提成制度.docx
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提成制度
刘倩，不知道你在公司的职位如何
一般销售的绩效要和公司的年度计划相关的，而年度计划是由老板和销售部门来制定的，我们只能根据他们的指标做相应的考核标准出来。
提成方案更是老板们说了算了，你需要先跟领导沟通好了，他所能付出的每100元收入，打算给销售几元的提成，接下来才是你来整理了。
考虑点：
1.客户来源——客户是自己找上门来的呢？
还是销售人员自己的客户资源？
不一样的来源要有不一样的制度，才能起到激励作用。
2.合同类型——代理和系统集成方式（这个不是很清楚，我们是自主研发）或许付出的人力物力资本不一样，两样方式怎么区别？
3.营业收入跳点——xx万---xx万，怎么提，xx万---xx万怎么提
4.佣金发放时间——有的公司是每单合同签约并有款项入账后，按照约定的分配方式于当月发工资时结算。
有的公司按季度或按半年/一年的累积额，结合目标任务完成的情况结算。
5.考虑下每个项目中相关人员的付出情况，如做集成时可能需要两个以上人员完成，那么这些人该得的那部分提成的内部分配问题。
6.最后，扣除掉相关直接成本，差旅，招待，外购的软硬件设施等
说的有些乱~呵呵刘倩不明白我们可以继续讨论~
刘倩老师,你的问题很好.
我是一个有着八年销售抗战经验的业务员.现在自己做个体.
我在之前的行业里,如果有你这样一个做工作的HR,估计也不会自己走创业的路--早做一个省心的职业人了.
你的问题,我有几个建议供你考虑.
第一,公司的老板想怎么给业务员提成;
第二,你们公司的业务主要在哪一块?
主营业务的市场如何?
（现状\前景）
如果是业务的开拓阶段,且忌不要搞综合评分的末位淘汰制,但一定要中低底薪高提成;如果是市场的增长期,请你们一定要在保障基本工资的情况下,将提成设成不同的梯度,这样,有利于拉高销售额;如果市场成熟期,那你们就要考虑,高底薪低提成的模式,以保持稳定增长;
第三,你们做的业务限于北京还是向外区拓展?
如果是在北京市,不但要考虑到员工的底薪\提成,还要考虑到市内补助,交通\饭补\通信等;如果外区的话,一定要考虑出差补助问题.
第四,销售人员主要考虑三个问题,第一,这行业有没有市场潜力,二,能否快速挣到钱;三,有能否学到东西.
所以,就要考虑在销售培训上边有没有一些,产品\行业知识的培训是入门必须考虑的,除此之外,要考虑给到业务员除提成以外,但可以加在待遇上的,精英培养计划,可以以业绩做为考核标准.如,达到多少销售额可以有一次什么样的学习机会.
第五,底薪\提成要公开,体现公平竞争.
针对提成,多说一句市场管理的问题.
提成是销售管理中的一个关键,虽然提成的制定在于管理者,但是一定要结合公司的市场环境制定,透明化人性化才行.
第一,老式的"看人下菜"（每个人的底薪不同,或每个销售地区的提成不同）是不行的.早晚会有矛盾.
第二，公司的客户，应全部纳入公司的数据库管理，不允许业务员私自掌握。
合理的定一个标准，比如一年以上的老客户，不管理是老业务还是新业务，适当将提成放低，或全部交给公司的客服部直接管理，原来的开发的老业务员加薪，但没有提成了。
都可以。
这样有利于市场“保鲜”，还能留住优秀员工。
第三，关于新市场开拓的激励，不限于正常提成。
就是在某个时间段，或为产品在八月份做促销，销售额在8万以上的，除正常提成外，应再行设置单独奖励。
这样有利于在特别业务营运周期内提升销售业绩。
针对提成,多说一句市场管理的问题.
提成是销售管理中的一个关键,虽然提成的制定在于管理者,但是一定要结合公司的市场环境制定,透明化人性化才行.
第一,老式的"看人下菜"（每个人的底薪不同,或每个销售地区的提成不同）是不行的.早晚会有矛盾.
第二，公司的客户，应全部纳入公司的数据库管理，不允许业务员私自掌握。
合理的定一个标准，比如一年以上的老客户，不管理是老业务还是新业务，适当将提成放低，或全部交给公司的客服部直接管理，原来的开发的老业务员加薪，但没有提成了。
都可以。
这样有利于市场“保鲜”，还能留住优秀员工。
第三，关于新市场开拓的激励，不限于正常提成。
就是在某个时间段，或为产品在八月份做促销，销售额在8万以上的，除正常提成外，应再行设置单独奖励。
这样有利于在特别业务营运周期内提升销售业绩。
销售提成（指标完成）概述
根据指标完成情况计算销售提成。
（所谓指标，在很多企业也称作计划，或者叫任务，比如纯销指标，也称作纯销计划，或纯销任务）
支持对多个提成类别计算提成，比如临床费、代表月奖、代表季奖、经理季奖，提成类别由用户自定义。
可以设定只有完成销售保底量才计算提成，否则不计算提成。
可以按指标完成率设定不同的提成比例，比如A产品纯销完成率在100%以上时按10元/盒计算提成，完成80%-100%时按8元计算提成。
可以按用户设定的期限做平衡补差，比如全年做一次平衡补差，或者是半年做一次平衡补差。
销售提成（指标完成）流程图
说明：
l目前只支持按纯销指标完成情况计算提成，按回款指标完成情况计算提成正在开发中。
l业务代表的指标和实际，从单据中直接按业务员+存货取得，部门（比如办事处、大区）经理的指标和实际，按部门+存货取得。
销售提成（指标完成）流程说明
n在费用管理类档案中定义需要计算的提成类别，提成类别不受限制可以根据需要任意定义，比如代表月奖、代表季奖、临床费，医院开发费等。
n定义指标提成政策，可以按提成类别+存货定义是否关联指标（不关联、关联保底量、关联指标完成率），是否进行平衡补差。
n根据当期纯销量结合指标提成政策，计算当期的销售提成。
不关联指标的，按纯销量直接计算提成（比如医生临床费）；关联保底量的，完成保底销量的才计算提成，没有完成保底销量的，不计算提成（比如代表月奖）；关联指标完成率的，根据完成率取得不同的提成单价计算提成（比如代表季奖）。
n支持销售提成的平衡补差，根据平衡期纯销指标完成率和提成政策，计算提成的平衡补差。
比如提成政策规定业务代表指标完成率达100%以上的，按10元/盒计算月奖，完成90%-100%按7元/盒计算月奖，年底进行平衡补差。
假如业务代表张平2月份的指标完成率是93%，根据提成政策，张平2月份的月奖暂按7元/盒计算，但张平全年的指标完成率是106%，大于100%，年底平衡补差时应将2月份补提月奖3元/盒。
n将销售提成支付给各岗位人员（比如业务代表、办事处经理、大区经理等）。
一般而言，销售人员的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制两类，具体做法可以包括：
百分之百年薪制、高底薪+奖金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。
如何设计销售提成方案、使之更有效地激励销售人员是薪酬体系销售方案设计的主要难点之一。
本文将项目小组针对企业提出的几种销售提成方案进行归纳总结，并对每种销售提成方案的优缺点进行简单分析。
在刚刚结束的管理咨询项目中，笔者参与了客户薪酬体系销售方案的设计，发现在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成方案，使之更有效地激励销售人员是薪酬体系销售方案设计的主要难点之一。
本文将项目小组针对该企业提出的几种销售方案进行归纳总结，对每种销售方案的优缺点进行简单分析，以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。
几种销售提成方案法的比较 销售提成方案激励法一：
提成比例在达到目标后降低。
销售方案一如图1所示：
图1销售提成方案一 从图1可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。
当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。
销售提成方案一的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。
从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成方案就可以越多。
但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。
因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。
销售提成方案激励法二：
完成目标后提成比例增大。
销售方案二可以用图2表示：
图2销售提成方案二 从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。
当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。
此销售提成方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。
对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。
此销售方案最大的缺点在于目标值的确定问题。
该企业不再采用此种销售方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。
原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。
因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。
在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。
鉴于此，该销售提成方案被否决。
销售提成方案激励法三：
提成比例保持不变。
销售方案三如图3所示：
图3销售提成方案三 从图3可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
该销售提成方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。
该销售方案的缺点有以下几点：
1）由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；2）由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；3）该销售方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。
虽然销售提成方案三有上述缺点，但销售方案三操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此销售提成方案三最终为该企业所选用。
该销售方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。
在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
有了合适的销售提成方案后，如果员工不买账或者仍然无效怎么办呢？
销售提成方案一：
优化工资分配体系与人员淘汰体系 一、提成工资=（销售量-目标量）*单件净毛利额*40%，单件净毛利额=（总销售收入-总销售成本-总的赞助支出）/总销售量 二、设定目标提成点，只有销量超过目标量上面才开始给予提成。
采用固定薪金+提成的工资结构 这样公司没有钱赚，业务员也就没有钱赚，实现了目标统一，业务员要想赚钱就必须为公司赚钱，把个人目标与公司目标相挂钩才能实现有效激励。
三、对于完成目标任务最差的人员给与一定比例的淘汰 销售提成方案二：
1、对待态度有问题的业务人员，一定要快刀斩乱麻，否则会一锅老鼠坏一锅汤；（能力在强也不要姑息； 2、销售政策且勿朝三暮四，并且在制定政策的同时，就要预先考虑所带来的风险； 3、老板实际上应当稳定他的中层业务人员，使之担负起企业销售管理的重则；这样如果企业出现了波动，你的中坚力量还在，你仍然有可以发展的资源； 4、客户制度的透明化，也是一种好的点子哦； 5、目标管理会有一种误区，为了目标而制定目标；把目标当成一种结果；而忽略的过程的重要性； 6、在发挥业务人员的能动性方面还做了远远不够，其实在各品牌竞争同质化的现实之下，其实聆听以下业务人员的建议，可能会有好的点子哦； 销售提成方案三：
作为公司的老板我建议最好不要随随便便推出一个销售提成方案你应该和中层领导开会研究结合实际情况拿出一个具体的措施您在那么短的时间里推出了好几套提成标准就已经动了军心我个人认为您的问题主要是出在整体核心上你应该多和员工交流及时的了解他们的想法不要太依赖中层干部有些时候更多的问题都是出在中层干部的身上发动大家的积极性。
总结 根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成方案激励法设置的主要目的有两个：
一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量；二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。
根据上述三种销售提成方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以同时得到满足，三种销售提成方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。
一般而言，销售人员的收入分配方式大致可以分成年薪制和提成制两类，具体做法可以包括：
百分之百年薪制、高底薪+奖金制度、百分之百提成制、底薪+提成制等。
如何设计销售提成方案、使之更有效地激励销售人员是薪酬体系销售方案设计的主要难点之一。
本文将项目小组针对企业提出的几种销售提成方案进行归纳总结，并对每种销售提成方案的优缺点进行简单分析。
在刚刚结束的管理咨询项目中，笔者参与了客户薪酬体系销售方案的设计，发现在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成方案，使之更有效地激励销售人员是薪酬体系销售方案设计的主要难点之一。
本文将项目小组针对该企业提出的几种销售方案进行归纳总结，对每种销售方案的优缺点进行简单分析，以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。
几种销售提成方案法的比较
销售提成方案激励法一：
提成比例在达到目标后降低。
销售方案一如图1所示：
图1销售提成方案一
从图1可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。
当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。
销售提成方案一的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。
从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成方案就可以越多。
但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。
因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。
销售提成方案激励法二：
完成目标后提成比例增大。
销售方案二可以用图2表示：
图2销售提成方案二
从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。
当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。
此销售提成方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。
对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。
此销售方案最大的缺点在于目标值的确定问题。
该企业不再采用此种销售方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。
原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。
因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。
在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。
鉴于此，该销售提成方案被否决。
销售提成方案激励法三：
提成比例保持不变。
销售方案三如图3所示：
图3销售提成方案三
从图3可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
该销售提成方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。
该销售方案的缺点有以下几点：
1）由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；2）由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；3）该销售方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。
虽然销售提成方案三有上述缺点，但销售方案三操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此销售提成方案三最终为该企业所选用。
该销售方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。
在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
有了合适的销售提成方案后，如果员工不买账或者仍然无效怎么办呢？
销售提成方案一：
优化工资分配体系与人员淘汰体系
一、提成工资=（销售量-目标量）*单件净毛利额*40%，单件净毛利额=（总销售收入-总销售成本-总的赞助支出）/总销售量
二、设定目标提成点，只有销量超过目标量上面才开始给予提成。
采用固定薪金+提成的工资结构
这样公司没有钱赚，业务员也就没有钱赚，实现了目标统一，业务员要想赚钱就必须为公司赚钱，把个人目标与公司目标相挂钩才能实现有效激励。
三、对于完成目标任务最差的人员给与一定比例的淘汰
销售提成方案二：
1、对待态度有问题的业务人员，一定要快刀斩乱麻，否则会一锅老鼠坏一锅汤；（能力在强也不要姑息；
2、销售政策且勿朝三暮四，并且在制定政策的同时，就要预先考虑所带来的风险；
3、老板实际上应当稳定他的中层业务人员，使之担负起企业销售管理的重则；这样如果企业出现了波动，你的中坚力量还在，你仍然有可以发展的资源；
4、客户制度的透明化，也是一种好的点子哦；
5、目标管理会有一种误区，为了目标而制定目标；把目标当成一种结果；而忽略的过程的重要性；
6、在发挥业务人员的能动性方面还做了远远不够，其实在各品牌竞争同质化的现实之下，其实聆听以下业务人员的建议，可能会有好的点子哦；
销售提成方案三：
作为公司的老板我建议最好不要随随便便推出一个销售提成方案你应该和中层领导开会研究结合实际情况拿出一个具体的措施您在那么短的时间里推出了好几套提成标准就已经动了军心我个人认为您的问题主要是出在整体核心上你应该多和员工交流及时的了解他们的想法不要太依赖中层干部有些时候更多的问题都是出在中层干部的身上发动大家的积极性。
总结
根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成方案激励法设置的主要目的有两个：
一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量；二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。
根据上述三种销售提成方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以同时得到满足，三种销售提成方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。
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