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《赢》杰克韦尔奇读书笔记
《赢》——杰克·韦尔奇——读书笔记
目录
杂2
1、最生意的四套原则2
2、使命感2
3、坦诚精神3
4、20——70——103
5、花时间的三类活动4
6、帮助下属树立自信心5
7、清晰的目标5
8、看看我做的，再看看你的5
9、犯错误不是毁灭性的5
10、怎能缺少欢庆6
11、招聘时的“4E（和1P）”计划6
12、8小时内任命替代者7
13、关于变革8
14、处理危机的五种假设8
15、制定战略的三个步骤：
9
16、五张幻灯片（战略用）9
幻灯片l9
幻灯片211
幻灯片312
幻灯片413
幻灯片515
17、多从其他公司学习15
杂
1、最生意的四套原则
我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则，简单地说，这四条原则分别是：
认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。
2、使命感
——相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。
使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。
在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它。
总之，有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。
大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。
要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。
请相信我，这有助于企业的成功。
假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分发挥企业的潜力。
请付出自己的时间和精力吧。
让企业的使命和价值观变得真实起来。
3、坦诚精神
但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。
事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
这是多么严重的一个问题。
缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。
它简直是一个杀手。
我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。
他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论。
他们不喜欢开诚布公。
相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。
他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。
所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。
4、20——70——10
公司的经理人面临这样的任务：
他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。
反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度（20—70—10）。
据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。
这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。
5、花时间的三类活动
作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
◎你必须做评估—让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。
◎你必须提供指导—引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。
◎最后，你必须树立自信心—向员工倾吐你的激励、关心和赏识。
自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。
它是胜利队伍的助燃剂。
6、帮助下属树立自信心
帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情。
即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。
要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。
7、清晰的目标
目标不能听起来很崇高，但是很含混。
靶子不能模糊不清，以致无法击中。
你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。
要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他，“我们的方向是什么？
”他也能够迷迷糊糊地回答你，“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量，并争取吸引更多的小批发商，扩大我们的市场。
”
8、看看我做的，再看看你的
当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：
“请看看我做出的成绩。
”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。
9、犯错误不是毁灭性的
对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。
实际上，你越是幽默一点、无忧无虑一点，就越能够从中吸取教训。
犯错误不是毁灭性的。
10、怎能缺少欢庆
工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？
你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。
11、招聘时的“4E（和1P）”计划
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。
一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：
“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。
”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。
我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。
这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。
第四个“E”那就是执行力（Execute）—落实工作任务的能力。
执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。
有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
“P”—激情（Passion）。
所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。
他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
招聘高层人士则要加入四个特征
第一个特征是真诚。
第二个特征是对变化来临的敏感性。
每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。
在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
保罗总能够看到下一步会发生的事情。
没有人能比他做得更出色—因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手自己都要先想到。
第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。
一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！
我知道这听上去有点违背常理。
人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人—但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。
第四个特征是坚韧的弹性。
我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。
我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
12、8小时内任命替代者
当重要员工站起来，宣布自己即将离开。
那将是一个决定性的时刻。
最理想的做法是，在这位明星宣布离开的8小时之内，任命他的替代者。
不错，8小时。
这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。
要想快速替换明星人物，惟一的办法就是有充足的替补队员。
这也就要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划。
认真做好这样的工作，可以使你在面临任何明星离开的问题时，能够迅速从公司内部找到一两名优秀的候选人。
千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。
到那个时候，许多事情很可能为时已晚。
13、关于变革
你需要遵照以下4条准则：
◎在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。
为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产
生消极影响。
◎招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
◎清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。
他们会成为变革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。
◎利用意外的机会。
如果公司以前发动过多次变革计划，雇员们就会把你当成是汽油过敏了。
他们认为用不了多长时间，你的症状就会自然消失。
这种普遍的怀疑态度说明，任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动。
随着时间的推移，人们自然会明白变革的道理。
14、处理危机的五种假设
在处理危机的时候，我建议你考虑一下“五种假设”。
我在自己处理危机局面的时候就很好地利用了这些假设
第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
在危机的开始，经理们往往否认问题的存在，这将浪费大量的时间。
你不要再犯这样的错误，而是要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式——那就是问题将比你所能想像的更严重、更混乱、更可怕。
第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
在危机的旋涡中，最普遍的一个倾向就是遏止，经理们疯狂地设法封锁消息流。
其实，与其等其他人最后替你把事情抖出来，还不如迎着困难而上，自己把真相说清楚。
在任何危机处理中，道理都是同样的。
你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任
第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
在危机过程中，让你和你的组织表现出色可不是媒体的职责．而且他们也不会那样做。
但你永远也不要介意媒体的说法。
同时，你所在的组织也会表现出很苛刻的要求。
对于这两种情况，处理的手段都是相似的，应该及早和经常地把自己的看法公布出来。
第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。
几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。
真正的危机不会逐渐平息，而需要引入彻底的解决方案，对现有的秩序进行大修，或者建立新的秩序；而且经常要对人和职位进行重新安排。
第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。
在每次危机中，我们都收获了某些东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。
这样的长远目光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。
15、制定战略的三个步骤：
首先，对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。
要想完成这个基础规划，最好的甚是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结到“5张幻灯片”上面，每张上面归集了一类问题。
完成这一步规划评估工作，可能要求那些懂行的人都参加，所需要的时间从几天到一个月不等。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
此话说起来很普通，其实不然。
在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加价值产业。
我并不喜欢戴有色眼镜看人，但必须承认，如果你的战略和员工的技能够匹配起来，那可是件大好事。
第三，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
无论是在你自己的企业内，还是在企业外，都要学会去追寻它们，并且还要不断提高。
如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，保的战略就能充分发挥其威力。
员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。
相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。
所以，战略不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。
而我的建议则是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。
要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。
把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。
如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。
16、五张幻灯片（战略用）
幻灯片l
今天的竞技场是什么样的？
◎在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？
◎在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？
你的企业在哪个市场上更擅长？
◎这个产业有些什么特征？
是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？
是长周期的，还是短周期的？
它处在产业增长曲线的什么位置？
决定利润率的主要因素都是什么？
◎每个竞争者的优势和劣势都有哪些？
他们的产品是否出色？
各自在研发上花了多大力气？
各个对手的销售能力如何？
其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
◎这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
多年来，我常常会感到惊讶，因为从这样简单的闭门讨论中可能衍生出无数的热烈讨论。
实际上，在同一间办公室里工作的人对于同样的竞争环境却往往有着完全不同的观点，这是屡见不鲜的。
承认自己所在的产业是真正的大众化产业，那种滋味的确让很多人感到痛苦。
例如，不管我们花费了多么大的努力，还是几乎不可能让GE汽车产业的人接受这样的现实。
我参加了无数次会议，会上这些问重被提出来，然后，人们就投入多少资源去做研发和营销来使该产品保持特色的问题开始争吵不休。
这张幻灯片上的另外一个重要问题是关于市场的规模。
太常见的情形是，人们总是喜欢自封为市场领导者，最后却往往限制了自己拓展市场的步伐。
我在前面的案例中介绍过，GE曾发起跻身每个行业的前
两名的运动，这个计划在不经意间也发挥了消极的作用。
10多年以后，我们突然认识到，各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的份额显得很大。
我们立刻提出了改正意见，各个产业部门都必须这样来定义自己的市场——他们在任何市场中所占的份额都不能超过10％。
在这个限定下，人们就必须找到新的增长思路，而发展的机会也就突然变得无处不在了。
在那些讨论会上，我是这样谈论市场定义的：
既然我常常是坐在椅子上．那我就要听众们把自己想像为椅子制作商；他们可以把自己的市场定义为我通常坐的那种椅子——有弯曲的金属扶手、蓝色的布料和
可以活动的轮子，也可以定义为所有类型的椅子；但是，他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。
看看吧，这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异，以及对战略的影响！
就是这样的讨论，显示出第一张幻灯片的意义之所在。
一场内容丰富、题材广泛的讨论，把每个人的解答都放到一起——最终的目标就是确定前进的大方向。
幻灯片2
最近的竞争形势如何？
◎过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
◎是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
◎是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
这些问题让我们回到现实生活中。
竞争对手A挖走了你最重要的销售人员，而B则引进了两种新产品，C和D合并了，正面临各种整合问题。
有些信息可以从对第一张幻灯片提出的问题的讨论中得出来，但现在要做的则是深入分析每个竞争对手的动向。
对他们的研究要做到细致入微——甚至要知道每个对手在早餐时吃的都是些什么东西。
幻灯片3
你的近况如何？
◎过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
◎你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
◎你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
这张幻灯片有一个最重要的作用：
如果有人正在赶超你，那它正好给了很好的提醒。
很简单，把幻灯片2和幻灯片3对比一下，你就会明白自己是在领导市场还是需要奋起直追。
有时，这两张幻灯片会告诉你，竞争对手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。
另外，从这两张幻灯片的对比中，你可以生动地刻画出自己的企业所面临的竞争形势。
以GE公司的医疗部门在1976年的故事为例。
20世纪70年代早期，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让传统的X光机制造商——西门子、飞利浦、Picker和我们——陷人了激烈的医疗仪器大战中。
很快，所有的厂商都宣布，制造出了价格在百万美元级别的扫描仪，相互之间的时间差大约在6个月左右。
而且，每家公司都声称，自己生产的机器的扫描速度比以前的机型要快上30秒钟。
其实，大家都对这种情况很不满意，CT的生产商们激烈搏斗，而我们的顾客——各家医院——也感到异常困惑，他们花费了巨额的资金去购买的新技术，不到一年的光景就可能过时。
看到这种情形，我们医疗部门的老总沃尔特·罗布（Wa1tRobb）和他的团队想出了一个天才的主意。
那就是，GE应该集中力量开发一种不同的扫描仪，它可以不断进行硬件和软件的升级，每年的花费不超过10万美元。
这样，我们在推销机器的时候就可以说：
“如果您购买我们的Continuum系列机器，那我们将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。
”
Continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们坐到了该行业老大的位子上，并维持至今，有25年之久。
关键的一点在于，幻灯片2和幻灯片3是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题做好充分的准备。
幻灯片4
有哪些潜伏的变量？
◎在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
◎你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
◎会不会发生针对你的兼并收购？
这些问题有可能是绝大多数人容易忽略的。
或者他们没有给予这些问题应有的重视。
在回答这些问题时，大多数人会低估对手的力量和潜能。
他们暗含的假设经常是，竞争对手的表是会像幻灯片1中那样——而且以后也永远不会改变。
例如在20世纪90年代，GE飞机发动机产业的工程师就曾以为，他们已经为波音777飞机设计出了完美的引擎——GE90，这种新设计的机器能产生高达9万磅的推力，让我们耗费了10亿美元。
但有一个前提，那就是我们假设普惠公司（Pratt＆Whitney）将无力开发新的发动机，也不能对他们现有的发动机进行改进，以实现那样高的推力水平。
我们完全错了。
普惠公司只花费了2亿美元的开发费用，就让他们现有的引擎产生了9万磅的推力。
由于他们的成本更低，所以我们销售GE90时的报价就不得不低于计划水平。
我们低估了对手，是因为我们自以为知道所有的技术答案。
这个故事有个幸运的结局。
几年之后，波音公司开发了远程的777新系列机型，它要求11．5万磅的推力。
由于GE90是最新的设计，所以能够加以改进，满足波音的要求。
这样，我们最后成了波音公司惟
一的供应商：
但由于早期的失误，我们还是经历了几年痛苦的利润微薄的岁月。
要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。
他们的动作也非常快，甚至更快。
在预测未来的时候，再极端的偏执狂都不过分。
幻灯片5
你有什么胜着？
◎你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
◎怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
这是从分析跨越到行动的时刻。
你要做出决定，是否推出新产品，实施并购，让销售队伍翻一番，或者投资建设新的生产能力。
实际上，当沃尔特·罗布及其团队下定决心，要把主要资源投入到Continuum
系列产品开发的时候就是如此。
这个战略行动的成功，让GE的医疗部门获得了多年以来长期忠实于我们的顾客。
在完成这张幻灯片上的问题之后，你的战略将变得非常清晰、有效。
你的基本规划是可行的，或者需要做一些改变。
即使你此前没有考虑过战略思路，这个练习过程也能帮助你制订出来。
17、多从其他公司学习
假如美国标准公司能够在这样复杂的产品和制造程序的环境下提高自己的存货周转率，那我们为什么就做不到呢？
在曼尼的演讲结束之前，我们的经理人已经迫不及待地站起来，向他请教有关的各种具体事宜了。
那还只是开始。
后来的事情是，GE的人开始大规模地拜访美国标准公司，与碰到每个班组长和工厂经理会谈——他们都佩戴着与曼尼一样的胸针。
偶有些不太走运的人戴着“10”号胸针，但更多的人骄傲地佩戴着表
示周转率已经高达20次或25次的胸针。
我们考察了他们所有的工厂，复制走了他们的想法。
—除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。
18、待续
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