管理学概论讲义2.docx
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管理学概论讲义2
第一十章领导
1、教学目的
本章要解决的主要问题：
（1）掌握领导的概念，知道领导的功能及领导权力的构成
（2）理解领导者的含义
（3）理解领导的特质理论、领导行为理论、领导权变理论、领导作风理论
（4）掌握领导艺术的各个方面
2、教学方法与手段
采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配
4学时
4、重点与难点
领导的艺术的各个是本章的重点，难点是领导方式及其理论
5、作业布置
你认为什么样的领导才是有魅力的领导？
6、辅导安排
随堂辅导
7、教学内容如下
第一节领导概述
一、领导的含义
“领导”是个人人都熟悉的词汇。
然而，关于它的精确定义却是众说纷纭。
这个问题在心理学界和管理学界争论了几十年，比较有代表性的看法有以下几种：
科·杨认为，领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。
G·R·特纳认为，领导是影响人们自动地为完成群体目标而努力的一种行为。
G·本尼斯认为，领导是诱导下属按所要求的方式行动的过程。
阿吉里斯认为，领导即有效的影响。
为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。
在这里为领导下的定义：
领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
二、领导的功能
领导的功能，指的是领导者所承担的基本职责及主要活动内容。
关于领导的功能，国外有着种种不同的说法，一种较为普遍接受的观点是把领导的功能归结为组织功能与激励功能两个方面。
（一）组织功能
所谓组织功能，是指领导者围绕着实现组织目标这一最终目的所直接从事的各种活动。
就企业组织而言，领导的组织功能包括：
1、根据企业的内外部条件、需要与可能，制订出符合企业实际的目标与重大决策。
2、充分地利用人、财、物各种资源，合理地组织供、产、销各个环节，以实现企业的目标和决策。
3、建立一整套科学、有效的管理系统。
（二）激励功能
激励功能，即充分调动组织成员的工作积极性，促使全体员工为实现组织目标做出积极贡献的各种活动。
激励功能主要包括3个方面：
1、提高被领导者接受和执行组织目标的自觉程度。
2、激发被领导者实现组织目标的热情
3、提高被领导者的行为效率
三、领导与管理的区别
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴；但是除了领导，管理还包括其它内容，如计划、组织、控制等等。
我们常把领导者与管理者混为一谈，但其实它们并不是完全相同的。
领导者不一定是管理者，管理者也并下一定是领导者。
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。
人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。
因此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。
管理者是组织中有一定的职位负有责任的人，他存在于正式组织之中。
有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，但能以个人的影响力与魅力去影响他人；他是一位领导者。
为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作．也应该把每个管理者都培养成好的领导者。
四、领导者与追随者
第二节领导者的类型
一、权力与领导
（一）权力的定义
就是影响别人行为的能力。
（二）权力的类型或来源
1、强制权力
就是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。
人们出于恐惧的心理而被迫接受要求、服从其影响。
2、奖赏权力
凡手中握有能满足别人需要的物质或非物质手段的人，都具有一定的奖赏权力。
只要对方服从他的意愿，便能得到奖励，人们为了获得奖励、满足某种需要，就会接受他的影响。
3、合法的权力
是和职权同一的概念。
合法权力代表一个人在正式组织中占据某一职位所相应得到的一种权力。
与职位相关的职权包含有强制权力和奖赏权力，但合法权力或职权远比强制和奖赏的权力广泛。
4、专家的权力
知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。
谁掌握了知识
具有了专长，就是有了影响别人的专家权力。
这种权力源于信息和专业特长，人们往往
会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。
5、感召权力
其权力基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。
感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
你可以将你所确认的人称作具有领袖魅力。
如果你倾慕某人到了你的言行都要模仿这人的地步，他或她就对你拥有了感召权力。
二、管理制度权力集中与分散相对立的领导者
（一）集权式领导者
（二）民主式领导者
三、维持与创新相对立的领导者
（一）维持型领导者
（二）创新型领导者
1、魅力型领导者
2、变革型领导者
3、战略领导者
第二节领导素质理论
这是研究领导者素质于领导行为、领导效果关系的理论。
一、早期的素质理论
早期的品质理论认为，领导行为的有效性主要取决于领导者内在的品质，具备了某些品质就能成为好的领导者，而且这些品质是先天就有的，只有先天具有这些品质的人，后天的培养才是有效的。
基于这样的认识，许多心理学家对某些社会上公认的成功或不成功的领导者进行了研究、测定，试图归纳出成功的和不成功的领导者各自应具备哪些品质，以作为选择领导者的标准。
例如，吉普（Gibb）的研究认为，天才的领导者应该是；①健谈、②外表英俊潇洒、③智力过人、④具有自信、⑤心理健康、⑥有支配他人的倾向、⑦外向而敏感。
斯托格狄尔（Stogdill）等人认为，领导者的先天品质应是：
⑴有良心、⑵可靠、⑶勇敢、⑷责任心强、⑸有胆略、⑹力求革新进步、⑺直率、⑻自律、⑼良好的人际关系、⑽有理想、⑾风度优雅、⑿胜任愉快、⒀身体健壮、⒁智力过人、⒂有组织力、⒃有判断力。
二、后期的品质理论
上世纪70年代以后，一些心理学家对领导者品质的研究又产生兴趣。
他们认为，“天才论”的观点当然不对，但有效的领导者确实必须具备一定的品质。
同时，领导者的品质不是生而有之，而是在实践中逐步形成和累积起来的，可以通过教育进行培训。
此外，在实际工作中，选择领导者需要有明确的标准；培训和使用领导者要有明确的方向和内容；考核领导者也应有严格的指标。
三、对素质理论的评价
1、并非所有成功的领导者都具备上述特质理论所描述的品质，而且许多非领导者可能具备上述的大部分甚至全部品质。
2、没有一种品质是所有领导者所共有的。
因此，领导特质理论无法指出哪些素质是领导者必需的，而且也无法对各种品质的相对重要性作出评价。
3、各种领导素质理论所显示的结果相当不一致，这是因为领导素质理论忽略了被领导者和环境的作用，事实上，一个领导者能否发挥作用，会随被领导者的下同而不同，也会随环境的改变而改变。
第三节领导方式及其理论
一、领导行为理论
在品质理论的研究过程中，人们逐渐认识到“天才论”是错误的，而且领导的有效性也并非取决于领导者的个人品质。
于是从上世纪50年代起，有些学者转向研究领导者的个人行为。
他们认为，领导的有效性主要取决于领导行为方式、作风。
他们注重考察那些成功的领导者做些什么、怎样做的，优秀的领导者的行为与较差的领导者的行为有无区别等，以试图找出能获得有效性的行为模式。
（一）勒温理论
勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为3类：
1．独裁式领导——权力定位于领导者个人手中。
独裁式的领导人实行独裁领导，把权力完全集中于自己手中。
所有决策均由领导者做出，下级没有决策权，只能接受命令，领导者和下级也很少接触。
2．民主式领导——权力定位于群体。
民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体，他组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见，民主领导关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员。
3．放任式领导——权力定位于每个职工手中。
放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交给每个群体成员。
他既不想评价或管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理。
比较三种不同的领导作风对群体产生的影响，可以明显地看到，放任式领导作风工作效率最低。
他所领导的群体在工作中只达到了社交的目标，而没有达到工作目标。
独裁式的领导，虽然通过严格的管理，使群体达到了工作目标，但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长。
而民主的领导作风工作效率最高，他所领导的群体不仅达到了工作目标，而且达到了社交目标。
（二）俄亥俄洲立大学的研究
1945年，美国俄亥俄州大学进行了的研究，试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。
把领导行为进行了分类，概括为“抓组织”和“关心人”两种基本倾向。
“抓组织”是以工作为中心，是指领导者为了实现工作目标，即规定了他们自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计、制订计划和程序、明确职责和关系、建立信息途径、确立工作目标等。
而“关心人”则是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛、尊重下级的意见、注意下属的感情和问题等。
他们认为，领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两度空间的“四分图”来表示。
见图４～２。
1、高组织、低关心人——他最关心的是岗位工作，例如计划作业、信息沟通等
2、低组织、高关心人——不大关心工作进展，只关心员工间的人际关系，对处世方面多能保持一种互尊互信的气氛
3、低组织、低关心人——既不关心工作也不关心人
4、高组织、高关心人——既关心工作也关心人
该理论认为，一位两方面都高的领导人，其工作效率与领导有效性必然较高。
（三）密执安大学的研究
与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇很大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。
密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者被描述为重视人际关系．他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。
密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利，他们与高群体生
产率和高工作满意度成正相关。
而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工
作满意度联系在一起
（四）管理方格理论
在俄亥俄州大学领导行为四分图的基础上，布莱克（R·Blake）和莫顿（J·F·Mouton）于1964年就企业中的领导方式提出了管理方格图。
这是一张九等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。
两条坐标轴各划分为从1到9的九个小格作为标尺。
整个方格图共有81个小方格，每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本倾向相结合的一个领导方式。
（1·1）型：
贫乏型管理。
对职工和生产几乎都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。
这种管理方式将导致失败，这是很少见的极端情况。
（9·1）型：
任务型管理。
领导集中注意于对生产和作业的效率的要求，注重计划、指导和控制职工的工作活动，以完成企业的生产目标。
但不关心人的因素，很少注意职工们的发展和士气。
（1·9）型：
俱乐部型管理。
领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏，认为只要职工心情舒畅，生产就一定能好，但对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。
（5·5）型：
中间型管理。
这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。
一方面比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责，另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。
但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
（9·9）型：
战斗集体型管理。
对职工、对生产都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。
建立“命运共同体”的关系，利害与共。
因此，职工关系协调，士气旺盛，会进行自我控制，生产任务完成得极好。
布莱克和莫顿认为，（9·9）型的领导方式是最有效的领导方式。
企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，分析自己的领导方式，将自己的领导方式转化为（9·9）型，以求得最高的效率。
二、领导权变理论
权变理论的基本观点：
领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素及客观环境的影响，因此，讨论领导效能要考虑人的动机、态度和当时当地所处的环境。
我们这里主要介绍三种权变理论：
费德勒模型、领导生命周期理论和途径——目标理论
（一）费德勒模型
费德勒认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。
关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面：
1、领导者与被领导者的关系。
这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
2、工作任务的结构。
这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。
3、领导者所处职位的固有权力。
这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。
这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。
因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。
由于上述三种情境都有“有利”和“不利”两种状态，所以，共可组成8种情境因素，见表4-2。
表4-2菲德勒归纳的8种情境因素
情境
1
2
3
4
5
6
7
8
领导者与被领导者的关系
好
好
好
好
差
差
差
差
工作任务结构
明确
不明确
明确
不明确
领导者所处职位的固有权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
1、情境1的三个条件齐备，是最有利的情境；适合采用“以任务为中心”的领导方式。
2、情境2、3的三个条件基本齐备，也属于有利情境；适合采用“以任务为中心”的领导方式。
3、情境8和7的三个条件都不具备，是最不利的情境；适合采用“以任务为中心”的领导方式。
4、其余3种属于中间状态，适合采用“以人为中心”的领导方式。
菲德勒模式表明，不存在单一的最佳领导方式，而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。
同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前工作类型同现在的工作类型是否相同。
（二）领导生命周期理论
领导的生命周期理论是一个比较新的理论，它由科曼（A·K·Korman）于1966年首次提出，其后由赫西（Hersey）和布兰查德（K·blanchard）予以发展。
该理论也是以俄亥俄州大学的领导行为四分图理论为依据，并与阿吉利斯的“不成熟——成熟”理论相接近，是一个三维结构的领导有效性模型。
其主要观点是：
领导者的风格应适应其下属的“成熟”程度。
在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。
这样才能取得有效的领导。
生命周期理论认为，随着下属由不成熟而走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推进：
高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。
相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本的领导方式分为4种：
1、命令型（S1）——高工作与低关系，适用于低成熟度的情况
2、说服型（S2）——高工作与高关系，适用于较不成熟的情况
3、参与型（S3）——低工作与高关系，适用于比较成熟的情况
4、授权型（S4）——低工作与低关系，适用于高度成熟的情况
四、途径——目标理论
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
“路径一目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。
第五节当代领导理论
一、领袖魅力型领导理论
它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
大部分领导魅力的领导研究，主要是确定具有领袖气质的领导者于无领袖魅力的领导者之间的行为差异。
研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有看显著的相关性。
为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。
二、变革型领导理论
本章中介绍的大多数领导理论（如俄亥俄州立大学的研究，菲德勒模型和路径一目标理论）都讲的是事务型领导者。
这些领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。
但是还有另一种领导类型，他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而下同寻常的影响，他们是变革型领导。
他们关怀着每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够鼓励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。
有相当多的证据支持变革型领导优于事物型领导。
变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有更强的相关性。
变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有更强的相关性。
第四节领导艺术
一、领导艺术的含义与特征
要实行有效的领导，领导者不仅要掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术，这样才能创造性的完成各项领导任务，达到预期的目的。
讲究领导艺术是提高领导效能的重要途径。
所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。
也可以说，领导艺术是领导者的一种特殊才能。
这种才能表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。
领导艺术有五个含义：
①领导艺术的条件离不开领导者的个人素质，一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。
②领导艺术与实践密切联系，单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。
③领导艺术的主要特征是创造性，能够给人以美感的领导才能，不能给人以美感的领导者，谈不上领导艺术。
④领导艺术的表现形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化，呆板教条的人是掌握不了领导艺术的。
⑤领导艺术的主要内容是解决领导工作中的各种复杂矛盾。
领导艺术同领导方法的关系：
两者的关系是不可分割的辩证统一的关系。
广义地说，领导艺术也是领导方法；狭义地说，领导艺术是领导者熟练地创造性地运用领导方法的特殊才能。
一方面，领导方法离不开领导艺术，领导方法只有通过领导艺术才能体现出来。
另一方面，领导艺术也离不开领导方法，领导艺术是以领导方法为前提的，在熟练掌握领导方法之中不断创新，不断发展的
领导艺术的特征是：
经验性，创造性，非规范性，灵活性
二、领导艺术的主要内容
毛泽东同志说过，领导者的主要职责概括起来就是“两件大事”，一是“出主意”，二是“用干部”。
我归结为两句话：
一是做正确的事，二是正确地做事。
做正确的事情，是指领导者要指明正确的工作方向，要创造价值，而不是制造出许多无用甚至有害的工作来，这需要认识清楚领导是在为谁做事。
正确地做事，是做事的科学方法，是指在做正确的事情时候要注意节省时间、人力、物力、财力等各种资源，这需要讲求科学的方法。
所以领导艺术主要包括领导者的思维艺术、用人的艺术、处理事务的艺术和管理时间的艺术等等。
本章主要介绍领导者用人的艺术与处理事务的艺术。
三、领导者的识才用才艺术
1．人才的重要性：
有一句话说得好，“国以人兴，政以才治”“为政之道，要在得人”。
晏子（春秋时期著名政治家）曰：
国有三不祥：
有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。
这论述都说明了人才对国家发展的重要性
一个国家是这样，一个政党，一个学校也是如此。
过去如此，现在也是如此。
所以：
江泽民同志针对当前中国的实际（2002.8）提出：
“人才资源是第一资源”的论断
中共中央政治局（2003.5）也强调：
“人才问题是关系党和国家生存与发展的关键问题”。
胡锦涛同志在2003年12月全国人才工作会议上提出：
实施人才强国战略，坚持党管人才原则
充分发挥人才资源开发在经济社会发展中的基础性、战略性、决定性作用。
人才对国家发展重要，对企业发展呢？
人才是企业竞争力的源泉。
可口可乐神话：
据说是可口可乐公司总裁伍德拉夫讲：
如果某天可口可乐公司在全世界的1200多家工厂被一把大火烧了个“白茫茫一片真干净”，只要这些员工还在，第二天他就可以凭借“可口可乐”这个金字招牌换回来几百亿的银两东山再起。
可口可乐如此，微软更是如此。
所以，对企业来说，最值钱的是企业的人，这是企业竞争力的源泉。
现代企业管理也提出了：
理才重于理财的观点。
认为充分发挥企业人力资本的作用，比发挥财力资本的作用更重要。
主要原因在于人力资本是企业中更稀却的资源，对企业发展更有价值。
人才是创业和兴业之根本。
人才很重要，大家都认识到了，但是现实中为什么领导者总是抱怨没有人才？
经常感慨地说，我们这里缺乏人才，工作难有大的突破，人才难得啊！
没有博士也没有硕士。
未能正确识才用才
江泽民同志说：
“领导干部要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。
”
2．什么是人才？
对这个问题，不同人也有不同的看法。
一般说来，判断一个人是不是人才要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。
有德有才是人才；有德无才是庸才；有才无德是毒才；无德无才就什么也不是了。
不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，做到不拘一格选人才。
要树立有较高知识水平、创新能力的拔尖人才是人才。
有丰富实践经验与一技之长的实用人才都也是人才。
党政干部人才是人才，科技人才是人才，管理人才也是人才。
对企业来说：
能为企业创造最大利润的人就是人才。
德国企业管理界有一句名言：
世上只有无用的管理，没有无用的人才，垃圾是放错了地方的财富。
这句话是说，领导者是否把合适的人用到了合适的地方。
让张飞或李逵去缝衣服，让武大郎去景阳冈上打虎，让武松去买炊饼，谁的工作也干不好，也不能留住人才。
暨南大学人力资源研究所所长凌文辁表示，什么是人才？
所谓人才，并不是仅指名牌大学或科研机构内的人。
名牌大学里的人并非人人都是人才。
人才实际上是一种机制，是国家的激励机制和用人机制。
一个人在外国成为人才，来到中国是不是还是人才呢？
这要看我们中国用人机制。
一个国家的真正的人才实际上出在本国国内，不会出在国外。
如果国内出不了人才，靠出国成才，那只是外国的人才，是外国的人才激励机制和用人机制产生的。
在国外成才后回国不会是国内的人才，不会有用武之地，除非出国前在国内就是人才，出国是为了深造。
因此，从企业的角度出发，人才当然就是那些能够直接或间接给企业创造利润的人。
但要考虑的是：
他为什么会给你带来利润？
或者分切成两个问题：
（1）他为什么愿意好好干？
（2）他在什么样的条件下能够干得好？
也就是说：
什么样的制度安排能够让人才愿意去干好？
什么样的管理模式能够使人才干得好？
这样一来，问题的答案也就出来了：
一是建立一种让人才愿意干的机制，二是建立一套保证人才既能干出活来又不会把成果转移走的管理制度。
他表示，只有靠人才激励机制和用人机制，才能保证人才不至于匮乏。
松下这样认为：
不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。
还有一个就是领导者的识别与选拔人才问题。
古人云：
“世有伯乐，然后有千里马”，“千里马常有，而伯乐不常有”。
试玉要烧三日满，辨才需待七年期。
这都讲识别人才难。
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