执行上级命令，不动脑子，传话筒；
2、劳动模范型：
不敢管人，不善于管人；
3、事必躬亲型：
不相信别人，亲自去干，怕别人干不好，自己非常劳累；
4、生产技术型：
不善于管人；
5、应急救火型：
哪里有问题到哪里帮助，没到指挥官的作用；
6、哥们义气型：
不能站在全局的立场看事情，一碗水端不平，拉小团体。
7、外科医生型：
六、学习争当外科医生型班组长
1、有非常周密的手术方案；
2、一个眼神一个动作大家都知道怎么办。
七、班组长应具有八种能力
1、扎实的专业技术能力；
2、熟练的问题解决能力；
3、卓越的组织授权能力；
4、耐心的培养部属能力；（做给他看、说给他听、让他做一遍、拍拍肩膀鼓励）
5、准确的传达沟通能力；
6、良好的激励减压能力；
7、自觉的自我约束能力；
8、文字归纳和总结能力。
八、带兵的九个妙招
1、从容镇定会鼓劲；
2、实事求是不盲从；
3、言行一致重承诺；
4、做事果断敢负责；
5、当面背后赞下属；
6、关心下属问寒暖；
7、科学组合劳动力；
8、制造机会为下属；
9、荣誉面前共分享。
九、班组长要具有宽广的胸怀和问题意识
1、解决问题。
对问题的认识：
暴露问题，才能解决问题；推卸问题会造成更大的问题；发现不了问题，这本身就是问题。
2、凡是在生产中能发现的问题，在市场上也一定能被发现而且影响更为严重。
3、不提问题，做好人不提问题本身就是最大的问题。
4、解决问题抓重点
十、带兵的主要内容
一天干什么、一周干什么、一月干什么、怎样对待上司、怎样对待下属、怎样一呼百应地完成预定的任务、自成样修炼成外科医生型班组长，一个动作，让大家齐心合力去做工作、应该具备什么样的思维、怎样去贯彻问题，遇到问题自成样产生疑问，怎样查找原因，最后怎样解决问题。
*一天干什么：
1、提前上班：
查看交接班记录，与主管或高度联系；（特殊情况，注意事项）查看生产现场、人员出勤和备料情况；
2、班前会：
①有利于团队精神的建设；
②能产生良好的精神面貌；
③培训全员的文明礼貌的习惯；
④能提高干部的自身水平；
3、班中：
检查生产进度、劳动纪律、质量状况；
处理生产、技术、质量问题；
检查工艺纪律执行情况；
4、班后；设备清洁保养、场地清扫；
整理好材料、工装、模具、卡量具；
切断电、水、气源，关好门窗；
填好交班记录；
5、10条必干的事情：
①上班前10分钟检查设备；
②上班前8分钟写看板；
③上班前5分开早会，工作安排派工；
④教导员工作业，检查每个员工的日记录表；
⑤品质控制、进度控制、数据统计；
⑥随时环境整理；
⑦领料发料等数据统计，第二天物料跟进；
⑧做好生产日报并上交，下班前10分钟写交班记录；
⑨下班前打扫场地、擦洗设备等；
⑩下班后最第一个离开关好门窗水电；
*一周干什么：
①现场教育的实施
②出席上级的各种会议
③提案审查
④周报做成
⑤开展质量改进活动
⑥与技术员交流探讨
⑦员工的培养、指导
⑧设备保全
⑨访问一工序
十一、早会应该做什么：
集合、列队、报数；
讲生产：
上级指示、生产任务、命令、当前困难及注意事项；
讲安全：
安全是生产的保障；
讲质量：
质量第一的思想；
讲精神：
表扬好人好事，批评不良作风，表扬昨天先进典型加以鼓励。
喊口号。
十二、如何对待下属和下属如何沟通技巧：
1、寻找共同语言；
2、批人不揭皮；
3、让下属把话说完；
4、要求员工帮助解决问题；
5、员工做好事装做不知道，让上属知道；
6、要经常肯定员工的价值；
7、对员工问寒问暖；
十三、怎么对待上司的挨骂诀窍：
1、不可顶嘴；
2、更不可表示不在乎；
3、应该低头不语，偶尔点点头；
十四、班组长的基本功，怎样对待上司：
1、主动报告你的工作进展。
让上司知道
2、对上司的询问有问必答，而且清楚。
让上司放心
3、充实自己，力学习，了解上司的言语。
让上司轻松
4、接受批评，不犯两次过错。
让上司省事
5、不忙时尽量帮助别人（由其是别人在危难之间）。
让上司有效
6、毫无怨言接受任务。
让上司圆满
7、对自己的业务主动提出改善计划。
让上司进步
十五、与上司相处的艺术：
1、做事多一点、理由少一点、肚量大一点、埋怨少一点、说话轻一点、脑筋快一点、嘴巴甜一点、行动快一点、效益高一点、脾气小一点、微笑多一点。
2、总结为三点：
（1）工作要完成的比上面布置的多一点；
（2）想得要比上司想得深一点；
（3）结果要比上司期望得好一点；
十六、对待不得力的下属几个原则：
1、要用宽容之心，要大度要宽容对待；
2、要用关爱之心，来激励不得力员工；
3、要用真诚之心，来感化不得力员工；
4、要公平竞争，督导不得力员工；
5、要淘汰的机制，来鞭策不得力的员工。
十七、六合分析法：
对现有的问题，从不满足开始来进行怀疑：
1、怀疑我们的对象；
2、怀疑我们的场所；
3、怀疑时间
4、怀疑程序；
5、怀疑作业员
6、怀疑手段
十八、多方面进行分析，有四原则处理：
1、取消，能不能把有些工作排除；
2、合并，能产生效益；
3、改变，重排会打开新的局面；
4、简化，简化是贡献。
十九、什么叫科学管理：
1、把复杂事情简单化；
2、把简单的东西可操作化；
3、把可操作的东西数字化；
4、把数字化的东西变成可考核化；
二十、劳动密集企业，如何提高工作效率
1、动作分析，原则如下：
⑴能用脚和左手做的事情，就尽量不要拿右手去做；
⑵尽可能双手同时作业；
⑶尽可能用小的动作去完成；
⑷距离越短，速度越快；
⑸先做准备时间短，做的时间长的事情；
⑹基本作业的数目越少越好，一定要排除不必要的动作；
2、希望工人以最佳的方式工作，就是泰勒的管理方式
⑴找到适合完成这一特定工作的适量的工作者；
⑵要仔细研究他们每一个工作者的每一步是怎么干的，用的是什么工具；
⑶用秒表记录下来，他们每干一个动作，每一个环节花多长时间；
⑷去掉那些错误的、节奏慢的、没有用的动作；
⑸总结最快的、最好的工作流程和最合适的工具。
3、没有效益的工作，只能叫动作。
而有效益的动作，才能叫工作。
4、动作浪费歌
单手干活效率低，两手空闲不赚钱。
动作太大费时间，步行多了功效减。
高度不当伤身体，转身移动浪费显。
两手交换动作慢，多余动作添混乱。
不明技术要取缔，伸臂弯腰要精简。
二十一、人和设备，人和机器联合作业，进行人机分析：
1、当作业者在等待的时候，要考虑缩短设备运转时间，来改善机械的运作效率。
2、当机器没事干的时候，第一能不能缩短作业者单独作业的时间，同时发送和缩短必须动手做的，这套作业时间，甚至取消。
3、当作业者和机器都在没事干的时间，要重新考虑编写操作顺序。
4、当操作者和机器都在很忙的时候，要考虑到怎样使它不忙，怎样来提高效率，怎样提高人的动作效率，机器加工效率。
二十二、班组长抓好6S管理
现场管理千头万绪，归根结底是三大因素，人、物、场所，高度统一，这便是定置管理
二十三、定置管理三大要素：
1、人在正常情况下有三种状态;进行预测并提前做出预防措施。
A状态：
体力充沛，斗志昂扬，情绪饱满，头脑清醒，技术水平很高，能够连续生产优质品。
B状态：
有好有坏，几种情况配合。
C状态：
严重影响操作的，妨碍作业的，不利于生产管理的状态，有气无力，牢骚满腹，头脑昏昏沉沉，技术水平一塌糊涂。
2、物的三种状态：
A状态物品：
需要时候随手可取，这样效率最高。
B状态物品：
AC之间，过几天、几个星期、几个月要用的，可放在稍微远一点的货架上或者放到仓库处。
C状态物品：
现场不需要的东西，生产垃圾，生活垃圾，对别人有用，对我没用，可以清除，腾出空间。
3、人、物、场所结合的三种状态：
A状态结合：
人、物、场所如果都在良好的情况下，这三种要素就能和谐、紧密地结合在一起，这种状态有利于连续作业，是最好的状态。
B状态结合：
三个要素在搭配上，程度不同地都有一些需要改进的地方，还不能充分发挥各要素的潜力，或者部分要素处于不良好的状态。
C状态结合：
这是一种严重妨碍作业、不利于现场生产和管理的状态，需要立即进行彻底的改造来消除。
定置管理：
就是人、物、场所三者高度统一的，达到最佳配合的一套管理办法。
二十四、定置管理的原则：
（1）永远保持A状态。
（2）不断改善B状态。
（3）随时清除C状态。
勤劳的、爱干净、爱整洁的习惯
二十四、执行的方法：
整理：
对现场进行彻底清理，首先对物品分出要还是不要，不要的物品干净彻底地全部搞出去，每天每小时都要用的，属于A类物品，要放到现场。
一两个月才用一次的，放在远一点的货架上、或仓库里，半年都不用的、一年都不用的，生产垃圾、生活垃圾或者虽然有用的设备、仪器搬走，目的是把没用的东西从现场腾出以后，给我们腾出一个空间，叫强化空间管理。
整顿：
对留下来有用的东西，进行重排，要按照平面布局、按照最短的搬运路线这个原则，按照物流的方向，重新布局。
帐、卡、物、图统一，目的是强化时间管理。
清扫：
向灰尘做斗争，要把工地、设备、柜子、文件柜、容器、里里外外，扫的标准是使金属露出本来的亮光，油漆露出本来的颜色。
查起来清清楚，问起来明明白白，看起来舒舒服服。
清洁：
对清扫的巩固，靠制度化来强迫人们去执行，由习惯到自然，同时清洁又是清扫的必然结果，清扫为清洁创造了条件，清洁要实行卫生承包责任制，要分包干区，要规定每个人的职责范围，要定期清查，要规定每天每人都要三分钟的6S或一个星期要做半小时的6S等等，一直使它巩固下去。
素养：
提升人的品质，对人进行教育，要提高人的素质，让人和环境相匹配，有的单位实行首问负责制。
安全：
要保证人身设备的安全，不权要严守人身安全还要严守企业的商业机密和市场机密。
安全隐患，重点加以防范，并彻底去除。
二十五、整理：
清除杂乱 腾出空间
整顿：
随手可取 节省时间
清扫：
亮丽环境 消防污染
清洁：
维护成果 形成习惯
素养：
增长守纪 自我规范
安全：
根除隐患 保证安全
二十六、目视管理：
眼睛看得到的管理，现场把提示、要求、标准，提醒人们注意的事项用最简单的图案、文字、标语、颜色、灯光来表示，用最简单的东西，一目了然。
定位法：
将需要摆放的物体，在地下画出一个框，一个角度，表示放在什么位置上。
标识法：
就是分区，划分地方。
图形法：
特别是安全标识，是用图形来表示的。
颜色法：
蓝、红、黄、绿色
布告法：
在公告栏里贴布告，来传达信息。
方向法：
就是路标，指引方向，指明往哪走。
地图法：
开车用的地图。
形迹法：
一些工具、一些物品，画上一个轮廓线，东西取走后留一个阴影，就什么东西被拿走。
备忘法：
用文字来记载，免得遗忘。
透明法：
原来不透明的变成透明的。
锅炉装了多少水，引出玻璃管等。
二十七、良好的定置管理将会出现什么面貌：
会出现生产均衡、质量保障、隐患常消、设备正常、物流通常、安全预防、记录准确、信息流畅、作业环境既美明亮，纪律严明，士气高昂的局面，这就是现场，我们班组长所追求的最高的境界。
二十八、达到定置管理、目标管理的目的，就会有四个满意：
供应商满意。
能为成为你的供应商感到很自豪。
员工满意。
生命三分之一的时间在这里感到很舒服。
客户满意。
环境整齐，产品肯定有信心。
社会满意。
二十九、7种眼光，现场分析的目的是什么：
流程分析：
能使我们的工艺流程更加优化。
平面分析：
平面布置更流畅。
节拍分析：
生产线上消除等待进行分析，可以使节拍更加均匀。
动作分析：
更省更快更爽的动作。
搬运分析：
搬运更快次数更少。
人机分析：
联合作业，人和机器配合更紧密。
人、物、场所三大关系环境分析：
环境的更舒畅和完美。
三十、班组长如何抓质量
1、质量是企业的生命，有没有在拿生命开玩笑；质量是通行证，有没有在通行证上抹黑。
质量是效益的长青树，有没有忘记给长青树灌溉；质量是企业的基础。
2、班长一手要管人、机、料、法、环，另外一手要管理上下左右前后事，如何抓质量是重点的重点。
班长最重要的就是互检、检查，他是企业生命的光荣卫生，是质量问题的哨兵，又是企业员工们的参谋和朋友。
3、在品质上树立起正确的顾客观，用户的要求就是我们企业前进的方向，越挑剔的地方，越出好产品。
质量永远是前进的，永远不会停止在一个水平上。
三十一、第八种眼光，聚焦关键，原因分析。
产品质量六大因素组成，怎么样来控制：
a控制人的因素：
⑴建立岗位责任制。
⑵实行岗位练兵。
⑶做到三自一控：
①每个工人做到自己的产品自己检查。
②三检制，要严格执行首件检查，互相检查和巡回检查相结合，构成质量管理的防线。
③三工序，每个人都要复查上个工序，保证本工序，服务下工序。
④三不放过，出了问题，没有分清原因不放过，责任者没有受到教育不放过，整改措施没有落实不放过。
⑷三老四严：
当老实人、说老实话、办老实事，严格要求、严明组织、严肃态度、严明纪律。
⑸四个一样：
白天和黑天工作一样，心情好和心情不好一样，领导在场和不在场一个样，有人检查没人检查一个样。
b对设备如何控制：
⑴设备要实行定人定机的制度。
没有操作合格证不许上岗。
⑵做到三好：
管好、用好、维修好设备。
⑶四会：
每个操作者要做到会使用、会维护、会检查、会排除故障。
⑷五纪律：
要遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常要处理，遵守交接班制度，管好工具和附件。
⑸三不下班：
安全隐患没有处理好不下班、卫生不合格不下班、设备运转不正常不下班。
高度觉悟，以大局为重的精神。
⑹五严：
交接班严格检查、正常巡回严格检查、不放心的设备严格检查、天气变化要严格检查、设备修理以后，不能马上投产，要严格检查。
c原材料的管理
⑴原材料是质量检查的第一关：
不合格的原材料和零配件不入库、不投产、不转序，要严格选择供应商。
⑵按照定额发料，要管理好原材料在资物中提高效率、降低消耗、节约能源，尽量减少工艺性的损耗。
⑶建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作。
一定要求得及时、齐全、准确、清晰。
⑷质量管理六的：
把住进来的、看住出去的、干好手中的、抓住常见的、着眼长远的、考核动真的
d工艺方法的管理
在现有的工艺方法要严格管理，主要做到三点：
⑴认真执行五有：
有产品图纸、、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。
⑵严格执行更改图纸的手续：
旧图纸一定回收。
⑶按图纸、按工艺、按标准生产，严格执行原材料标准，零部件标准，质量检测标准。
⑷要不断地探索新工艺。
探索新工艺、新方法、新材料，是班组长、技术人员永恒的课题。
环境进行控制
⑴员工五不走：
设备工装不擦洗保养好不走、材料配件不堆放整齐不走、吊具不清点摆放好不走、原始记录同有记好不走、地面环境不打扫干净不走。
⑵班组长加二个不走：
门窗没有关好不走、风水电气阀门没有处理好不走。
质量改进八个步骤：
⑴现状调查，问题分析，抓关键的少数。
⑵原因的分析。
⑶制定对策表：
项目、序号、主因、对策、目标值（做到什么程度）、负责人、完成时间、地点。
班组长的一种武器，向上汇报工作，向下检查工作。
三十二、班组长基本功，八步骤总结：
现场调查找关键、原因分析挖根源、确定主因易聚焦、制定对策不漏项；
实施对策抓落实、检查效果重对比、巩固措施定标准、遗留问题新目标。
三十三、金科玉律：
1、发生问题先到现场，不要扯皮；
2、要检查现物，用眼睛看，用手去摸；
3、当场采取暂时行的处置措施，先恢复生产；
4、挖掘真正的原因，并将其排除；
5、标准化，防止再发生；
6、恭喜成功，奖励。
三十四、哪些是班组长最不能容忍的班组长：
责任感薄弱，拿多少钱，干多少活，嘴里牢骚怪话很多，自己不积极还影响别人。
只会处罚，不会表扬，遇到责任就逃得远远的。
缺乏远见，抓不住重点，经常变卦。
没有什么计划，来了就盲目执行，不会分析，也不会分解。
知识技能明显不足，没有解决问题的能力。
判断能力基差，不会发现问题和解决问题。
缺乏组织力，说服能力很差，协调能力更差。
委托下面干活，又不放心，不放手也不传授。
三忙，整天忙忙碌碌，忙不到点子，忙着就变成了盲止没有重点，再忙下去就是茫茫然一片，僵化了。
三十五、应该让贤的班组长：
1、没有能力培育部属就无法带兵。
2、不受部属的依赖，说话言行不一致，说了做不到，经常在背后批评别人，当面说好话，背后搞另外一套。
3、不能做好分内的工作
4、明显缺乏工作能力
5、没有前瞻性的远见，目光短浅
6、这些人必须要重新做心理建设的自卑、自大、自傲者。
三十六、班组文化
1、大家共同遵守的，可以操作的，看得见摸得着的，大家都认可的这么一种思想性的。
2、班组所有成员自觉自愿的，发自内心的东西，不是上面灌输的，也不是靠强迫命令的，班组的最高文化境界，就是要使班组成员，由衷地产生归属感、自豪感，要使班组成员各得其所，心情舒畅，同呼吸，共患难，从而共同渴望成功，创造奇迹，形成心齐，气顺，干劲足的局面。
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