六西格玛质量管理实务及案例分析.docx
《六西格玛质量管理实务及案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛质量管理实务及案例分析.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
六西格玛质量管理实务及案例分析
六西格玛质量管理实务及案例分析
一、六西格玛治理的起源与进展
近几年来，一股六西格玛治理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的治理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛治理的概念和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有往常的l/20o由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低99.7%,因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%o六西格玛治理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛治理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15%,其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛治理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得庞大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛治理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进治理创新，从推行全面质量治理。
贯彻IS09000族标准到引入并实践杰出绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了连续地提高过程操纵能力，增强顾客中意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛治理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛治理。
通过近二年多的推行实践，对六西格玛治理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛治理进行分析。
1、什么是六西格吗？
。
是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。
目前，在质量治理领域，用来表示质量操纵水平，若操纵在3。
水平，表示产品合格率不低于99.73%；若操纵在6。
水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm,也确实是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm,接近于零缺陷水平。
20世纪60年代，日本从美国引入了质量操纵的思想，先后多次邀请美国闻名质量治理大师戴明。
朱兰等去日木传授质量治理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。
到了20世纪70年代末。
80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。
美国的摩托罗拉公司在同H木组织的竞争中，先后失去了收音机。
电视机。
半导体等市场,到了1985年公司濒临倒闭。
面对残酷的竞争和严肃的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了如此的结论：
“摩托罗拉失败的全然缘故是其产品质量比日木组织同类产品的质量差专门多”。
公司高级领导层决定向FI本组织学习，以全面提升产品品质。
当时，依照休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括H本组织在内的组织一样都把三西格玛水平作为追求的目标。
为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要操纵在6。
水平上，这确实是六西格玛治理方法的由来。
2、六西格玛治理的科学内涵
目前所讲的六西格玛治理方法己进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。
六西格玛治理的差不多内涵是提高顾客中意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度动身，而不只是强调单一产品。
服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量咨询题，采纳科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成木，提高组织的竞争力。
组织实施它的目的是排除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客中意，从而增加利润。
六西格玛治理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客中意度提高。
市场占有率增加。
缺陷率降低。
成本降低。
生产周期缩短。
投资回报率提高等绩效。
3、六西格玛治理的特点
（1）是以顾客为关注焦点的治理理念
六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。
它的动身点确实是研究客户最需要的是什么？
最关怀的是什么？
比如改进一辆载货车，能够让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？
因为如此做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？
这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种运算，找到最佳组合。
因此六西格玛是依照顾客的需求来确定治理项目，将重点放在顾客最关怀。
对组织阻碍最大的方面。
（2）通过提高顾客中意度和降低资源成木促使组织的业绩提升
六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客中意度。
通过提高顾客中意度来占据市场。
开拓市场，从而提高组织的效益。
二是降低资源成木。
通过降低资源成木，专门是不良质量成本缺失COPQCCOSTOFPOORQUALITY）,从而增加组织的收入。
因此，实施六西格玛治理方法能给一个组织。
一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的要紧缘故。
（3）注重数据和事实，使治理成为一种真正意义上基于数字上的科学
六西格玛治理方法是一种高度重视数据，依据数字。
数据进行决策的治理方法，强调“用数据讲话”。
“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。
另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过运算DPO（每个机会中的缺陷数〉。
DPMO（每百万机会中的缺陷数）,不但能够测量和评判产品质量，还能够把一些难以测量和评判的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评判，从而有助于获得改进机会，达到排除或减少工作差错及产品缺陷的目的。
因此，六西格玛治理广泛采纳各种统计技术工具，使治理成为一种可测量。
数字化的科学。
（4）是一种以项目为驱动力的治理方法
六西格玛治理方法的实施是以项目为差不多单元。
通过一个个项目的实施来实现。
通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。
（5）实现对产品和流程的突破性质量改进
六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进差不多上突破性的。
通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。
从而使组织获得显著的经济利益。
实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。
（6）遵循DMAIC的改进方法
六西格玛有一套全而而系统地发觉。
分析。
解决咨询题的方法
和步骤，这确实是DMAIC改进方法。
即：
a0（Define）项目定义时期
bM（Measure）数据收集时期
cA（Analysis）数据分析时期
dI仃mprove）项目改善时期
eC（Control）项目操纵时期
（7）强调骨干队伍的建设
六西格玛治理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。
黑带大师。
黑带。
绿带是整个六西格玛队伍的骨干。
对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。
如黑带必须在规定的时刻内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。
二、六西格玛治理与IS09000标准的关系
IS09000标准与六西格玛治理是当代组织治理中较为前沿的治理方法之一，优秀组织在追求杰出经营治理模式时，需正确处理两者之间的关系。
IS09000:
2000版标准和六西格玛治理的治理原则有许多共同之处。
比如，它们都强调：
组织必须而向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量治理的重要性，提倡全员参与；连续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。
IS09000标准和六西格玛治理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，关于组织的质量治理而言，前者是基础，后者是在那个基础上的超越。
一个追求杰出的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。
1、ISO9000标准在组织实施质量治理中的作用
改进和完善后的2000版IS09000标准，更加明确了最咼治理者职责，这使得组织实施IS09000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保证。
ISO9000：
2000质量治理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客中意度。
那个地点“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。
组织或个人差不多上其上工序的顾客，组织必须同时提高内。
外部顾客的中意度。
能够用一个简单的循环来讲明内。
外部顾客关于组织的重要性和他们之间的关系：
组织向客户提供好的产品和服务，客户中意了，因此订单增多，组织扩大销售，收益增长，如此职员有机会获得中意的待遇。
工作环境和成就感等，因此工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户中意度。
ISO9000标准有着专门强的有用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。
这些过程包括：
设计开发过程。
采购过程。
生产和服务提供过程。
检验和试验过程。
搬运过程。
贮存过程和交付后的服务过程等。
这些差不多上组织经营活动的各个环节和时期。
ISO9000：
2000质量治理标准要求组织必须进行连续的质量改进。
随着组织的不断变化和进展，不可幸免地会显现一些新的矛盾和咨询题，现有的质量治理体系可能差不多无法完全。
合理地解决。
假如组织在取得ISO9000认证后就一直保持现状不变，那么，起初成功实施的质量治理体系最终就会失去作用，组织也会逐步在竞争中失去优势。
回忆ISO9000标准木身的历史演变和进展，也经历着连续改进的过程。
正因为如此，ISO9000标准才没有被剔除，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。
连续改进是ISO9000：
2000质量治理标准的精华所在。
ISO9000：
2000质量治理体系能够关心组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。
然而，组织的质量治理体系建设不能一劳永逸。
持有了ISO9000标准认证证书，只讲明组织在按照IS09000标准规定的模式运作，其治理水平达到了一个最差不多的水平，能够为顾客提供保证质量的产品和服务。
组织假如要通过质量治理体系来提升组织的治理水平和综合竞争力还需融合其他先进的治理方法。
2、六西格玛治理的治理精髓
。
（西格玛）是一个反映数据特点（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被给予了更新的内容。
现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现连续领先的一个治理系统。
应该讲对质量的检测等讲法从古代就差不多产生了，但真正质量治理开始成为一种科学是在20世纪初期。
随着生产越来越复朵，生产成本的提高，在20世纪40年代显现了统计质量操纵。
到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁ArmandV.Feigenbaum写了名为《全面质量治理》（《TotalQualityControl》）的书，提出了全而质量治理的观点。
六西格玛治理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。
不同进展时期。
不同状况的组织提高效益。
关于追求顶尖级。
世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的，能够让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；关于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，能够让公司尽快步入良性循环的轨道；关于那些正为存在的诸多咨询题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，能够让公司获得新的生命力。
六西格玛治理是过程能力的测量方法，是解决咨询题的方法论，提高过程的可靠性和可推测性，并以价值为基础的一全而且具弹性的系统，可用于猎取。
坚持和扩大组织的成功。
六西格玛治理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客中意度。
六个酋格玛治理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。
资料和统计分析，以及关注业务流程的治理。
改善和创新。
3、IS09000标准和八•西格玛治理的关系
（1）IS09000标准和六西格玛治理的目的是不一样的
六西格玛治理是关于组织经营业绩改进的治理战略和获得突破性改进的科学的方法论。
而IS09000标准是关于质量治理体系的一个标准，是质量治理体系建设的差不多要求，它告诉组织在建设质量治理体系时，应该考虑的要求和差不多方面。
许多组织差不多通过了IS09000标准的认证，而那个认证仅向人们讲明，组织的质量治理体系达到了IS09000标准的差不多要求。
因此，六西格玛治理和IS09000标准是用于不同的目的。
然而，两者在一个组织中是完全能够专门好的融合的。
对一个差不多按IS09000标准建立质量治理体系的组织来讲，能够通过六西格玛治理的实施，来提升质量治理体系的有效性。
提升质量治理的水平，几乎是所有差不多取得了IS09000标准质量治理体系认证的组织的需求。
而六西格玛治理能够关心组织在质量治理体系。
治理职责。
资源治理。
产品实现和测量。
分析和改进等领域产生专门好的治理成效，比如，测量。
分析和改进方面，IS09000标准中只提出了连续改
因此，我们要强调讲明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比IS09000要广泛得多。
它对组织的阻碍的回报也将远大于IS09000的实施。
（3）IS09000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛治理则是组织“入住”国际市场的“通行证”
在猛烈的市场竞争中，许多国家为了爱护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。
随着贸易爱护主义和各国对关税的抵制，爱护的天平己从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒要紧是技术壁垒。
为了排除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认证和IS09000标准质量治理体系认证的要求。
因此取得IS09000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。
然而，一个组织假如要想长期。
稳固地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠IS09000标准认证是不够的。
通过IS09000标准认证只能证明组织差不多具备保证木组织生产或提供的产品或服务达到国际差不多标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对木组织生产或提供的产品和/或服务以及组织质量治理体系进行连续改进，因此，组织还需采纳一些有效的质量治理方法，以确保组织质量得到连续改进，而六西格玛治理是众多质量治理方法中专门优秀的一种方法。
如前所述，国外许多大公司和中小型组织都差不多采纳六西格玛治理，为了在国外市场中生存和进展，我国组织在积极进行IS09000标准质量治理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛治理，只有如此，才能够在猛烈的国际市场竞争中立于不败之地。
三、武钢推行六西格玛治理的差不多做法
1、进行分层次。
分系统的培训
六西格玛治理是领导承诺的全面质量治理，为了有效地推进六西格玛治理，武钢治理层利用两天时刻请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。
宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共打算67个项目，完成60个项目，创效3亿元；2004年打算并完成106个项目，并将“六西格玛治理”纳入组织文化及公司方针目标。
冶金行业除宝钢外，韶钢。
太钢等也在推行六西格玛治理。
这些讲明了“六西格玛治理”己逐步被我国钢铁冶金组织认同。
在认真学习“六西格玛治理”理论，了解国内外成功运用该方法体会的基础上，武钢确定三炼钢厂。
热轧厂。
大型厂和轧板厂作为试点单位。
2004年3月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。
中层领导进行了为期一周的六西格玛治理知识培训。
4月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛治理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛治理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方而的保证。
2、六西格玛项目的选定与推进
2004年5月份，中质协专家对三炼钢厂。
热轧厂。
大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了选择项目的专门培训。
对选定六西格玛项目的原则。
方法。
流程步骤，以及选择标准和工具进行讲解。
确定了14个“六西格玛治理”项目（三炼钢9个。
一热轧3个。
大型厂1个。
轧板厂1个）。
所选项目都紧密结合公司进展方向，如热轧厂围绕硅钢。
HiB钢。
降废减损；三炼钢厂围绕降废。
降低消耗。
提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。
3、武钢大型厂实施六西格玛治理做法
（1）定义顾客需求（Define）
确定目标为：
以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户中意度，攻关目标值为：
正品率由＜93%提高到〉96%。
（合格率提升到＞99.45%的水平）
（2）评估当前绩效（Measure）
大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计如下表：
表4.2大型厂2003年高线轧钢废品统计表
2003年生产量
（支数）轧废量
（支数）工艺废钢比较量设备废钢
轧废率正品率支数所占百分比支数所占百分比
一月339191600.47%93.53%12075%4025%
三月
34512
940.27%9173%72
；78%21
22%
四月
34232
151
0.44%
94.56%
112
74%
39
26%
五月
33724
100
0.30%
93.70%
65
65%
35
35%
六月
34187
160
0.47%
92.53%
109
68%
51
32%
七月
33433
132
0.39%
93.61%
103
78%
29
22%
八月
34657
125
0.36%
91.64%
91
73%
34
27%
九月
21801
103
0.47%
89.53%
73
71%
30
29%
十月
33839
102
0.30%
89.70%
69
68%
33
32%
H-一月348371090.31%95.69%8175%2825%
十二月332881280.38%95.62%9272%3628%
合计39171414610.37%92.26%105772%40428%
对现状评估如下：
抽样次数正品数正品率（%）每百万次产品缺陷次数DPM0合格率（%）。
绩效值
33334430754392.2622001699.013.21o
由上表中的数据得知，高线一级品率的o绩效值为3.21o,属于中间层次的。
绩效值，亦讲明在高线提高成材率上我们有许多的工作能够做，用户的中意度能够进一步的提高。
从上表统计数据我们能够看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。
而要紧的是工艺因素废钢，占72%。
为此，大型厂应用六西格玛治理确定：
以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以
解决，攻关目标值为：
正品率由＜93%提高到〉96%。
（合格率提升到〉99.45%的水平）
（3）缘故分析（Analyze）
A由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的全然缘故。
B操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严峻或搭铁，而又不能及时发觉处理，是造成堆钢的又一大咨询题。
C操作人员在设置棍缝时不正确。
后果是：
棍缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢；车昆缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，
D轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成馄环局部温度快速增高而爆裂堆钢。
E由于车昆环的安装不正确，错辘，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的缘故；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辘环爆裂而堆钢；
F另外在设备上也有可能显现咨询题。
比如：
立式活套机构故障。
侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢；
（4）改进措施（Improve）
A实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。
B严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。
.
C推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整方法，纳入B标准治理。
D在全线岗位推行生产过程操纵，落实公司工序操纵点的检查。
加强轧线各机架间变形量的操纵，防止轧件变形阻力过大而堆钢。
E推行全而设备点检制度落实。
正确安装馄环。
导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。
F长期性培训打算，锤炼大工种作业能力，配合机动。
电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。
表4.3计策实施进程表
序号实施内容实现目标实施时刻实施人
1利用生产间隙时刻，对相关操作人员进行指导学习；以提高轧钢操作水平。
操作人员操作水平提高；2004车间技术人员
2落实岗位人员的责任心，加强生产过程中的巡检。
当班每半小时巡检一次；能在巡检中发觉咨询题；2004操作人员
3正确安装导卫。
冷却水管和馄环1.辘环不显现错位或卸压；
2冷却水压力达到要求，冷却水管不堵塞；
3导卫安装正确；2004操作人员
4正确设置各机架的辘缝根据不同系列设置适当的辘缝；同时针对钢质不同随时调整车昆缝大小；以保证各机架的出口尺寸合乎要求。
2004操作人员
5利用有效的时刻检查活套机构的工作情形，发觉咨询题及时
处理；保证立式活套正常工作，2004操作人员
6及时调整侧活套的进。
出口导向轮；保证轧件走向顺畅，可不能堆钢；2004操作人员
（5）操纵实施（Control）
A成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训打算，提高轧钢人员的技术水平。
B车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效操纵。
C落实上线的备品件的装配到位，导卫。
水管。
馄环质量符合轧线要求，完善统计台帐。
D辘缝设置纳入综合治理，生产数据记录可查。
E加强操纵和抽检，保证活套工作正常。
F实施全线生产过程操纵，保证轧件走向顺畅。
2004年我们制定计策并严格按照实施后，取得了明显成效。
下图是我们对2004年6月至12月废钢情形的统计。
表4.4大型厂2004年6〜12月份废品统计表
2004年生产量
（支数）轧废量
（支数）比较量工艺废钢设备废钢
轧废率正品率支数所占百分比支数所占百分比
6月35081960.27%96.53%6265%3435%
7月
34504
980.28%95.67%61
62%3738%
8月
37557
940.25%95.73%55
58%3942%
9月
34837
890.26%95.56%48
54%4146%
10月
37997
1000.26%96.70%65
65%3535%
11月
24128
680.28%97.53%46
68%2232%
12月
34766
900.26%96.61%52
58%3842%
合计
238870
6350.27%96.33%38961%24639%
通过抽样，现状评估表：
抽样次数正品件数正品率（%）每百万次产品缺陷次
升级会员 