沃特德走向成功战略营销论企业如何突破困境.docx

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沃特德走向成功战略营销论企业如何突破困境

不懂得放弃,就没有成功的战略营销

真正的营销要从源头出发：

你能够为客户提供什么样的价值？

这就是战略：

你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。

战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。

因而，从战略的层面上讲，营销水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。

问题是凭什么放弃？

又凭什么要集中？

回答是，我们假定客户的需求是不同且易变的，所以，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至，进而形成自己独特的能力。

如果真是这样，市场会出现什么情况？

市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。

比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。

几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。

我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，因为尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。

从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的营销水平打分。

不客气地说，中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：

市场炒作和价格战。

这就是今天中国市场的现实：

有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。

有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。

当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。

当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？

当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

但是,企业的兴盛与衰亡有其基本的逻辑,有时候你赢了反而是输了,而有时候你输了反而是赢了。

为什么联想兴起而长城衰退?

战略营销的中国版本

当最近联想宣布接管IBM的全球PC业务的时候,我想并没有很多人意外,但这个消息一定让一家公司感到失落,这就是长城。

大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。

然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。

毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：

是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？

如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。

那是一个真正“赚钱”的年代。

与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。

可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？

在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：

我想做一家有战略的公司！

当一家公司的发展落脚点归于“客户价值”而不是“机会（赚钱）”的时候，这家公司就是我所说的有战略的公司。

因为企业的竞争无非就是针对客户价值的竞争。

凭什么你能够持续？

结论是你能够把握客户价值及其趋势，这样才能凝聚起一支有战斗力的队伍。

基于此，联想将营略战略定位于“渠道增值”。

当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。

这时联想选择了渠道整合，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。

反观长城，我们发现这些年来，长城一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。

没有在客户价值上的专注，而希望在产品或技术上获得突破，这就有了长城这6年换帅5次也无济于事。

同样，中关村的另一些公司，如四通，方正等等的衰退也是同样的道理。

张瑞敏讲过一句话，叫做经营企业要“战战兢兢，如履薄冰”。

我觉得这句话应当用到消费者价值上：

对消费者要“战战兢兢，如履薄冰”，这对中国企业的营销会更有价值。

这样说的原因是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。

如果我们不能为消费者提供价值，那么无论是技术或是规模或是其它什么，都是靠不住的。

从本质上讲，消费者是不可知的，我们永远不可能完全实现对消费者的把握，所以，要想真正把握消费者，就得“随需应变”。

没有对消费者未来变化趋势的把握，就不可能有真正的战略。

非常可乐成功了吗？

重新定义围绕产品的竞争

事实上，企业的竞争是围绕产品丰富的内含进行的：

经济属性提供了产品的功能价值，社会属性提供了消费者的价值，而组织属性则提供了企业形象本身！

围绕产品经济属性是所谓的价格战，围绕社会属性是品牌战，而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属：

这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组织，它同时是我们这个时代潮流的领跑者！

市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值：

我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱，而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。

这就是所谓的品牌溢价，即由于我们对这些品牌抱有好感（社会属性），由于我们对这些公司肃然起敬（组织属性），我们愿意为他们的产品多花钱！

到目前为止，中国公司之间的竞争主要是在产品经济属性之间展开的。

为什么娃哈哈等一批消费品公司，要不断地推新产品冲击市场？

答案也很简单，我们没有能力去创造产品在社会属性与组织属性方面更多的“溢价”。

此时的新产品与创新没有多大关系，因为没有新产品，这些公司就基本上只有价格战一条路了。

相反的是，可口可乐几十年来，就是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了三十多年，麦当劳更是将汉堡卖向全世界，但你会觉得他们过时，会担心他们会打价格战吗？

“非常可乐”是国内一个经典的挑战案例，娃哈哈宣布非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。

我们非常敬重娃哈哈在非常可乐上取得的成绩，但非常可乐真的成功了吗？

如果从产品的社会属性看，非常可乐如何定义它的属性？

我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在“消费价值观、生活形态与未来趋势”的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个“好点子”只会伤害公司的长期竞争能力。

而从产品的组织属性看，娃哈哈是一家什么公司？

宗庆后认为娃哈哈选择的“先通路后品牌、先农村后城市”，这一策略在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势，在市场竞争中能够做到“游刃有余”。

无疑，娃哈哈在农村市场是成功的，可是，当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推广到城市，反而会构成它进入城市的阻碍，道理很简单，城里人总得用什么东西来说明他是个城市人吧，而凭你娃哈哈就能消灭城乡差别？

！

与此对应的是可口可乐。

可口可乐在塑造品牌时，背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力,当可口可乐强调从买得到（Available）转为无处不在（Pervasiveness），实际上是在强调渠道要更加广泛和接近顾客；从乐得买（Acceptable）转为心中首选（Preference），实际上是在更加强调产品的文化内涵，买得起（Affordable）转为物有所值（Pricetovalue），实际上是在强调产品的增值价值以及对消费者的尊重，而这一切改变很大程度又与非碳酸饮料在近年来的崛起有关。

因此，可口可乐核心竞争能力真正的体现，显然潜藏于它对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力之中，这才有永远的可口可乐。

从可口可乐能够持续百年的原因上面，我们也许可以懂得一个基本的道理：

消费品的竞争完全不在产品本身，而在于产品之外的消费者价值，在于核心竞争能力的打造，一个单纯的品牌知名度并不能说明什么，所谓的渠道也不是决胜的关键，消费品行业中的竞争对消费者的强调并不是外在的“广告”，而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握，以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力。

永远恪守公平回报底线：

国美应当向哪里努力？

在我们这个快速变革的时代,经营一家公司经常会受到一种诱惑,机会的诱惑:

即你会碰到很多机会,只要你善于经营其中某种机会,就可能在一夜之间“发达”。

发达有什么不好？

有钱当然好，但问题的关键在于两个基本的问题：

第一，这个世界没有免费午餐。

当你得到什么的时候，你必须去问你要付出什么代价？

第二，从长周期看，所有企业的回报都是公平回报，公平意味着报酬是与能力成正比的，当市场在惩罚你的时候，说明的可能是两点：

第一，你正在为过去的“高回报”付代价，第二，市场提醒你正在面临新的机会。

１９９８年,我还在摩托罗拉公司担任战略规划经理，当时的CEO高尔文提出了一个问题：

如何振兴已经陷入低谷的摩托罗拉公司？

对此,他的回答是,我们是在低谷，但现在市场竞争中产品的生命周期,大致只有18个月，这意味着对手的优势也很短暂，只要我们作好精心准备，我们就能再次成功。

这种在企业生命周期背后,对产品趋势与消费趋势的深刻把握，我觉得是那些优秀公司能够持续增长的理由。

在中国，国美无论从那方面看，都是高速增长的典型，同时也是中国改革造就的一个财富神话。

1987年，黄光裕还是北京珠市口一家电器店的小老板，2003年他已经是《中国百富榜》第27名，２００４年，一跃取代首富丁磊成为中国内地新权贵，个人财富达105亿元，年仅35岁。

这一切不禁让人想起沃尔玛，那也是一个零售业巨头，那也是美国首富。

只不过不同的是，沃尔玛已经40多岁，国美才２０岁，只不过，沃尔玛已经是全球第一大公司，而国美不过是个中大型公司。

不同的不仅仅是外在的规模，不同的也不仅仅岁月的年轮，真正的不同在我们的内心。

如果你去与同样繁荣的沃尔玛和国美员工交谈，也许会有完全不同的感觉：

处于繁荣中的沃尔玛员工也许会依然相信十年后沃尔玛的辉煌，而繁荣中的国美国员工却无法足够自信地回答十年后国美的未来是什么。

这才是真正的差别或不同。

事实上，我觉得真正的比较不是外在要素，真正值得比较的我们的内心――我们经营企业的方式，我们的价值体系，我们的赢利模式，以及我们对快速增长源泉的不同认识。

这在一点上，全世界所有的公司都在同一条线上，这样的比较也才能够使我们真正懂得，什么样的成功是真正的基业长青，什么样的成功注定会昙花一现。

国美到目前为止所有成功，都是在中国经济高速增长的背景下成长起来的：

第一，改革开放使中国家庭消费从“生存型”转向“温饱型”。

温饱阶段的主要特征，就是家庭设备的现代化：

对电视，冰箱，空调“大件家电”以及若干小家电的大量消费。

这种转型，造就了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移。

过去占据零售主流的“百货商店”，是消费水平不高时的“大而全”：

地处黄金地段，什么都有无所不包,但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下。

“连锁专营”通过统购分销、通过场地低租金（不需要百货商店）以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了更大的利益。

第二，改革开放使供求关系从短缺走向过剩。

过剩时期最重要的就不是生产什么，而是消费者需求什么。

这一过程中最重要的标志就是权力从制造商转向渠道商。

在供过于求的大环境下，制造商不得不“委曲”地接受经销商的挤压，这才演绎出国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，十多年后即成为中国首富的故事。

但市场不会永远这么好，市场法则从来都是，从市场获得的暴利，通常都会归还市场，所有持续百年的企业获得的都是市场平均利润而不是暴利。

所以，当２００４年６月，在经历了A股上市的搁浅和H股上市的漫长等待之后，黄光裕要把国美电器送进资本市场的梦想终于成真，国美电器在香港曲线上市成功。

也正是这一上市是使黄光裕成为市值最高的大陆首富。

然而，黄光裕比谁都清楚，成为公众公司之后，财富就成为了社会资本，水可载舟,亦可覆舟。

在上市之后，国美电器首先做的，就是对公司结构进行调整，几个月后，2004年10月，黄光裕即率领国美集团总部高层、全国28个分部的总经理齐聚日本东京，召开神秘的代号为QM的国美东京会议。

黄光裕选择日本，无疑是他懂得，比起美国来，日本零售业的竞争格局，与中国更加类似，所以，学习日本成熟的零售业态和先进的管理经验，以求获得新的突破。

这一点国美并不违言，他们声称：

“国美此次变革的动因并非来自国内竞争对手的压力，我国加入WTO后，流通行业对外资全面开放日期的临近，中国的家电流通行业已经到了变革的关键时期，零售业极为发达的日本和美国的现状昭示着中国家电零售的未来。

”

从联想的兴盛到娃哈哈的徘徊，再到国美的反省，这一切都告诉我们，中国最优秀的一批公司已经来到了一个关口。

在这样一个关口，我们如果要用一句话，来描述未来十年中国企业营销的使命，我奉献给大家的是：

通过尊重客户价值走向战略营销，培养核心能力开创真正的中国时代！