人力资源管理期末重点全.docx
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人力资源管理期末重点全
人力资源管理职能：
战略业务：
人力资源战略、人力资源规划
基础业务：
职务分析与评价、人力资源制度、人力资源管理信息系统
主体业务：
新员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬管理
其他业务：
员工一般管理如：
员工档案管理、人事统计管理、考勤管理等
知识结构体系：
职务分析（工作分析）
人力资源计划
人力资源招聘
人力资源调配
绩效考核
薪酬管理
人员培训与职业生涯管理
劳动关系管理
人力资源的含义及特点：
（1）人力资源的宏观定义：
人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
（2）人力资源的微观定义：
人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
人力资源的特点：
能动性动态性再生性社会性
人力资本：
人们对劳动者健康、知识、技能的形成和改善进行投入，目的在于产生超过投入价值的新增价值。
这种投资形成的价值称为人力资本。
投资的形式：
教育和培训、迁移、医疗保健
独占性、可变性、专用性
人力资源对经济活动的作用：
（1）人力资源对经济增长的作用
（2）人力资源对企业生存和发展的重要意义：
人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素
人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素
人力资源是制约企业管理效率的关键因素
人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富
人力资源管理概述
定义：
1、人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
2、人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源管理的特点：
人力资源管理始终贯彻的主题是：
员工是组织的宝贵财富。
人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。
人力资源管理运作的整体性。
人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。
人力资源管理职能的执行者
1、人力资源管理职能的机构
2、人力资源管理责任的承担者与执行者
直线和职能人力资源管理功能的协调区分直线职权和职能职权
职权：
指做决定、指挥他人工作以及发布命令的权力。
直线管理人员：
被授权指挥下属的工作，负责实现组织的基本目标。
职能管理人员：
被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现组织的基本目标。
直线人员的活动
招聘与甄选：
列出特定工作岗位的职责要求，协助进行职务分析。
向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型。
描述出工作对“人员素质”的要求，使人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案。
同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策
职能人员的活动
招聘与甄选：
在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书。
制定出雇员晋升人事计划。
开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者。
对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑。
直线人员的活动
工资报酬
向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平。
评价雇员的工作业绩，以便人力资源管理部门根据雇员的工作绩效适当地调整他们的报酬。
根据奖励的性质决定支付给雇员的奖金数量。
职能人员的活动
工资报酬
执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值。
进行薪资调查，以审查企业是否对与其他企业雇员处于相似职位上的雇员支付了相近的工资。
就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议。
人力资源管理的重要性
1、人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的
2、人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义
3、人力资源管理能够提高员工的工作绩效
4、人力资源管理是现代社会经济发展的需要
5、人力资源管理是组织竞争力的重要要素
工作分析的含义：
1、职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析是收集岗位信息以确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
2、工作分析是人力资源管理的基本工具
搜集工作分析的信息的方法
1、观察法：
是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出分析成果的方法。
较适用于对体力工作者和事务性工作者进行工作分析。
观察的时间可持续1天到1周，有的工作是阶段性的，应在工作进行的时期，及时进行观察。
在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格、摄象机等。
直接观察法经常和面谈法结合使用。
2、访谈法：
也称面谈法，是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。
适合于对脑力工作的分析。
访谈法的应用程度广，收集信息比较迅速，访谈人员可以直接向员工解释职务分析的意义。
但要注意访谈法得来的可能是被扭曲的信息。
访谈种类包括：
个别员工访谈法、集体员工访谈法和主管访谈法。
3、问卷调查法：
即分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。
问卷调查法能简单快捷地获取信息，适用面广，成本低，不影响工作，尤其适用于远距离调查。
但对被调查人员有素质要求，而且，由于人们认知上的差异，从事同一工作员工的回答也会不一样。
4、其他方法
功能性职务分析法（FJA）
（按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析）
参与法
典型事件法（关键事件记录法）
工作日志法
资料分析法
专家讨论法
实验法
……
职位评价的含义
1、职位评价：
是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、工作职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。
2、职位评价的目的：
通过对职位进行系统的和理性的评价，确定职位结构，并由此决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。
职位分析往往是职位评价的起点。
3.职位评价的作用
企业内部的职务与职务之间建立起一种联系，组成企业整个报酬支付系统。
使员工之间、管理者和员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类职务与其对应的报酬相适应。
使企业内部建立一些连续性的等级，以引导员工朝更高的工作岗位发展。
当有新的职务设置时，可以给该职务较为恰当的报酬标准。
职位评价的方法
1、总体排序法
可分为卡片排队法和配对比较法。
在职位较少的小型企业比较适用。
排序主要依靠经验，容易受个人价值观的影响，不够客观公正。
2、因素比较法
选择多种报酬因素，按照每种因素对各种职位进行分析排序，最后综合考虑每个职位的序列等级。
选择评价要素
确定典型职位
对标本职位进行要素分析和评价
对照标本职位的价值排列对其他职务进行评价。
3、因素计点法
是目前国外的公司中应用最普遍的一种职务评价方法。
选择评价要素→确定要素的权重分配→设定每一要素的等级及其等级差→设计职位评价要素与分数分配表→具体职务测评，确定职务价值。
4、分类法
将企业所有职位根据职位内容、职责、任职资格方面的不同要求，划分为不同的类别，然后在同一类职务中，将各种不同等级的职位与事先制定的一个标准进行比较，确定相应级别。
人力资源规划的概念
人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
人力资源规划方案的制定
1）确定人力资源规划方案的目标
2）确定人力资源规划方案的战略
3）工作计划的定案
4）人力资源规划方案的预算编制
员工招聘的渠道
内部招聘
长处
1）员工熟悉企业
2）招聘和训练成本较低
3）提高现职员工士气和工作意愿
4）企业了解员工
5）保持企业内部的稳定性
短处
1）引起员工为晋升而产生矛盾
2）员工来源狭小
3）不获晋升可能会士气低落
4）容易形成企业内部人员的板块结构
（1）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。
（2）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。
（3）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。
（4）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。
（5）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。
（6）全面衡量，作出决策，领导审批。
（7）公布决定，宣布任命。
外部招聘
长处
1）引入新意念和方法
2）员工在企业新上任，凡事可从头开始
3）引入企业没有的知识和技术
短处
1）人才获取成本高
2）新聘员工需要适应企业环境
3）降低现职员工的士气和投入感
4）新旧员工相互适应期增长
1）广告招聘
2）人员推荐
3）校园招聘应届毕业生
4）职业介绍机构
5）招聘会
6）网络招聘
人员测评与甄选的方法
一、员工录用标准
1、知识：
知识是系统化的信息、普通知识、专业知识
2、能力：
能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。
3、个性特征：
即个体在认知、情感、意志等心理活动过程中所表现出来的相对稳定而又区别于他人的心理特点。
个性差异直接影响到一个人的成长和工作成就。
二、面试法
三、测评法
四、招聘评估
人员调配的意义
指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。
实现组织目标、使人尽其才、激励员工、改善组织气氛
人员调配的原则
1、因事设人
“为官设人者治，为人设官者乱”
2、用人所长
3、协商一致
4、照顾差异
性别差异年龄差异气质差异
能力差异兴趣差异团队协调
人员流动的理论
（一）勒温（K.Lewim）的场论
提出了单个人与环境关系的公式：
B=f（p,e）
其中：
B：
个人的绩效
p：
个人的能力和条件
e：
所处环境
个人所处环境不利时，可通过人员流动转到更适合的环境中去。
（二）中松义郎的目标一致理论
F=Fmax*cosQ（00≦Q≦900）
其中：
F：
一个人实际发挥出的能力
Fmax：
一个人潜在的最大能力
Q：
个人目标与组织目标之间的夹角
人员流动是使个人目标与组织目标协调一致的途径之一。
员工流动对企业的影响
（一）积极影响
1、更替低素质的员工
2、调动员工积极性和创造性
3、激发组织活力
4、促进企业机构的合理化设计
5、减少人际冲突和员工消极行为
（二）消极影响
1、人力成本损失
2、工作绩效损失
3、企业无形资产流失
4、影响员工士气
绩效考评的目的
1）订立绩效目标的依据
2）评估过往绩效
3）帮助改善现时绩效
4）员工任用的依据
5）员工调配和升降的依据
6）评估培训和发展需要
7）检验员工招聘和培训的效果
8）确定薪酬的依据
9）激励员工
10）协助决定员工职业发展规划
11）收集管理信息
绩效考评的技术
1、图尺度评价法
列举出一些绩效构成要求，同时列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，在进行评价时，针对每一位员工从每一项评价要求中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将分数加总。
2、行为锚定等级法
将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的方法。
记录关键事件
进行整理和规范化表述
系统全面进行比较
建立最终的锚定评分表
3、目标考核法（目标管理法）
根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
4、强制分布法
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
5、关键事件法
主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的特别好的行为或特别不好的行为记录下来，考核时根据所记录的特殊事件来讨论确定雇员的等级。
6、序列比较法/简单排序法
是对相同职务员工进行考核的一种方法。
根据员工的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前。
7、配对比较法
它是对员工进行两两比较，工作较好的记“1”，较差的记“0”。
所有的员工相互比较完后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，成绩越好。
报酬的含义：
指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
包括内在报酬和外在报酬
薪酬的含义：
是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬的构成：
基本薪酬、可变薪酬、福利和服务
薪酬体系的确定
1、付酬原则与策略拟定
2、岗位设计与工作分析
3、工作评价
4、薪酬结构设计
5、外界薪酬状况调查与数据分析
6、工资分级与定薪
7、薪酬制度的执行、控制与调整
员工奖励
（一）计件制
1、简单计件制：
应得工资＝完成件数×每件工资率
2、梅里克多级计件制：
这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。
EL＝NRL在标准83％以下时
EM=NRMRM＝1.1RL在标准83－100％时
EH=NRHRH＝1.2RL在标准100％以上时
其中：
RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10％；N代表完成的工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。
3、泰勒的差别计件制：
这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。
E＝NRL当完成量在标准的100％以下时
E＝NRHRH=1.5RL当完成量在标准的100％以上时
其中：
E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。
计效制
1、标准工时制
这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。
2、哈尔西50－50奖金制
此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。
即：
E＝TR＋P（S－T）R
其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；T－实际完成时间；P－为分成率，通常为1／2。
3、罗恩制
罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：
E=TR+[（S-T）/S]TR
其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准工作时间；T－实际完成时间。
佣金制
1、单纯佣金制
收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数
对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。
2、混合佣金制
收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率
3、超额佣金制
收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）－定额产品数×单价×提成比率。
员工培训和发展的作用
1、提高工作绩效
2、提高满足感和安全水平
3、建立优秀的企业文化和形象
员工培训和发展的原则
1、学以致用原则
2、专业知识技能和企业文化并重原则
3、全员培训和重点提高结合原则
4、严格考核和择优奖励原则
培训中的学习方式与方法
代理性学习：
在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。
亲验性学习：
学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能
企业员工培训系统模型：
员工入职导向活动
（1）高层经理向新雇员介绍公司的信念和期望，员工可以对公司具有的期望和公司对雇员的要求。
人力资源部门进行一般性的指导，主要内容包括组织的概况、各种政策与规定等，并把新员工介绍给别人并带领他参观公司。
（2）新进员工的直属上司进行特定的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作的地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
还可以建立辅导关系，减少他们的焦虑感。
（3）举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解关于公司和工作的各种信息。
劳动关系的内涵P328
中国劳动者的权利
平等就业和选择职业的权利
劳动者有取得劳动报酬的权利
劳动者享有休息休假的权利
劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利
劳动者有接受职业技能培训的权利
劳动者有享受社会保险和福利的权利
劳动者有提请劳动争议处理的权利
法律规定的其它劳动权利。
工会、职代会的地位和作用P364
解决劳动争议的途径和方法
1、通过劳动争议调解委员会进行调解
调解：
指在双方当事人自愿的前提下，由劳动争议处理机构在双方之间进行协调和疏通，目的在于促使争议双方相互谅解，达成协议，从而结束争议的活动。
劳动争议调解委员会：
在用人单位内部设立，由职工代表、用人单位代表、工会代表三方组成，其活动具有群众性和非诉性的特点。
调解步骤：
申请、受理、调查、调解、制作调解协议书。
2、通过劳动争议仲裁委员会进行裁决
劳动争议仲裁委员会：
即依法成立的、独立行使劳动争议仲裁权的劳动争议处理机构。
劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门、同级工会、用人单位三方代表组成。
是一个带有司法性质的行政执行机关，其生效的仲裁决定书和调解书具有法律强制力。
劳动争议仲裁应遵循的三个原则：
调解原则、及时和迅速原则、一次裁决原则。
仲裁步骤：
受理案件、调查取证、调解、裁决、执行。
3、通过人民法院处理劳动争议
人民法院只处理特定范围内的劳动争议案件。
人民法院受理劳动争议案件的条件：
劳动争议必须先经过劳动争议仲裁委员会仲裁。
必须是在接到仲裁决定书之日起15日内向人民法院起诉。
属于受诉人民法院管辖。
1、选用熟人推荐这一外部招聘渠道有哪些优缺点？
优点：
招聘应聘双方在事先已有了解，能够节约招聘费用，同时，可靠性高
缺点：
应聘者范围有局限性，有时碍于推荐人的情面影响招聘水平，易形成企业内的小团体或裙带关系。
2、怎样用勒温的场论解释人员流动的现象？
勒温提出了个人与环境的公式：
B=f（p,e），其中B：
个人的绩效，p：
个人的能力和条件e：
所处的环境。
当个人的能力和条件与环境不适应，或者个人所处环境不利时，可通过人员流动流转到更适合的环境中去。
3、本企业薪酬高于外部薪酬水平时，有什么优缺点？
优点：
有利吸引并留住人才、有效地激励本企业员工、稳定员工队伍，减少流动率
缺点：
增加企业的人力资源成本
4、对企业来说，新员工培训的目的是什么？
展现清晰的职位及组织对个人的期望
让员工更快的适应工作，以便减少错误、节约时间
减少员工的焦虑和抱怨
让员工更快地融入企业的文化
降低员工流失率，增强企业的稳定程度
5、与劳动关系有关的法律法规有哪些？
劳动法是劳动关系法律法规的核心
公司法，企业法中对与劳动关系有关的内容进行了一般性的规定
许多专门的法律、法规对劳动关系中的具体内容作了规定
民事诉讼法等程序法对劳动争议处理程序进行了规定
6、工作分析在人力资源管理职能中的作用
是组织结构和组织设计的基础
使员工招聘和选择有个明确的要求，招聘以工作规范中的要求为基础
使员工培训有了依据
为考核体系的确定提供了依据
确定合理的薪酬政策
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