读卓有成效的管理者有感.docx
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读卓有成效的管理者有感
读卓有成效的管理者有感
《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了全都好评，成为领导学领域的奠基之著。
这本书，仿如良师益友，虽然面对的是相同的事实，却能从不同的角度说出大多数人不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。
这里给大家共享一些关于卓有成效的管理者读后感，期望对大家有所帮助。
卓有成效的管理者读后感1
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的规律，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策;源于人的特长的发觉和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。
沿着这个规律我们才能明白：
组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终打算着一个现代组织的命运。
一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
一、转变管理思想
何谓管理者?
在一个现代的组织里，假如一位学问工能够凭借其职位和学问，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
在主管人员中，也有很多人并不是管理者，推断是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
彼得?
德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。
管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、听从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的学问、才能或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必需集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。
假如事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。
管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。
管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思索如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。
他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽视了产生成果的方向，忽视了产生成果的外部联系。
二、善用时间
时间是珍贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必需清晰自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清楚的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。
事实上，一位管理者大刀阔斧削减不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：
二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。
丘吉尔还对他敬佩备至，赞美他是一位盖世奇才。
他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。
当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告知我们大胆削减无谓的工作，肯定无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注意贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：
“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献?
我的责任是什么?
”重视贡献是有效性的关键，表现在以下三个方面：
1.自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响。
2.自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属。
3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽视成果，一个只知道埋头苦干的人，假如老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应当算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
文中举出一个简洁的例子，当管理顾问公司向托付机构供应服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：
“您在贵公司服务，自认为你应当做些什么呢?
”通常对方的回答不外是：
“我主持本公司的会计业务。
”很少有人这样回答：
“我的任务，是向我们的经理供应他所需的资料，使他能够做出正确的决策。
”
对每一个管理者而言，应当关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培育与开发企业明天所需要的人才（人才培育）。
假如企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临逆境。
一个组织必需要有昨日的努力、今日的思索和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、擅长用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其特长，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的特长，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。
用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力气就在于发觉并发挥每个人的特长，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或平凡人”能够胜任的，假如一个职务设计超出了平凡人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特别天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品德或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应当考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。
管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。
要尽量发挥下属的特长，不但是管理者必需对组织担当的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：
上级应当协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才能达成成就，而不必顾念其短处。
当年的艾森豪威尔将军缺乏战略学问和全局意识，他的直接上司马歇尔，担忧这会影响到他发挥组织和策划的特长，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略学问的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应当弄清晰，自己的上司毕竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的特长?
千万不要企图转变上司，埋怨上司的短处。
下属必需依据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下全都，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必需清晰什么能干什么不能干，必需找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向将来、抓大放小，抓住“具有将来意义”的机会。
这些是人的特点打算的，要做的事多，时间有限。
管理者面对的事物太多太杂，才需要集中精力，用心。
忙劳碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜爱同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必定优先，而“具有将来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动或许永久也不会启动。
这是一个组织难以成功地走向将来、走向更加强大的原因。
六、决策的要素
只有管理者才需要做决策，做有效的决策。
所以决策本身值得探讨，决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
决策的五个要素：
1、要的确了解问题的性质，假如是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
问题的发生是经常，例外，还是只是表象，真正的偶然，要认真定位。
2、要的确找出解决问题时必需满意的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。
一项有效的决策必需符合边界条件，足以达成目的。
边界条件说明得越清晰和精细，做出的决策越有效。
反之，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都确定是一项无效的决策。
3、认真思索问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满意哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期盼该决策能被接受。
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为什么接受”的决策是什么。
不要采取折中的方法。
折中方案总有一部分是错误的。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
化决策为行动，是最费时间的一步。
一项决策假如没有列举一条一条的行动步骤，并指派合适的人去实行，那便不能算是一项决策，最多是一种意愿而已。
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。
在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免出错。
决策的要素和下一部分有效的决策是紧密联在一起的。
七、有效的决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的熟悉和方法。
比如公司资金不足，他不会立刻想到发行最简单售出的债券，假如他认为在可预见的将来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种或许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）;又如公司的各部门主管都特别干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会立刻想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满意于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。
如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会供应服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT除此之外，还要根据事情的轻重缓急、要事优先，告知我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。
盛年不重来，一日难再晨;准时当勉励，岁月不待人。
这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。
既然时间珍贵，那么我们就要珍惜时间，支配好自己的工作，规划好自己的人生。
作为一名管理者需要经常面临决策和选择。
做决策和选择往往有时候很困难，德鲁克结合自己的经验，总结了决策的五个要素，供我们在决策时候参考;同时，他要我们在决策过程中要关注反对者的意见，从不同的观点中吸取养分，从另一个方面让我们的决策和选择更加全面，削减失误的几率。
我国历史上也有许多皇帝也是敢于直面不同意见的典范，唐太宗就是这样的开明君主。
有一次，唐太宗问魏征说：
“历史上的人君，为什么有的人明智，有的人昏庸?
”魏征说：
“多听听各方面的意见，就明智;只听单方面的话，就昏庸。
他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：
”治理天下的人君假如能够接受下面的意见，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。
古人云“兼听则明，偏听则暗”讲的也是同样的道理。
开卷有益，读好书更是受益匪浅。
相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时，对我们的工作、生活产生良好的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的路上不断前行。
卓有成效的管理者读后感3
一本好书能使人明白一个道理，一本好书能为人建筑一条捷径，一本好书甚至能影响一个人的命运!
可以确定的说，《卓有成效的管理者》是一本值得反复阅读、认真推敲的好书，彼得·德鲁克从管理以及卓有成效说起，解说时间的使用，论述管理者的贡献，剖析发挥人的特长，进一步说明用有效的时间做重要的事情;争论决策的要素，进一步论述有效的决策;最终给出结论管理者必需卓有成效，且卓有成效的管理者可以实现以及应当实现。
这本书给我的感觉是一篇长论文，用通俗易懂的语言、生动的实例向我们说明卓有成效的意义与实现方法。
读完这本书，我获益匪浅，想谈点关于认知与格局方面的感受。
虽然许多人读了许多的书，也懂得许多做人的道理，但生活却依旧没有成效，是什么原因?
我想主因在于没有制定合理的目标、做出适当的决策。
假如人是一颗种子，读过的书、学到的学问就是土壤，虽然土壤非常肥沃，但种子却一直没有发芽，主要原因在于没有阳光。
合理目标与决策便是我们这些种子的太阳。
然而，能否制定合理目标与决策则取决于自身的认知与格局。
地理上，每个人总以自己作为世界的中心;思想上，每个人都有自己的认知纬度，并以此作为衡量世界的标准。
因此，认知对于我们生活与工作的意义是非凡的。
如今社会我们获得学问非常便利，个人格局看似亦很简单提升和转变，但实则现在的规则法制太多、行业细化、社会发展瞬息万变，与以往时代相比，如今的社会体系变得过于浩大，我们个人的格局便相对更加渺小，要制定合理目标与决策就更加困难。
而作为一个管理者，偏偏就要不停地制定卓有成效的目标与决策，可想而知，认知与格局对于管理者来说是多么的重要!
“认知”一词在本书中虽然极少被提及，但在阅读时仿佛觉得又无处不在，对自我的认知，对工作事物的认知，对上级与下级的认知。
只有打破对上述事物的原有认知，不断提升自身格局，才能离事物发展的本质更近，制定的目标与决策才会更加趋向合理。
结合工作实际，于我而言，目前最重要的任务就是做好时间管理、发挥自身的优势，通过对任务的支配及难题的攻克来反复锤炼自己，拓展工作思路和工作方法，提升自身在工作处理方面的认知和格局。
管理是实践，不在于知，而在于行。
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，通过实践才可能产生效益。
管理者只有通过不断的学习、丰富的实践，才能使得自己的能力得到提升、管理经验得到完善。
卓有成效是自我有针对性地学习与实践的过程，需要专心观看跟工作相关的人与事，关注公司内外环境，贡献自身的专业力气，成为优秀管理者的同时让公司获得收益。
卓有成效的管理者读后感4
第一个方面是“转变自己”。
回顾我自己的教育教学管理经历，离彼得.德鲁克所说的卓有成效还有特别遥远的路程。
要想让自己的教育教学有所进步，就必需从思想理念上转变自己，因为思想是行动的指南。
首先，转变对自己身份的熟悉。
彼得.德鲁克告知我们，教师既是一名学问工也是一名管理者。
我们只有清楚的熟悉到这一点，我们才能跳出专业的束缚。
用管理学的学问来端详我们的过去，从而找到转变自己的必要性。
接着，我们要转变对“有效性”的熟悉。
管理的有效性是以结果为导向的。
彼得.德鲁克告知我们：
在组织内部，根本不会有成果产生，一切成果都存在于组织之外。
这就需要我们用更加开阔的视角来端详教师工作的有效性，不要总是沉醉在内部的假象中。
作为教师，我想我们的教育教学有效性主要体现在三个方面：
学生是否满足、家长是否放心、是否符合时代的需要，我们在工作中应当多关注这三方面的反馈。
当然，熟悉有效性，核心是要熟悉到“卓有成效是可以学会的”这一观点。
熟悉到这一点，我突然有一种“开悟”的感觉。
原来一切我们所崇拜的人、一切成功者、一切卓有成效者并无异于我们的地方，这些全是后天可以学习和培育的。
换言之，我所教的学生、我四周的同事甚至我自己，都是可以通过学习变得卓有成效的，这真的特别令人兴奋!
再次，我们要转变对“贡献”的熟悉。
谈到贡献，在我们固有的观念里，贡献总意味着自我牺牲，结果一定是悲壮的。
其实，彼得.德鲁克告知我们“贡献”不是这样的。
他说：
“个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
重视贡献的管理者必定会同时启发他人寻求自我的发展”。
根据我的理解，个人和组织就是一个有机体，个人与组织荣辱与共、唇亡齿寒。
最终，我们要转变自己对识人用人方面的旧观念。
彼得.德鲁克说：
“充分发挥人的特长，才是组织存在的唯一目的。
人的缺点几乎不可以转变，只能设法使其不发生作用。
”当我们抓住学生的缺点不放时、当我们对同事看不顺眼时、当我们对下属横挑鼻子竖挑眼时、当我们对领导布满埋怨时，我们就应当好好反思是不是我们的旧观念在作祟了。
这种观念不转变，我们的工作如何能变得卓有成效呢?
第二个方面是“管理自己”。
观念的转变，要落实到行动的转变。
“管理自己”其实就是落实行动。
管理自己首先要管好自己的时间。
时间是组织中最稀缺的资源，有效的管理好时间是使工作变得卓有成效的前提条件。
管理自己接着要管理好自己的人际关系。
作为一个公立学校的教师，人际关系是很难处理的。
干好了，别人说你巴结领导有野心;干不好，别人说你尸位素餐做摆设;态度和悦一点，别人说你没魄力和稀泥;态度严厉一点，别人说你狐假虎威摆架子。
那真是战战兢兢、如履薄冰。
怎么办?
彼得.德鲁克已经告知我们：
“没有成效的交往哪怕是和谐相处也是伪装;取得成效，即使疾言厉色，也不会影响人际关系。
”“强调贡献的沟通，可以促成合作。
”“同事之间相处，不问他是谁，而要问他能为组织贡献什么。
”这样的理念在书中还有许多许多，我就不一一列举了，只能自己渐渐去阅读和体会。
管理自己还要提高自己的推断能力和决策能力。
推断不是武断，决策也不是搞一言堂。
正确的推断和决策是基于科学和理性，而它的方法是实践与调查。
总之，结合我自己的实际，我觉得要想使自己的教育教学卓有成效，就要从“转变自己”和“管理自己”这两点上下功夫。
卓有成效的管理者读后感5
一个人无论在哪个行业，从事何种职位，要想成为一个卓有成效的管理者，都必需在思想上养成以下五个习惯。
这些习惯是使管理者达到卓有成效的要素，也是本书的主题。
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能掌握的时间特别有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
有效的管理者并不是一开头就着手工作。
他们会先记录和了解自己的时间用在了什么地方;然后管理自己的时间，削减非生产性工作所占用的时间;最终，他们将“可自由运用的时间”集中成大块连续性的时段来使用。
时间是一种最特别、完全不可替代和最不可缺少的资源。
做任何工作都需要耗用时间，所以有效的管理者特别珍惜自己的时间。
在时间的管理中，管理者常低估了完成一项任务所需的时间。
相反，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。
假如你想影响别人，至少需要一小时以上;那么你想和别人建立良好的人限关系，就需要更多的时间。
零碎的时间，等于没时间，必需将零碎的时间集中起来使用，才能达到应有的效果。
有效的管理者重视对外界的贡献。
组织的命运系于成果，而组织的成果源于外界。
有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们将焦点放在对组织成果的贡献上，而不是一味埋头苦干或强调自己的职权，这样才有助于他们突破本身的专长和所属部门的限制，使他们看到整体的绩效并且更加重视外部世界。
有效的管理者会思索别人需要什么和能理解什么，然后作出相应的贡献。
有效的管理者擅长利用特长，包括自己的特长、上司的特长、同事的特长和下属的特长。
他们还擅长抓住有利的形势，做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
任何人都有缺点，管理者的任务就是充分发挥每个人的特长，使他们的缺点不发生作用。
充分发挥人的特长，是组织存在的唯一目的。
用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的特长。
识人所长和用人所长，应是有效管理者的一项基本能力，是一个组织工作是否有效的关键。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，假如能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
有效的管理者总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。
我们越能集中时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
要事优先，还包括正确看待过去的成功和失败。
任何计划，假如无法证明其确属有效及需要，就应马上放弃。
有效的管理者必需擅长做有效的决策。
有效的决策，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
管理者知道一项有效的决策，总是在不同意见争论的基础上做出的推断，它绝不会是全都意见的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
在今后的工作中，无论是否身为管理者，我们都要不断的养成和保持这几项习惯，让我们的工作和自身都变得卓有成效。
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