绩效培训互动游戏.docx
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绩效培训互动游戏
游戏1比比抓手
一、游戏目的：
使管理者正确认识团队的实力以及时机的评价、选择等。
二、游戏程序：
（1）学员分成数量相等的小组。
（2）培训师请学员估计一只手能抓起多少只乒乓球？
培训师对学员的答复作好统计，最少的只数是多少，最多的只数是多少，答复每一个数字的人数又是多少。
（3）培训师让学员试着抓乒乓球（只能用一只手，不能用另一只手帮助），看他们能抓多少个。
（4）其他学员观察与他们先前的估计数字是否有出入。
（5）学员分享讨论。
A.游戏中发生了什么样的情况，为什么？
B.给我们有何经营管理上的启示？
三、游戏规那么：
1、不同的编号的乒乓球代表不同的分值。
2、每个人只能抓一次，时间为10秒钟。
3、评分标准
A.小组成员估计抓起分数与实际抓起分数的差值之和
（越小越好）；
B.小组成员每个人抓数的分值和（越大越好）。
四、游戏准备:
准备编号的乒乓球假设干只（用适当的方法在乒乓球上进行编
号），并用塑料袋装好。
评分表例如：
小组名：
小组成员
估计数（A）
实际数（B）
绝对值
（A-B）
个人分值
和
1
2
3
4
5
6
7
8
全队总计
五、讲师内容：
首先，学员在抓乒乓球前，一般都不能准确的估计自己究竟能抓起多少只乒乓球，并且多数人低估了；同样地这样的管理者在管理过程中，往往不能准确的估计自己团队的实力，面对时机
往往会高估抓住时机的难度，而不去尝试，所以会导致整个团队错过很多的时机。
“只完成分内事〞是很多部门的一种惯性思维，只满足于完成领导的要求，不积极寻求突破，这种思想是对企业前进的一种重大阻碍，作为一名主管，首先就是要砥砺奋进，以身作那么，否那么一旦上惰下效，再想扭转思想就难了。
其次，每个球都有编号，不同的编号，代表了不同的分值，学员在抓乒乓球时，有没有考虑要抓住分值大的乒乓球呢；同样
地，不同的时机，其价值大小是不同的，人们面对众多的时机，是否能看清哪些时机的价值较大，并抓住他们呢？
不要忽略了事情的轻重缓急，瑕疵必较看似勤勉，实那么会使整个团队工作效率下降，让组织成员心生抵触。
最后，袋子里的球还剩很多，说明其实现实中人们遇到的机会会很多的，企业的时机也很多。
抓住了时机，就一定能挖掘利用一个时机的价值吗？
事实上不见得。
因为，无论是个人，还是企业，其能力总是有限的，所以不可能利用好每一个时机。
以客观的态度面对失败，充分发挥自身的实力，不要贪多嚼不烂。
一味追求业绩而无视团队能力的领导者是很难得到其他团队成员认同的。
可以由此引出时机本钱的概念。
游戏2看不见与说不清
一、游戏目的：
了解公司的不同的角色的情境，体会管理中换位思考，认识到主管〔经理〕与上下沟通的重要性。
二、游戏程序：
1、三名学员扮演工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方。
2、一名学员扮演经理。
3、一名学员扮演总裁。
三、游戏规那么：
工人和总裁分别在两个房间内，经理可以往返于两个房间；第一个房间内工人可以讲话，但什么也看不见；经理可以看，可以行动，游戏开始前有1分钟时间和总裁与员工沟通，但游戏开始后不能讲话，不能触碰工人身体；总裁能看到任务，不能行动，但可以讲话，负责指挥行动，并且总裁要在规定时间内做许多与目标不相关的事。
所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标把3名工人转移到不同的三个地方上去〔限时〕。
游戏准备：
不同角色的说明书以及任务说明书。
四、考前须知：
任务说明书可以有培训师根据情况设计〔如让甲乙丙三人分别站在ABCS个圆圈内〕，游戏中总裁要有许多琐事缠身。
五、讲师内容：
游戏结束以后，讲解游戏的意义企业上下级的沟通是
很麻烦的！
游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转；经理的作用更是重要，他要上传下达，既要向总裁表达下面员工的情况，又要正确
理解总裁的命令；而工人最需要的是理解，并且为经理考虑，然后表达自己的想法。
这个游戏让学员深刻的认识到，以后在工作中遇到问题，一定要以“角色转换〞的心态来对待。
由此引出换位思考的谈话方式。
游戏3彩圈飞舞
一、游戏目的：
让学员通过游戏体验在三个不同的团队活动中由于反应激励方法不同，而产生不同的工作效果。
二、游戏程序：
1、把学员分成三个小组，组长由培训员担任，分别扮演“积极鼓励〞“疯狂打击〞“无声无息〞三个角色〔角色说明书另附〕。
2、每个组学员〔/J、于10人〕发30个铁丝环，在规定的距离
〔推荐：
2米〕，扔套玻璃杯。
小组内，每个学员套中后，才可选择是否继续扔铁丝圈，套不中即换小组的下一个学员。
记录的小组套中率，即套中数和总环数只比。
三、游戏规那么
1、学员不可越线扔圈。
2、学员必须一个一个扔圈。
3、每次命中后，学员如选择继续扔圈那么继续扔，选择放弃即
换下一个。
4、最后成绩取小组的平均命中率。
5、至少扔出20个铁圈，否那么全队不合格。
6、游戏大约为30分钟
四、游戏准备
1、30个铁丝圈
2、几个玻璃杯
3、三名组长的角色说明书
培训员参考角色说明书
角色1——正面鼓励的领导
你是一个提倡正面鼓励的领导，在游戏的过程中，你始终鼓励你的小组成员。
角色2——无反应的领导
你是一个不给予成员任何反应的领导，不管你的小组成员取得了什么样的成绩，你都是面无表情，不说话或冷淡。
角色3——负面鼓励的领导
你是一个给成员不断打击的领导，成员在游戏过程中，你将不间断的无情打击成员的积极性。
4、游戏成绩统计表
小组
总圈数
个人命中率记录
小组平均命
中率
五、考前须知
1、辅导老师必须忠实执行角色要求。
2、正确记录每个学员的扔圈成绩。
3、最好分开进行，即一个小组进行活动时其他小组不能观看。
4、游戏完成后，公布三个组的成绩。
其次请三个小组的成员代表各自谈游戏感受；再次请三个组长说明自己事先受命扮演的不同角色以及自己的感受；最后由师道出游戏的目的：
三种不同的反应鼓励模式产生不同的团队工作效果。
六、讲师内容
这个游戏在管理课程的培训中，可能会变换一些游戏的道具进行，但是，每一次得到的结果与学员的分享都非常的符合可能接下来讲的“建立积极的工作环境，提倡正面鼓励为主〞。
在游戏中，每个角色的领导扮演的越逼真，给学员的情境理解越深刻，结果就越会是如此：
正面鼓励的环境中，游戏总是坚持到最后，并且成绩总是最好；负面反应的环境中，游戏早早的就结束了，成绩总是最差，甚至无法合格；无鼓励的却居于前两者之间。
由此引出积极环境对员工的影响。
附领导行为的风格理论:
正面领导和负面领导
领导者鼓励员工的方式不同，决定了其领导方式的不同。
如
果强调报酬，那么该领导者使用的是正面领导。
如果强调的是惩罚，使用的就是负面领导。
负面领导以其威严和苛刻性可以获得一定合理的绩效，但是它的人力本钱很高。
负面领导者往往表现出极强的支配欲和权力欲，同时想方设法的维护自己的优势不受威胁。
为了保证一定的绩效，他们对员工采取的惩罚形式有解雇、公开批评和罚薪等。
但效果不一定好。
实际上，领导行为中存在着最正面与最负面的经常切换，领导风格因而连续变化。
几乎所有的管理者在每天中都会使用不同的正面和负面风格，但主要呈
现显性的风格会决定总的风格基调。
风格与个人的组织行为模型相关。
专制模型倾向于负面领导，监管模型在一定程度上是正面的，支持和合作模型明显是正面的。
正面领导通常可以形成更高的工作满意度和绩效水平。
专制型领导者（autocraticleaders）集权力和决策于一身。
他们为员工规定有关的工作内容，设定工作环境、制定工作思路，并希望员工按照他们的期望去工作。
这种专制型的又会领导者由于其硬性规定下属的行为方式，往往会束绅下属的创造力，并引起反感。
但从另一方面来讲，他们极负责任，因为他们拥有完全的权力。
专制型领导一般基于威胁和惩罚，如果是温和的专制者，也会适当的作出些给予。
专制型的领导的优点包括：
它可以满
足领导者，使之快速决策，使用能力较低的员工，以及为员工提供平安感和工作结构。
其缺点是大多数员工不喜欢这种领导风格，特别是极端专制可以产生恐惧和挫折感。
另外，它很难让员工对
组织作出强大的承诺，也就不可防止地带来低离职率和旷工率。
同时这样的专制领导者也会让上司的头疼。
参与型领导者（participativeleaders）采取分权的形式。
参与型决策不像专制型那样是单方面的，其产生来自于向追随者咨
询和追随者的参与。
员工被告知有关工作的条件，自己对工作有
相当的主动性和活性把握，这样员工可以能动地表达思想和提出建议。
目前普遍的趋向是采用这种领导方式。
无法控制型的领导（free-rein）这样的领导者回避权力和责任。
他们主要靠群体来建立自己的目标和解决问题。
群体成员是
自我培训和自我鼓励的，而领导者的作用退居其次。
无法控制型
领导者无视领导者的奉献，容易使组织中的不同单位按照交叉的目标工作，从而导致混乱的局面。
这是由于这个原因，它不常作为主导的领导风格，但是必要的放权又是很有益处的。
领导者运用关心和结构
关心（consideration）和结构（structure）是对员工的两类不同的领导风格，也可以称为员工导向和任务导向。
事实证明如果主导的领导风格是高度关心的，那么领导者可在一定程度上保证较高的员工绩效和工作满意度。
关心型领导者以人为本，关心员工之为人的正常需要，帮助员工解决生活问题，富有人情味儿。
他们努力营造团队气氛，提高员工的正面心理支持。
结构型、任务导向型的领导者那么认为要保持员工的工作繁忙度以确保任务完满完成，但是却很容易忽略员工的情感需要、个人问题。
过度的被驱使会让员工满意度和积极性降低。
游戏4——听话勾画
一、游戏目的：
使学员了解单向沟通与双向沟通的不同。
二、游戏程序：
1、在学员中选出一名指导者。
2、培训师将事先准备的第一张图给指导者，并请其只能用语言来描述这副画给全体学员听。
所有的学员只允许听，不允许提任何问题，不允许交流。
学员根据描述画出图形。
3、培训师统计自认为对的人数和实际对的人数。
4、培训师将事先准备好的第二张图给指导者，请其仍然用语言描述给所有学员听。
学员可以发问。
然后允许学员两两交流画出图形。
5、培训师再次统计自认为对的人数和实际对的人数。
6、游戏分享讨论：
两次结果的本质原因是什么；游戏给
我们的启示是什么？
三、游戏准备：
准备两副适宜的图。
例如如下：
例一：
例二:
二、考前须知：
指导员不得使用任何肢体动作做比划。
四、讲师内容：
游戏给我们的道理是显而易见的：
双向沟通比单向沟通更有效，双向沟通可以了解到更多信息。
单向沟通时，听的比说的要着急。
“我该怎么画，你说清楚
点〞似乎心中都有这样的想法。
在“不许问问题〞的勾画结束后，
自认为自己做对了的人总是比实际做对了的人多。
有的人可能认
为这里有客观因素存在，因为不许问问题或者说是说者没有说清，然而我们不要仅对说者提要求，还要反求诸己，同样情况下，为什么有人做对了呢？
我们为什么不能成为作对了的人？
在双向沟通时，虽然实际做对的人多了，但是为什么还是有人错了呢？
有的人想当然，没有提问，按照自己的理解来画，或者是不善于从别人的提问中接收信息，结果与实际大相径庭。
当然作为沟通的信息源一一说者而言，要注意听众的心理语言；自己要对所表达的内容有充分的理解与了解；尽量把握不要存在信息遗漏现象；要掌握沟通表达技巧；并且能够先将描述概念系统的描述，然后逻辑清晰地进行讲解，成为有效的信息源。
游戏5——迷失非洲
一、游戏目的
锻炼团队中解决问题周全、有条理的能力，强调一种把握重点的思考方式。
体会团队共同解决问题的意义，团队的智慧高于个人智慧的平均组合，只要学会运用团队工作方法，可以到达更好的效果。
二、游戏程序
1.将学员分组，人数较少不分亦可。
2.培训师摧i述事件场景：
你是一名飞机驾驶员，飞机在非
洲草原之上突然出现故障，我们被迫跳伞，随机携带的有十四件物品，如下：
打火机，药箱，热水瓶，防蛟虫喷雾，指南针，蜡烛，一小盒便携食物，三根高尔夫球杆，大砍刀，防水毛毯，蛇咬药箱，手提收音机，手枪，七个大的绿色垃圾袋。
3.这时。
学员们们必须得为生存做出些选择，先以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来。
4.当大家都完成之后，培训师让小组进行讨论，讨论限时
十分钟。
团队讨论产生一个逃生的最正确方案；列出小组对以上
14项救生物资的排序意见。
6.每组选派一名代表。
发表小组讨论的结果。
7.培训员让各组内成员发表补充意见或不同意见。
三、游戏准备
培训师要认真观看生存节目，总结专家方案。
四、讲师内容
1、分享讨论：
个人决策的缺陷；团队决策的好处；我们在
团队决策过程有哪些要把握的原那么？
2、分享如何在团队中让成员接受自己观点的方法，鼓励两
种思考方式，第一种就是所谓的“条理清晰〞，让学员们养成好
的思考习惯，比方一看到众多项选择项就会下意识的从“衣食住行〞
等方面很清晰地去分析，而不是盲目的凭借直觉；另一种是“直奔重点〞，让人遇到问题第一时间思考问题的本质，比方一看到生存I可题第一时间想到“活下去〞,将一切能保障生命的道具放在第一位，如大砍刀、手枪等。
解释：
这样讲出自己独特的思想会更容易被其他成员接受。
3、强调海纳百川，听取他人意见的重要性。
对于团队中、工作中的创新思维，如有人提出“高尔夫球杆的作用：
跳伞过程摔断腿做拐杖〞等，就很好的拓展了团队的思路，需要给予鼓励。
游戏6——背摔
一、游戏目的：
建立团队的相互信任。
了解团队信任的重要性。
二、游戏程序：
1、每个学员轮流站在一定高度的台子上身体笔直地向后作
“背摔〞，其他成员在台下接住。
2、进行游戏分享：
背摔的感觉怎么样；背摔需要我们有什么心理准备？
三、考前须知：
要有平安的防范措施。
四、讲师内容：
我们有没有相互信任？
我们有没有勇气背摔？
在团队中我们需要相互信任。
高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。
也就
是说，团队成员除了彼此相信各自的正直的个性特点外，还要相
信彼此的工作能力。
但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
所以我们在团队要竭力建立和维护信任。
分享建立团队信任的相关内容，作为管理者，如何取得员工的信任？
强调团队信任对高效开展公司业务的重要意义。
游戏7——跨越障碍
一、游戏目的：
找到影响创造力发挥的障碍。
在日常工作中，从组织到个人，都存在着一些影响创造性发挥的障碍。
本游戏内容设置的目的，就是要帮助你找出这些障碍是什么，在哪里，为开发创造性和促
进创新意识扫清障碍。
二、游戏程序
第一阶段：
影响创造性发挥的组织因素：
1、将学员分成10人一组，缺乏10人也可以，但不要过少。
2、发给学员每人一张诊断问卷，一共面共有57道题〔见组
织因素问卷题〕.要求每个学员认真填写。
3、准备一张大纸。
把57个题号抄在上面，挂在前面作统计用。
4、做完题后，由小组先进行统计，然后填在前面的大表中。
5、根据表上的统计结果，指导老师组织大家讨论如何加以改良，也可以先由小组讨论，然后派代表发表本组的讨论结果，最后培训师进行总结。
6、整个时间至少为60分钟，根据情况可以适当延长，争取每个人都有发言的时机。
7、参加人员可以来自一个部门，也可由每个部门派代表参加。
第二阶段：
判断影响创造性发挥的个人因素：
1、发给每个参加者一份影响个人创造性发挥的自我评价表。
该表共有38+问题〔见个人因素问卷题〕，由参加者按要求填写
2、答卷可以分别做，也可一起做，但务必认真。
3、答完I可卷后，每个人把眼睛闭亡，回忆自己在以往工作
中常发生的压抑自己创造性的情况，以5分钟为宜。
4、写下自己的感受，作为今后改善时的参考。
5、如有志愿者，可将自己的感受和改善方法告诉大家。
6、时间限制为30-60分钟。
第三阶段：
影响他人创造性的因素
1、发给每个参加者每人一张卡片和枝笔。
2、培训师告诉每个参加者在卡片上写三句上面提到的自己最常用的话。
这些话应该是在别人提建议或发表看法时你常说的。
例如：
老板不会喜欢的！
我想这行不通！
这事看看再说！
3、培训师把卡片收回并打乱，然后每人分一张，由每个学员轮流念出卡片上的三句话。
4、培训师在黑板或大纸上写下这些话，内容大致相同的归为一类，并统计次数。
5、写出次数最多的三句话，交小组讨论，每组不要超过10人。
6、每组选派一名代表。
发表小组讨论的结果。
三、游戏准备
数量相当的卡片以及组织因素、个人因素问卷挂件。
组织因索问卷题。
下面的词语会影响创造性、在你看每一个题目的时候，仔细想一想在以往开会或工作时。
是否运用过这些语言？
如果有，就在后面的括号内做个记号；如果没有，就让括号空着。
1、以前我们从来没这样做过！
（）
2、这样绝对行不通！
（）
3、我们的人力不够,,（）
4、我们没有这样的预算,,（）
5、我们的时间不够,,（）
6、这个以前我们试过！
，，（）
7、这样做我们还早呢！
，，（）
8、理论上行得通，但实际上,,（）
9、这太学术了,,（）
10、顾客会怎么想呢？
（）
11、如果真有效，别人早就,,（）
12、太新奇、太时髦了！
（）
13、太老气了！
（）
14、这个问题，我们以后再讨论。
（）
15、你不知道我们的问题在哪里!
（）
16、我们的规模太小了，做不了这样的事。
（）
17、我们的规模太大了，不能做那样的事。
（）
18、我们现有的方案太多了,,（）
19、我们先调查一下再说。
（）
20、我们一直就这样做，不应该有错。
（）
21、这是谁出的馒主意?
（）
22、我就知道行不通!
（）
23、让我们成立一个委员会吧!
（）
24、再考虑一下，看看开展再说吧!
（）
25、这不是我们的问题,,（）
26、xx部是不会接受的,,（）
27、别人会以为我们在胡闹,,（）
28、我们做不出这样的东西!
（）
29、这在我们这儿行不通！
（）
30、头儿绝对不会接受这种观念!
（）
31、不要开展得太快！
（）
32、我们现在干得不坏，为什么要改变？
（）
33、这样员工一定会反对！
（）
34、让我们先看看其他入，然后,,（）
35、这不又跟以前一样了吗?
（）
36、这也不过是谈谈而已，还是,,（）
37、我倒看不出有什么关系,,（）
38、在我们这个行业里，这样行不通。
（）
39、根据规章，我们不能这样做。
（）
40、神经病!
（）
41、政治味儿太浓了！
（）
42、听起来不错，但我想不会成为,,（）
43、这不在方案内,,（）
44、这样做没有根据,,（）
45、我们从来没这样试过,,（）
46、没有这样的规定!
（）
47、这样做意味着增加了作量,,（）
48、这不是我们的责任,,（）
49、话是这么说，但是实际上,,（）
50、这样会超过预算的〞（）
51、这样做还太早,,（）
52、这样做太晚了,,（）
53、这不会有什么结果的。
（）
54、我们自己都接受不了，别人,,（）
55、你不了解问题的所在,,（）
56、你们还嫩着呢！
（）
57、这样做会触犯，，（）
个人因素问卷题
当你提出创意或进行思考时，是否受以下因素约束，使你缺
乏自信心？
仔细阅读下面的每一个问题.看看你自己是否存在这样的情况，如果有.请在后面的括号内做记号；如果没有，就让括号空着。
1、这也许不适用,,（）
2、这样做还缺乏足够的根据,,（）
3、这也许行不通。
（）
4、这样做别人会觉得,,（）
5、我自己也不清楚是否需要这样做。
（）
6、不知道是否会拨经费,,（）
7、这大概是条死胡同,,（）
8、“如果这样做了，是下是有什么不好的结果？
（）
9、照别人的看法，有否这种可能性?
（）
10、听起来可能没什么，但是〞（）
11、这样可能费时间或钱,,（）
12、我不知道别人的想法是什么，因此,,（）
13、大概有人不会喜欢，因此〞（）
14、这恐怕难以被别人接受，因此,,（）
15、这会与规定相抵触，因此,,（）
16、这可能还不是时候，因此,,（）
17、这个观念似乎没有用，因此,,（）
18、我能做得比这个好，不过〞（）
19、如果我再年轻些，身体更好些,,（）
20、别人已经这样做了，因此我,,（）
21、这些我还不太熟悉，因此,,（）
22、这样做我的投入太大，因此,,（）
23、专家（领导）不知对这会有什么看法？
（）
24、这好似不完全符合主题，因此〞（）
25、我一时还想不清楚，因此〞（）
26、别人听了可能会笑我，因此,,（）
27、我的意见可能价值不大，因此,,（
28、我又不是天才，因此,,（）
29、这似乎不能跟领导说，因此〞（）
30、我觉得这个建议可能没有什么分量。
（）
31、这也许不太重要，因此,,（）
32、研究研究在再说吧！
（）
33、先听听别人的意见再说吧,,（）
34、这事可能很复杂，我看还是,,（）
35、某人并不同意我的意见，因此,,（）
36、这样也许于事无补，因此,,（）
37、如果我离谱.请大家指正。
（）
38、这是我不成熟的想法，大家〞（）
四、讲师内容
引出有效沟通的概念，强调语言艺术在沟通中的重要地位，提醒管理者时刻注意员工的言语，在平时就多做教育，真正开展绩效管理时会轻松很多。
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