管理者如何进行有效沟通Word格式.docx
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7、对公司其他部门在工作过程中存在的问题和改善的建议。
作为发现问题和了解
与其他部门协作关系的一个方法，可以及时发现内部协作环节的问题。
但这要求主管要掌握一个原则，只针对具体事实进行沟通，可以就自己知道的内容向员工作出解释，以消除误会和隔阂，但不要进行盲目归纳和总结，更不能脱离事实妄加评论。
通过沟通可以了解公司内部协作状况，为提升协作效率奠定基础，又可以避免流言蜚语、小道消息的传播。
沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下6个方面：
1、阶段工作目标、任务完成状况。
应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成状况进行沟通，主管可以就岗位使命、各项指标的完成状况进行逐项讨论、确定。
这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
2、完成工作过程中的合格表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证实。
这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩展正面行为带来的积极影响。
要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工使命范围内的事情〔哪怕再小的事情〕员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。
但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。
其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。
3、指出必需要改善的地方。
应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提升。
请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改善，同时提出自己的建议。
4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和看法。
对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。
关于负面的反馈，可以转述反馈的内容，依据不同状况〔事实严重程度、员工个性特点等〕确定是否必需要说明反馈部门或人员。
询问员工对反馈看法的看法，帮助制订改善措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
5、帮助下属对必需改善方面制订改善措施和行动计划，对实施过程中碰到的问题或必需要的支持提供指导和帮助。
6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的熟悉。
五、沟通的原则
沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、加强认同感
、强化凝集力的过程，要想取得合格的效果，各级主管必需在实施过程中掌握一些原则和技巧。
1、要熟悉到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。
这一条也是我们反复讲的，作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提升员工积极性的一个重要方面，惋惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不显然。
再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。
只要每个主管都能保持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。
2、沟通应是双向的。
沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都真诚的说出自己心中的想法，这样才干真正的发现问题及存在问题的原因，也才干为解决问题奠定基础。
如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
3、要注意积极倾听对方。
光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才干为合格的沟通打下基础。
4、维护对方的尊严。
沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重，才干获得合格的沟通效果。
5、沟通方式是灵活多变的。
沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对照较合适的，这就必需要各级主管依据不同员工的特点、沟通内容的不同而不断调整。
6、要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。
每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不要光从自身出发去合计问题，要多从员工的角度出发合计问题，多了解员工的看法和建议，从其讲话或行为的动机、出发点去合计，才干真正的理解对方，得出的结论才干更符合实际，沟通才会进行的更加顺利和有效。
7、有隔阂时要主动改善关系。
在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更必需要通过沟通来消除。
作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。
六、沟通的两个重点：
听、说。
很多时候，一提起沟通，我们第一反应就是说什么，如何说服对方，其实沟通的基础是听，只有听清、听懂对方的话，才干理解对方的意思，只有充分的理解对方，才干获得对方的理解。
事实上说话时，我们还注意运用一些技巧，如当众表扬背后批评、注意说话的语气和时机等，但
在听别人讲话时，我们几乎一点也不注意讲究技巧。
通常状况下合格的倾听必需注意以下4个原则：
1、尊重别人的讲话。
你尊重别人的同时，你并不会失去什么，反而会赢得尊重。
你不尊重别人，当然也不能赢得别人的尊重。
尊重别人的讲话必需注意以下3个方面：
保持目光的接触〔要正对着讲话者、不时进行目光的交流〕；
不随意打断对方的谈话〔在对方没讲完之前不要急于发表看法〕；
集中注意力听，不做不相关的事情〔如玩弄笔或纸、频繁的做动作〕。
2、换位思索。
不光是沟通过程中，在合计任何涉及到人的问题时，都要注意换位思索，这也是我们反复强调的一点。
因为倾听不只是听谈话的表面内容，还必需要从更深层次上领会其内涵，从谈话者的角度去看待问题，合计他所要表达的观点是什么？
说话者必需要的是什么？
他想要解决什么问题或达到什么目标？
你必需换位思索，从对方的角度去合计问题，才干真正理解别人说话的真正含义。
3、激励。
在倾听过程中，要运用积极的身体语言做出反馈，激发别人讲话的兴趣，尽量使其将真实的观点表达出来。
丰富的面部表情、热情的态度、积极的响应都能表达对谈话者深层的欣赏和赞同，激发其讲话的兴趣，而不是机械式的点头或不理不睬。
4、对别人的讲话不要急于下结论，尤其是否定性的结论。
即使有不同看法，也要委婉的提出请对方思索。
分歧较大时，可以暂时搁置，表示自己回去后再慎重合计，同时请对方再合计，努力达成共识，而不要将自身观点强加给员工。
合格的倾听，可以获得大量有益的信息，可以更好的理解对方，可以赢得信赖和支持。
在听清、听懂对方的基础上，在表达自己看法的时候，要注意避免以下6个错误做法：
1、不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案，光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解为指责和埋怨，而指责和埋怨从来不会有什么好的效果。
2、出现问题时只向有能力解决问题的人反映状况，而不要随意传播，否则很容易被理解为传播流言蜚语。
对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方的尊严，一般不会引起大的反感。
正相反，激烈的反感往往来源于某些主管不负责任的将员工不够之处随意向无关人员传播。
3、控制自己评判他人的倾向。
我们都有一种评判他人的倾向，从小看电影或电视时，我们一般都会问某人是好人或坏人，而当时的电视剧基本上也将人分为好人或坏人。
但现在看来，你很难将一个人归结为好人或坏人，哪怕是十恶不赦的罪犯
，在某些时候的表现可能也非常优秀，更何况我们一般人呢。
因此在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向，因为你很难准确的评价一个人，而一旦有了一个定性，你可能就看不到对方的真实状况了，也不会取得沟通的预期效果。
4、无论是明确的还是模糊不清的，都要注意“因为〞这个字眼，其后面的内容可能就是一个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化，而不是想方设法去解决。
在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为〞来给自己辩解。
作为主管，我们更必需要作出表率。
5、不要威胁或给别人下最后通牒。
既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采纳威胁式的语气，如“你怎么〞“你再完不成，就将…〞等字眼和语气，而多使用如“我们〞“我们一起…〞“…好不好〞等字眼，将会取得更好的效果。
6、切忌推测他人或他人行为的动机，因为我们一般倾向于依据自己的动机来评判自己的行为，而依据别人的行为推断他人的动机。
如某天要干某件事而某位员工迟到了〔行为〕，一般人潜意识里就认为是其工作太散漫、不负责任〔动机〕，而如果自己迟到，则会有很多理由：
堵车、昨晚加班、孩子生病等来为自己开脱，说明自己主观上不想迟到，肯定没有一个人会将自己归结为工作散漫、不负责任。
因此作为主管，我们要注意控制自己评判他人动机的思维习惯，就事论事进行沟通。
我们每个人天天都在说，但由于表达不当而造成的隔阂和效率低下无处不在，可见说明白自己的意思让他人理解并不是一件容易的事情。
要说服别人并赢得理解必需掌握以下4个原则：
1、对事不对人〔谈行为不谈个性〕。
沟通中对员工的表扬或批评，一定以事实为依据，尤其是批评时，只对错误的事实本身进行分析和探讨，不要定性或下结论。
2、多提建议少些说教。
对员工的工作，在沟通中发表自己的看法时，多以建议的形式出现，可能更易于被接受。
3、注意顾及和理解对方的感受。
沟通中要随时注意顾及对方的感受，对方情绪比较激动时，首先说明对对方的理解，如“假如我碰到这种状况，我也会这么做/可能还不如你〞，这样更容易引起对方的信赖，然后将谈话向正确的方向引导，从而避免带着情绪去沟通。
4、抱着一个积极的态度去沟通，并对结果充满信心。
要对员工充满信心，对沟通的结果充满信心，才干感染和影响员工，最终得到一个满意的结果。
七、提升沟通效果的技巧
1、多沟通一些美好的事物。
如向他人描述和想象公司或部门美丽的将来，向下属作出一个将来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才展开沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。
2、注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。
重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必需使用命令，是必需执行的；
一般事项、征求看法和建议等可以适当采用请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。
3、重视欣赏和肯定的作用。
注重发现和寻找员工工作中的闪光点，常常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。
建议作为主管，每周至少肯定下属一项以上的表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的熟悉，员工也会有一个质的变化。
4、要熟悉到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才干不断的提升和鼓舞士气。
即使在批评之前，也要先合计对方的优点并进行适当的肯定，至少说明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。
批评后，最好另外提出对他改善工作的建议和措施。
5、讲出自己的真实感受。
合格的沟通必需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才干获得真正的理解，才干取得合格的效果。
6、交流开放式的问题。
沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。
7、重复对方的话。
对对方提出的重要问题或形成的结果，适当重复对方的话，既可以加强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。
8、说出自己的理解。
对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又加深对方的印象。
这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。
有人说所谓管理就是沟通，沟通，再沟通。
关于创业团队而言，在创业的全过程中，管理最核心的任务仍然是互相沟通。
我先用几个例子让大家理解，沟通出错会带来什么问题？
√我们的网站技术人员，常常会告诉我们的业务人员：
我关于数据库，可以采用A方案，也可以采纳B方案，各有优劣，请你告诉我应该用哪一个方案？
√公司的新高管，面对a部门关于b部门的投诉，往往会马上火冒三丈，事后才发现自己变成了傻瓜，a部门b部门之间的关系变得不可调和。
√融资几轮的某创业公司，做大型活动的时候往往成本居高不下，在活动接近尾声
声的时候还会忽然冒出来许多组费用。
√某公司高管，关于一个新起步的业务，自己有自己的想法，然而该项目的负责人，一直有着不同的思路，他们却互相并不知情。
——每一位管理者，都是从管理菜鸟起步的。
管理的每一项经验，都来自于痛苦的经历。
因此，我们关于管理一定不能讳病忌医，我们要学会解剖自己，将自己获得的经验与教训进行归纳。
1，沟通的唯一原则就是工作目标。
被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。
在我最初看到这个原则的时候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管与项目负责人目标不一致的时候，这个原则体现的淋漓尽致。
在那个案例里，公司的高管的目标是，通过项目早期要快速积存用户；
而项目主管的目标是，我必需要通过项目快速盈利。
一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系互相独立的人。
然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。
因此所谓目标沟通就是要让大家关于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。
我总结过一个道理，因为每一位管理者都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现特别而被提拔的，因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的。
在管理沟通中，往往矛盾是由于大家关于方法的熟悉不同而产生的。
纠结于方法的对错关于工作的完成其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采用什么样的方法。
2，沟通的方式有三个——用态度沟通，用方法沟通，用工具沟通。
沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。
沟通方法的第二个层面，是彼得德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，必需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就必需要一定的方法。
这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思索，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。
在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西——沟通工具。
为什么一个管理合格的公司，会有各种各样的表单，为什么管理合格的公司会采纳ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我
们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。
管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。
当你由低级职位晋升为管理岗位以后，你将会理解到我们的表单，我们的系统，我们的会议，都是我们可以凭借的管理工具，所以一个优秀的管理者一定是一位会善于发明并采纳管理工具的管理者。
3，上下级沟通原则最小化、可执行。
作为管理者，你是否碰到勤快的属下拖延工作的情形？
作为销售主管，你是否碰到属下拖延不敢出门的情形？
必需指出，这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。
我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们仅从在一个水准状况下管理者应该如何公布指令来探讨上下级之间的沟通。
上级对下级传递命令是必需要技巧的，本段所述的这种技巧将解决初任管理岗位者关于下发命令方法。
向下传递指令有两个前提，第一个前提是下发指令者关于工作任务的分解能力，第二个前提来自于传递命令者关于被命令者能力与背景的具体了解。
下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行〞，其意思就是“你的下属究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作？
〞，要保证你下发命令的每一条细节都是你的下属力所能及的。
当你发现你的下属在你所公布的命令中，有部分细节他无法达到，你就必需学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。
当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细节。
我们用网站运营管理来描述：
当你新招聘一名编辑，他上岗的第一天，你将教会他如何公布一条资讯，必需细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。
当这位编辑工作一到两年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候你只必需要告诉他，你最近工作的目标是什么就可以。
就像一个大型的公司，董事会只必需要告诉他的总经理，“你下一季的任务指标是什么，收入水准是什么〞。
当你娴熟利用最小化可执行原则去公布指令的时候，你将能够切实保证指令的完整执行，同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。
4，会议沟通的核心原则——一切围绕中心展开。
我见过无数位任职超过三年以上的中层管理者在主持会议的时候，让属下把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。
还有许多的会议的形式大于实质，仪式感大于解决问题。
不得不指出，会议就是用来协调工作解决问题的！
例如在互联网网站领域，销售工作会议就是要切实解决客户服务的
问题，编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题，离开了这些会议的应有目标，会议将成为浪费团队时间的庞大黑洞。
因此，学会开会，就是首先要问自己“我要通过会议解决什么问题？
达到什么结果？
〞问自己如何通过会议解决团队的协调问题，解决团队的摩擦问题，解决团队的利益分配问题，最终，将团队的目标统一，细节到位，责任到人。
5，不同岗位间的沟通原则——找准接口。
在互联网公司中我们常常看到这样的沟通方式，一位程序员会问提出必需求的产品经理，我的数据库将采纳A方案或者B方案，你认为应该应如何选择？
我们还会看到一位销售员见到客户的时候，反复强调他手上拥有一个什么样的产品，循循善诱地向客户倾注这些新的知识，新的理念。
处理这些问题其实并不困难，我们只必需要学会换位思索用对方能听得懂的语言去描述，用对方所关怀的利益去诱导，对方很容易理解我们所表达的意思。
例如我前面所说的例子中产品经理只必需要告诉程序员，我必需要的技术结果和技术指标是什么。
我所举的另一个例子中，我们的销售员只必需要告诉客户，我们为您提供的产品能给你带来什么好处就可以了。
6，部门间的沟通原则——均衡利益。
人存在的地方就有摩擦，不同的团队拥有自己不同的团队利益。
遗憾的是，在我们身处一个环境的时候，我们常常会为了自己的利益去忽略配合部门的感受，甚至将其他部门的不配合举动归纳到人品问题。
一般而言，高层管理者更容易深受其害，当一个部门很激烈地抨击另一个部门的行为并进行私下投诉的时候，他一旦马上冲动地采用措施，就将会毁灭这两个部门之间的关系。
因此，部门之间的沟通，仍然是目标沟通，沟通的方式，就是为了达到这个目标大家的付出与收益是什么？
说白了就是利益的均衡！
正确的做法就是当面说，开会说，不要背后说。
高管的方式应当是，关于冲突保持沉默，在公开的状况下，对双方进行裁决。
7，合伙人间的沟通原则——互相理解、互相约束、互相帮助。
你的合伙人会不会对你充满热情的一项提议不闻不问，或者保持沉默？
这种隔阂来自于什么？
——知识层面，体验层面，责任层面，分工层面。
可是，一旦当你的合伙人拥有类似的知识背景，在每一项决策面前都高度保持一致的时候，你必需承当公司的另一个风险，也就是有马达无刹车，在这种状况下公司会非常危险！
另一种状况更令合伙人痛苦，就是明明看着合伙人往火坑里跳，你却无能为力。
因此我们必需知道合伙人，必需是性格互补，知识互补，
能力互补。
同时，合伙人必需学会互相关于对方的工作予以关注与体验，当你不具备对对方工作的体验的时候你无法理解对方提议的重要性，出现鸡对鸭讲的局面。
当合伙人往火坑里跳的时候，你只好做好最坏的打算，以及弥补的准备。
七个原则，全部来自于“血泪〞的教训。
我们不得不用重复的几句话来结束这篇文章：
沟通传递的是一种体验而沟通凭借的是文字和语言，因此沟通存在庞大的困难。
管理就是沟通、沟通再沟通。
管理沟通的唯一原则，就是目标沟通！
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