中国物业服务企业发展研究论坛.docx
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中国物业服务企业发展研究论坛
2008中国物业服务企业发展研究论坛
2009-09-0912:
38:
21|分类：
公司运营阅读228评论0字号：
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2008中国物业服务企业发展研究论坛
时间：
2008年7月8日
地点：
搜房网直播室
实录内容：
主持人（侯瑞波）：
嘉宾主持：
深圳市物业管理协会副秘书长戴小明先生、中海物业管理有限公司总会计师郭新华先生、深圳市花样年物业管理有限公司总经理唐学斌先生、深圳市公元物业管理有限公司董事总经理张万和先生、深圳市信合物业管理有限公司副总经理吕楚雄先生、深圳市福田物业管理有限公司总经理周樟生先生。
我们的论坛现在开始。
我先把今天的论坛介绍一下，因为目前我们物业公司也发生了一些变化，从2002-2004年，这些公司从深圳走向全国各地的一个阶段，目前物业公司这个时机也比较成熟了，很多公司也走出深圳，向全国去布局。
在这个大背景下是不是一个合适的机会，针对这样的机会我们采取什么模式使我们走出去更有利，同时我们的品牌优势能不能充分体现。
在这个过程中还有可能形成一些特色的或者个性的优势。
我先把各位嘉宾介绍一下，我是中国指数研究院华南区总经理，也是中国房地产TOP10研究组华南区负责人。
今天我们邀请到的嘉宾有：
深圳市物业管理协会副秘书长戴小明先生、中海物业管理有限公司总会计师郭新华先生、深圳市花样年物业管理有限公司总经理唐学斌先生、深圳市公元物业管理有限公司董事总经理张万和先生、深圳市信和物业管理有限公司副总经理吕楚源先生、深圳市福田物业管理有限公司总经理周樟生先生。
我把中国房地产TOP10研究组也做一个简单的介绍，我们从1994年开始做中国房地产指数办公室，根据我们这几年的研究，包括对家居、物业的研究，我们在这个基础上也成立了“家天下”网站，同时针对物业管理公司我们承担了社区以及社集网。
下面我把时间交给深圳市物业管理协会副秘书长戴小明来主持今天的论坛。
戴小明：
首先非常感谢房地产TOP10研究组、中国指数研究院给我们这个机会，关注我们行业的发展。
今天我们三个主题，待会儿各个公司先把自己公司情况介绍一下，包括公司战略定位、将来发展方向以及发展过程中有哪些经验值得我们同行业借鉴和学习，有哪些困难或者有些问题没有办法解决的，可能我们拿出来一起来探讨。
我想这个论坛应该是一个非常开放式的，可以就一个问题发表意见，一起深入探讨下去。
之前我先把这几个题目念一下：
主题一：
近年来，中国房地产行业快速走向全国扩张，物业服务企业如何适应房地产发展？
物业服务企业如何抓住这个快速发展的黄金时期来迎接新的发展机遇？
主题二：
物业服务企业如何强化自身的行业地位和品牌优势？
主题三：
物业服务行业的未来发展方向、服务模式以及趋势探讨。
我想请中海物业郭总先介绍一下中海物业现在发展的情况、发展思路。
原来我们中海物业在外面接了很多项目，后来集团公司进行调整，我们从很多项目中都出来了。
这个对我们有没有影响。
郭新华：
我主要就中海物业近两年业务调整做一个介绍。
随着中海集团房地产业务走向全国以后，中海集团要求侧重中海集团房地产业务发展。
我们深圳物业承担了中海集团在全国扩张的同时，物业行业人才培养和业务调整的影响。
集团公司因为战略调整后，把精力集中在全国各地房地产市场，现在已经发展到20多家。
集团要集中做好中海的项目，所以把中海物业原来对外承接的战略思路进行了调整。
调整后，对于集团来说，业务是扩大了。
但是对于深圳物业，业务是缩小了。
我们退出一些项目的骨干人才就流向了中海集团内地物业管理企业，比如中山、苏州、南京、宁波、上海、广州，包括北京都有深圳中海物业的人才。
这说明我们中海集团这样的战略不是对物业管理行业收缩，它是为了更好把中海物业做精做强，把中海地产品牌做得更好。
然后通过中海物业这个品牌重新梳理，来实现中海地产品牌和中海物业品牌同时进一步提升。
比如深圳的中海物业在去年10月份就向罗湖区申请了区长质量奖，通过资料评审、现场评审、最后的答辩，中海物业都处于第一名，最后评比结果我们已经获得区长质量奖的名单。
这就说明我们中海物业没有受到集团业务的调整而影响我们的品牌建设和我们的发展。
我们从申报区长质量奖这样的举措来看，就是为了把中海物业继续做精、做出品牌，能让它得到更大的发展。
戴小明：
中海物业原来创造这个品牌是有品牌价值的，我们这个集团公司在衡量这个品牌价值的时候，往往是这样，发展商在卖房的时候可能就会把物业公司一部分品牌价值，如果我们外接的这些项目，我们这部分收益，中海物业是没有收到的，实际上为了别人做了嫁接，有没有这方面的竞争或者损失，集团公司有没有在这方面做一个考虑？
郭新华：
内地的中海地产公司因为有些地区是刚开发的，再加上中海物业这个品牌在社会具有影响力。
中海地产自己的项目本身也在提升，但是同一个市场里，多少会有一些影响。
因为有一些城市论发展商的同时，还论这个项目物业管理是哪个公司。
这也是物业服务行业今后发展的趋向，和能在社会持续发展的优势。
戴小明：
我们物业公司创造的品牌是有价值的，只是这个价值如何收取，是通过管理费还是通过其他方式。
非常感谢郭总介绍中海物业一些基本情况。
下面我们请花样年物业唐总。
我了解花样年物业这两年在物业管理市场应该是收获颇多。
接了非常多的项目，能不能介绍一下花样年物业在市场竞争过程中有什么心得、体会，可以跟大家一起分享，包括集团战略定位、物业公司定位如何去做。
唐学斌：
如果物业管理可以分两类的话，那么中海物业是一类，我们立场、思路都会有不大的不同。
花样年物业最早成立的第一天起，就跟花样年物业集团约法三章，第一，物业管理和地产两家同步进行，互不隶属，没有上下级关系。
第二，物业管理股权多元化，不能一股独大。
第三，物业管理要追求自身的价值，实现独立的物业管理服务本身的内在价值。
所以原来当初的思路，花样年物业一直在追求物业管理本身价值实现的过程，而且我们认为物业管理本身是可以产生价值，也是确实有价值。
像中海、万科体现在房地产开发领域，而我们更希望体现在物业管理本身这个行为，所以我们创造了一个社区服务模式。
我们希望把物业管理，特别是对物的这些管理，包括设备维护、园林维护、公共环境、秩序维护，由这些对物的管理逐渐演变到对人的服务。
我们这个模式是建立在为社区住户、业主服务的基础上，是一个对人的服务。
人的服务实际上除了对公共的物业需要管理之外，实际上我们很多业主住户还有很多其他的服务，而物业公司和业主之间、和住户之间，如果我们有好的服务，业主会认同我们、会相信我们，我们有天然的信任感。
第二，物业公司有很多的劳动力、资源。
第三，我们和业主的需求贴的非常近。
我们完全可以把业主的一些需求综合起来，我们通过一种好的方式向业主提供一些服务来满足业主的需求，同时物业公司也实现自身的价值的体现。
我们现在除了传统物业管理服务之外，我们还衍生出两种类型的服务，一个是我们称为“好而不贵”，我们把这些业主他们没有太多购物乐趣的这些东西，比如日常生活的桶装水、米、油、电话充值卡、空调、电脑等等这些大宗商品团购，我们把几千、几万个业主的需求整合起来，然后我们和供应商达成合作，向他直接提供商品和服务。
这是我们提供的第一类有异于其他物业公司的服务。
第二，房屋增值。
我们管理的辖区有很多投资性的物业。
这些物业会有出租、出售，还有需要你帮他去打理、收房租，对家私电器、房屋的情况进行管理，甚至有一些是非常大的比例是投资性的物业，甚至我们可以把他们变成一种酒店式公寓，通过服务让房屋增值。
比如我们在这个附近趣园这个项目，实际上他现在基本上变成一个高档的酒店式公寓，月租金高达1.2万甚至更高，实际上就是我们服务带来增值。
以前它的租金也就是2000、3000元，现在我们能够给到业主3000、4000元，同时我们可以从中获利。
我们希望实现像深圳这样一个城市，我们管理200、300个项目，服务30万-50万人口，而这些人口相对是有一定购买力，生活繁忙、丰富的，我们把这些人他们的公共需求、服务综合起来，然后通过社区电子商务方式向他们提供服务，我们一直沿着这个方向在走。
我觉得这次这个论坛第一个题目让我感觉很有挑战，现在可能大多数物业公司会感觉现在是物业管理公司压力非常大的时机。
我相信未来2、3年会有很多人放弃物业管理，因为没有太多的价值。
我们一直沿着这样的思路在走，而这个也遇到了很多困难，但是我们感觉只有这么一条路，可能才能够物业管理你的价值能够体现出来。
通过涨管理费、节约成本这些来获取物业管理的利润都是非常困难的，这个空间非常有限，只有通过你的经营、多样化的服务、收入来源多样化，你才可能实现物业管理真正的增值。
戴小明：
唐总的意思是物业管理今后要多元化经营，沿着这两条思路，一条是为居住的人提供服务。
还有一条是沿着整个房产的经营，涉及到资产经营、设施管理这方面的路来发展企业。
应该说我们的企业在这方面进行了有益的探索，也为我们同行业在这个过程中有一些经验、教训都可以来分享，这个可能也是一个思路，非常感谢唐总。
下面我们请公元物业张总介绍我们公元物业发展的一些情况，特别是我们最近在沈阳收购了一家物业公司，这个可能是让我们物业公司找到了一个新思路，整体的收购来完成我们物业公司的扩张或者经营，下面请张总介绍一下这方面的情况。
张万和：
我到公元物业的时间不是很长，到公元物业这段时间以来，对整个物业管理市场有了一个重新的认识和定位。
公元物业是在2005年为了适应金地集团的发展，从金地集团分离出来的一家专业化的物业管理公司，按照当时董事长的定位，要变劳动型密集型物业管理企业为管理密集型物业管理企业。
这三年发展，从单一的做住宅顾问到今天发展到不但做物业管理顾问，而更要做到住宅的权威。
从住宅的权威衍生出更多物业管理的产品，从住宅、写字楼、商业物业、学校、商场，物业管理的产品不断扩升。
现在做到全国500万平米的物业管理面积。
从我进来公元物业的视觉来看，我觉得有几个值得我们物业管理关注的新法。
第一，中国未来的发展一定是以专业的、独立的物业管理企业作为核心骨干。
要完全实现纯粹的分业经营，我认为这个过程会比较长。
这是中国国情所决定的，但是物业管理整个发展过程中应该可以清晰看到一个脉络，就是物业管理业和房地产业在产业链过程中，除了生产链，还有一个可以进行资本经营。
从我们去年收购清远一家物业管理公司，到最近收购沈阳奥体物业管理公司，我们由专业化、规模化、品牌化的物业企业，让房地产主动把下一个产业链分离给专业的物业管理企业，最近还有很多开发商跟我们进行接触，希望未来在物业管理资本经营过程中跟他们合作，而且在整个资本经营过程中我们付出的成本是比较低的，我们得到了产品、得到了市场，这个收益比较大。
这是一个对于开发商来讲他认为是双赢，他把集中度更加集中到房地产开发上，而不是放在物业管理上，而且物业管理很多问题他也不专业。
所以我们现在提出要做中国最好的独立、专业的、管理密集型的物业管理企业。
过去我们讲物业管理是一个劳动密集型企业，实际上物业管理内涵远远不止我们现在所讲的普通的管理上，刚才唐总介绍花样年物业物业管理，实际上在物业管理经营内涵已经做了很大的补充和扩展。
公元物业在这个过程中充分认识到要推动中国物业管理发展，不仅仅在自身现有模式上经营，更重要是扩展物业管理的思路。
我认为中国物业管理现阶段是一个最好的时期，为什么这样讲呢？
中国房地产在发展过程中面临产业、规模过大、过快，现在整个房地产大家很多认为他有泡沫或者投资过度。
现在房地产寻找出路就是加快存量销售、加快存量土地变现，很多房地产企业变现过程中，还要在产业链当中寻求一个服务，我们跟很多开发商接触，他们最忧心忡忡的就是物业管理服务怎么才能做好，他们非常需要物业管理来推动物业管理的发展。
我们接触到很多开发商都迫切的需要一个专业的品牌物业管理支撑。
中海也好、万科也好包括全国其他开发商也好，现在关起门做物业管理服务，也是为了顺应房地产竞争需要。
物业管理市场大不大？
大。
物业管理近期大家看不到有更多的收益，但是如果用一个长远、动态发展眼光来看，物业管理未来的收益是比较好。
从战略来讲，现在很多开发商采取收缩物业管理战线，这个策略也是符合现实。
第二，我觉得物业管理在房地产发展过程中推动了中国房地产的发展，而不是说适应房地产发展。
为什么这样说呢？
中国房地产发展过程中，除了我们有品牌地产以外，更多的中国房地产发展商实际上是一些土地的开发者，项目的投资者，而不是一个完全意义上的专业的房地产开发商，所以他们在房地产开发过程中要依托完全的社会资源来完成房地产开发，它的规划、设计、施工，完全依托社会这块，这里面一个核心的就是它后续的产品到底能不能适应市场，除了规划、设计、施工之外，更需要的就是有一些有专业经验的物业管理企业进行顾问、咨询和服务。
所以在它的产品设计上、产品形式、参数、规格这些方面，它都需要一个好的物业管理服务商来对整个设计、规划提供专业化的意见。
所以物业管理顾问这个市场还会非常大，顾问不仅仅只是对项目后期做一个物业公司，更多是前期房地产工程物业管理顾问。
我们过份强调规范、功能的合一，而在这个过程中，规范、功能两方面，物业管理企业只能是在功能上找到一个平衡点。
很多规划上不合理的地方，或者经过实践不适用的地方，都在物业管理顾问过程中都进行了一个有效纠正，所以公元物业做全国顾问过程中，我们最能得到开发商赞赏的，就是我们在强大的一个顾问技术后台，我们提的不仅仅是人车分流、绿化、安全消防问题，我们已经到了产品规格的问题，他能不能适应，比如说三房一厅，北方的、南方的、多层的、高层的、多密度的、低密度的，这些产品应该怎么布局，我们物业管理很多已经渗透进去了。
有很强的开发经验，又有很强的物业管理经验，这两者结合起来，就是在校正它的参数、规格。
所以现在物业管理企业我认为应该在中国房地产发展过程中起到一个积极的推动作用，而不只是一个服务的产业链。
第三，中国的物业管理发展实际上在房地产快速发展过程中，尤其像公元物业这样的独立物业管理企业，我们更深刻的感受到要不断提升自己的技术含量。
物业管理企业不能只是单一说我们在卖服务，我们服务背后要有什么支撑？
除了我们有一个优势的经验，更重要我们要有一批专业技术人才。
现在中国最缺乏的实际上就是对物业管理后续人才的培养。
中国每年高校招收550万大学生入学，但是涉及物业管理行业专业的大学在中国没有几所大学，专业并不多，长此以往的话，物业管理只能年复一年、日复一日凭借着经验、师傅带徒弟的方式，这是一个很大的浪费。
所以产学研这块做得还是非常不到位，为了适应中国房地产快速发展，公元物业开展加大内部培训力度，但是另一方面我希望社会上产学研这块还要更紧密的结合起来。
前不久中国物业管理协会成立了一个发展研究中心，我和周总都去参加了这个会，这个发展研究中心看到了物业管理发展过程中很多需要研究的问题，需要从技术上、管理上提升的问题，这不是一个企业所能解决的，所以房地产发展当中，从现在开始要更进一步建立物业管理的基础，从社会这个层面来审视物业管理现在这个基础，我们站在企业的角度，总是觉得我们人才比较匮乏，从业人员素质不高，但是从社会这个角度来谈这个问题还谈的不是很深。
以公元物业自身走过的三年的路来看，中国物业在房地产快速发展过程中是非常有希望的，而且是一个重要角色。
过去我们叫物业管理是一个小角色，但是是大责任。
因为后面50、70年是你的。
你在舞台上拉开序幕的是一个小角色，但是基本上每一幕你都在参与。
作为公元物业来讲，按照我们董事长和我们共同探讨的愿景，实际上中国物业管理是一个还没有被开采的富含矿产的金矿，现在大家只是挖到很表层的一面，从国外世邦魏理仕、仲梁行这些企业我们就不说了，这些企业都是上十亿产值的利润，所以今天我们只是刚刚起步，后续怎么提高物业管理的技术含量，提高物业管理企业的盈利点，更重要是培育物业管理内涵，把这个市场做大，不能说物业管理就是管一个房子，应该从一个服务链角度理解物业管理，这样我们将来就会有更多的市场，因为市场靠培育，我们在做整个物业管理过程中不能单一的来想物业管理，所以我们想按照公元物业董事长讲，我们要从现在的糖水铺想到将来的可口可乐，从现在的大排挡想到将来的麦当劳，从现在的杂货铺想到将来的沃尔玛。
公元物业一直在想从技术上怎么提升自己，以技术支撑我们的品牌。
这样我们才能跟开发商坐而论道。
我就说这些。
戴小明：
非常感觉张总，张总谈到公元物业在资产收购方面有一些尝试，另外在整个房地产开发过程中，我们物业公司可以做的事情。
我想这些方面都是一个有益的尝试。
另外张总给我们描绘了一个非常好的前景。
房地产整个产业链应该到处是金矿，只是看我们怎么把金子挖到家里去。
下面请信和物业吕总介绍一下信和物业发展思路、发展情况。
目前我们公司的情况，大概有多少规模，这方面能不能简单的做一个介绍，让大家了解一下信和物业。
因为信和物业平常我们接触的不是太多，可以介绍一下你们公司的基本情况。
吕楚源：
我们目前在深圳这边管理大概100万平方米，我们主要是管理服务的是住宅小区。
写字楼、商业我们还没有接触到。
戴小明：
下面请福田物业周总给我们介绍一下福田物业的情况。
福田物业这两年民营化改制以来，对内部的管理请专业的咨询公司来做，另外在专业化方面也有一个尝试，比如收购了消防公司以及其他方面都有一些发展。
周总可不可以谈谈公司在战略方面、主要经营业务方面、内部管理方面有哪些值得和我们分享的一些经验。
周樟生：
首先感谢大家！
福田物业到今年已走过了16年。
从原来一个国有企业经过两次改制，走到今天以员工持股为主的民营经济，我们应该属于一个新经济组织。
民营企业在深圳市占GDP的70%，深圳市两新组织纳税达到56%。
为什么GDP占70%，而纳税56%，既然是民营企业，在纳税方面肯定是有一些不对等。
这是很正常。
我们现在这个组织来讲，确实还有它的不完善的地方。
因为毕竟这个东西由于股份的分散，造成决策的一些问题，但是我们改了5年了，重大决策基本上还是能够通过，没有说某些重大决策在班子会、董事会通不过的。
因为现在80多个股东，当然在工商注册里没有这么多，但是实际上是这么多。
工会法人一个，加上17个自然人。
我们班子和中层以上干部基本上都是在这个行业干得时间太长了。
所以说求稳的心态和比较实际的心态比较大。
加上我的年龄，闯劲没有了。
我们这三年当中去看地，跑了不少地方。
我们也到惠州看了一块地，那块地确实很好，我们觉得里面有猫腻，这么好的地，为什么价钱还这么好。
结果我们去市规划部门要调查，这边要退100米，那边要退40米，花钱买了2万平米，最后能用的就是几千平米。
我们到广州、到南宁、到佛山、到中山，因为很多卖地都有猫腻，都有这个不完善、那个不完善的方面。
我们现在走的路主要是走专业化。
我觉得物业行业专业化有两种，一种就是像现在万科所做的，它只作为一个中间搭这个平台。
现在在国外、新加坡这种公司比较多，物业公司不做具体项目，就做具体监督人。
代替业主实行监督管理，我只收取租金。
这个在新加坡、香港、美国都比较流行。
第二种形式就是物业公司形成自我的物业公司，走专业化道路。
现在在深圳具有一级资质的消防公司可能就只有我一家。
现在我们是五个职能公司，清洁、绿化、楼宇智能化、电梯、消防。
我们的口号是物业管理作为一个平台来做专业化管理。
走专业化道路，应该说效益会好一点。
物业管理这个平台不能丢，因为这个是资源。
这个平台没有了，再去做专业化就难度大了。
最近我们班子开会提出一个要从做实业，还要加一个资本运作。
这个行业为什么大家一进来都不愿意退出去？
就是由于投资小、风险小，但是利益也小。
但是起码在现金流方面有它的优势。
我现在提出一个口号，必须两条腿走路，一个是实业，另外还要利用资金上的优势。
我们前两年开始做一些资本运作。
走了两年，效益还可以。
当然这个肯定还要在绝对安全的情况下，不能冒险。
那个时候我们买股票的时候，我们用现金去投资的时候，绝对是分几个方面，我们买股票一份，买基金一份，抽签一份，不能扎在一堆。
就是要利用现有的现金流使它现金流形成最大的利益。
因为现在物业管理费处于往下走，所以就要靠我们自我去消化。
怎么消化？
那就要有措施去弥补这个。
所以我们必须要走实业加资本运营来规避物业管理行业现在面临的困难。
你现在要提价确实很困难，再加上今年灾害又多。
这是目前我们福田物业在做的。
谢谢大家！
戴小明：
福田物业给我们提供了另外一个思路，在专业化发展方面。
而且应该是符合经济发展规律的，比如香港、新加坡、美国都是这样一个专业化细分市场的过程。
应该是一个有益的尝试。
刚才我们看了主题一，应该说题目非常大。
包括我们深圳2个多亿的存量住房，所有这些住房都需要物业公司来管，另外在流转过程中，比如租售相关配套过程中，也需要提供一些服务。
满眼都是金矿，就看怎么去挖。
今年最低工资标准特区内上升到1000元，特区外是900元。
CPI是7-8%的升幅。
我们物业管理靠停车这些收费还能不能再支持我们往下走。
大家探讨一下我们这个行业如何往前面走。
可能前面是金矿，但是现在可能就会饿死。
我们要在2-3年保证我们不饿死。
据说广东省连续三年对最低工资标准上涨，今年是1000元，明年可能就是1200元，后年可能就是1500元。
中国有一个很清晰的思路，就是要让每一个人享受改革开放带来的成果。
我们作为一个行业人，我们3、5年来能顶得住，但是3、5年之后可能就顶不住了。
那怎么办？
周樟生：
从今年下半年开始，按照以前讲的凡是效益部门一赚钱，进行绩效考核。
但是用钱的，以节约作为考核。
节约了，就发你绩效工资。
没有节约，你的绩效公司就是零。
突破了管理成本，就要扣你的绩效公司。
李老师讲了用一分钱就要考虑一分钱的价值，我们就要在“木桶理论”里堵塞漏缝所漏出的效益。
主持人（侯瑞波）：
中海物业为中海地产品牌添砖加瓦，自己做了一些适当的收缩。
花样年物业是在追求自身在物业方面的自身价值的体现。
公元物业在积极作为，向产业链上游，为开发商提供更多的这方面服务。
福田物业在打造另一个平台。
还有信和物业，对信和物业我了解的比较少一些。
我们最早是研究产业链，研究开发企业，后来我们研究了其他相关企业，物业公司也在研究。
当时有几句话，一流的代理公司不如三流的开发企业，一流的广告公司不如三流的策划代理企业，物业企业面临的实际情况可能更严峻。
我们下一步发展应该是一个怎么样的发展，沿着什么方向发展，才能体现我们更多的价值，走上良性循环方向。
我想了解一下大家的看法？
请唐总先谈一下。
唐学斌：
如果站在物业管理行业看物业管理，我觉得目前物业管理行业确实是问题很多，但是机遇也是很大。
问题很多一个方面是来自于外部的压力。
这是非常客观的。
物价的不断上涨，劳动力成本不断上涨，水电费不断上涨，税收的上涨都会物业公司造成非常大的压力。
物业管理本身就是一个微利行业，而且社会对物业管理认识越来越认可，对物业管理要求也越来越多。
现在几乎小区任何事情最终都会跟物业管理有关。
而且物业管理承担的责任，很多案例对我们也是很不利的。
基本上你是防不胜防，说不定这个事情就是你的责任。
现在小区里的安全、各种各样的事件都和你有关系。
所以这个成本压力对很多物业公司来说是生死面临极大的考验。
我觉得物业管理又面临很大的机遇。
第一，社会离不开物业管理。
包括深圳现在城中村都在推行物业管理。
也就是说，物业管理肯定是需要。
社会需要，就最终一定会有公司存在下去。
如果说我们从事的是BP机行业，那我们就不用谈了，因为这个行业会被新的技术所取代，而我们这个行业必然要存在。
实际上风险和机遇往往是并存的，现在为什么出现这个情况？
我觉得跟物业管理历史有很大关系。
物业管理的问题是来自企业的定位。
很多物业管理是把它定位成房地产公司的后勤部门，它是为房地产这个主业服务。
所以它的价值本身是体现在房地产销售利润上，所以从房地产这个大的行业来看，物业管理你是一个很小的东西。
你赔一点、挣一点，对于地产公司来说都是一个小钱。
这样导致物业管理它的价和它的值并不相符，甚至很多是畸形的，业主根本没有付这么多钱，但是他享受了比他付的钱更多的服务。
我们很多物业公司是房地产售后部门，他可以不计成本，只重品牌，导致这个行
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