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绩效管理
一、管理诠释二、绩效提升
一、管理诠释1，概念标化2，追溯管理3，管理定义
1，概念标化
观点：
任何表达的后面一定有至少一个假设支撑着。
假设是人类一切行为的起点。
结论：
当人们从不同的角度、用不同的标准、内涵去衡量同一事物时，不可能达成共识。
结论：
在没有标准或标准不统一的情况下，只有争论而不可能有讨论，更不可能形成共识或结论。
再次重述：
以我观物，万物皆着我之色彩。
思考：
共识没有，行动可能一致吗？
答案：
不可能。
行动一致的基本前提是认识一致；结果一致的基本要求是行动的标化与物化。
观点：
价值标准的统一过程。
观点：
要把讨论的焦点首先放在标准上，而不是各种现象或简单的结论上。
标准统一了，认识自然就趋于一致了。
观点：
标准不统一时，争论没有任何意义。
观点：
符号是人类精神的工具，思考的武器，传播的载体。
有了它，人类精神能力才得以飞跃般地提高。
观点：
管理中内涵的标准化远比形式（如文字、声音）的标准化重要的多。
观点：
激烈的竞争必然导致低利化，低利化必然要求企业实现规模化，企业规模化的基本前提是标准化。
这就要求诸生产要素标准化程度迅速提高。
概念拿不准，要推出可以被验证的假说机会不大。
──张五常
先打通基本概念与理论的经脉。
之后一动拳脚，潇洒利落，千变万化，得心应手，苦闷尽去。
──张五常
2，追溯“管理”
观点：
管者，必动笔而非只动口。
管者，必形成大量的制度。
观点：
变化、趋向于。
总体上但决非全部。
观点：
——文字化；——企业文化。
观点：
管理本身强调“达”，衡量结果那就要看“到”！
观点：
目标管理的实质是围绕目标进行过程控制。
观点：
经理工作在市场，干部工作在现场。
眼睛盯住市场，工作做到现场。
让事实说话，用数据表达。
建议：
领导人要对管理层进行绩效考核（到），管理者要以绩效管理为核心（达）。
观点：
“管理就是通过文化来达到条理化”中不出现“使命、目标”并非使命、目标不重要，而是使命与目标重要到了不言自明的地步。
使命、目标不仅是管理的前提，而且是管理的归宿。
观点：
优秀的管理者既要善于解决事，又要善于对待人。
观点：
管理即通过改变或影响人而做成事（达成目标、完成使命）的活动过程。
观点：
企业不同于学校，“人”是手段而非目的；当然若能以两者兼顾为最佳。
管——组织目标、责任、效率，是为组织目标的有效达成行施职权；
官——个人意志、权利、兴趣，是为个人或局部利益控制他人。
观点：
各机构的第一把手是第一负责人而不仅仅是主管。
建议将“部门主管”改为“部门负责人”或“部门主理”。
观点：
管理就是负责梳理。
3，管理定义
思考：
你是如何理解“管理”一词的？
定义1
Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthatitisdoneinthebestandcheapestway.——F.W.Taylor
翻译：
管理就是过程性地、确切地知道你要干什么，并让别人用最好、最有效的方法把事干成的艺术。
观点：
管理的“艺术”≠艺术的“艺术”
观点：
艺术中的“艺术”是指通过形象塑造反映社会生活，表现作者思想感情的一种社会意识形态。
观点：
艺术中的“艺术”展现的是自我，是主观的，属于感性世界范畴，属消费领域。
观点：
管理中的“艺术”是指管理者通过各种手段让其成员有效达成组织目标的能力与水平。
观点：
管理中的艺术本质上强调具体管理方法的变化性，但这种变化性决非管理者本人的随意性。
观点：
管理艺术本质上与管理者本人的情感无关，展现的是如何使人们的行为符合事物变化发展的根本规律，属生产领域，是感性与理性的复合，并以理性为基础。
观点：
管理艺术具有对人的艺术与对事的艺术的双重性。
观点：
对人的“艺术”是指对不同的人，要采取不同的管理方法；即使是对相同的人，也会因时空的转换而需要用不同的方法。
观点：
对事的“艺术”是指在特定时空条件下，做任何一件具体的事情的方法必然是科学。
观点：
不同的事件需要有不同的方法，同一事件在不同时空条件下也需要用不同的方法，决非任何事件的随心所欲。
观点：
管理艺术则强调适应性地区别对待──差别化；亦即具体问题具体分析，强调把“特别的爱给特别的你”。
观点：
管理追求组织理性而非个体理性。
天若有情天亦老。
观点：
优秀管理者要做到“冷血”。
观点：
电影是一个将“艺术”科学化，进而再将“科学”艺术化的过程。
管理其实也是一个相类似的过程。
启示：
管理能力的提升是一个艺术→技术→工程→艺术的反复过程。
观点：
管理艺术=∑科学
观点：
科学是方的，管理是要把方的做成园的；管理要求内方外园。
观点：
成功的方法不只有一个。
观点：
不同情况下需要走不同的路才能成功，但特定条件下通往罗马的最有效路径只有一条。
观点：
若你开口鲁老师说，闭口鲁老师说，鲁老师不仅不会开心，反而会感到相当的沮丧。
真理分类：
科学真理——在一个假设条件下回答是什么，强调科学性。
情境真理——在现实背景条件下回答是什么，强调艺术性。
观点：
世界就是变化，从来就没有一成不变的成功方法。
唯有无常才是恒常。
唯有进入无常，才能最终实现恒常。
观点：
大量的人之所以成功，是因为他们没有经验，但他们充满激情，善于创新。
大量的人之所以从成功走向失败，是因为他们在成功的过程中积累了太多所谓成功的经验。
观点：
环境只是改变自我的重要判据，决非致力解释的重点。
观点：
只要对上了，就一定对了；只要没有对上，那就一定是错开了；万物本身并无对错、好坏、是非。
观点：
时空观是管理者所应具备的基本管理哲学观。
管理是情景真理而非科学真理。
管理者思维永远应该是动态、变化和发展的，而不是固定不变的。
管理者应学会立体思考，而非平面、更不能点式思考。
观点：
有效的管理方法与管理手段是管理者智慧、事件所处的时间、事件所处的空间三维交叉而形成的“当下”。
以上“三维”若不能交叉，那么这个“当下”就永远不会出现，管理也就永远“无解”。
观点：
管理就是“活在当下”。
管理者应是“时空人”。
观点：
“当下”不是“现实”，“当下”是时空现实与管理者智慧的暗合。
当下=我+现在+在这里
观点：
聪明≠智慧 聪明是一维的，而智慧则是三维的。
观点：
唯有“百法”才能“百中”。
有条件才有管理。
管理必须完成本土化革命。
理论联系实际
观点：
管理致力于艺术的科学化；管理艺术是科学的艺术化；任何只强调管理的科学性与艺术性的行为都是偏面的。
观点：
管理艺术的基础是科学；管理本质上属于理性世界的范畴。
观点：
用感觉去感知世界，比用理性去理解世界，得到的信息更多。
观点：
感知世界，理解万物。
观点：
说不行很容易。
但管理的任务不是简单地要你表示反对意见，提出更合适的方法才是关键所在。
因此，若还没有更合适的办法时，最好是先执行已有的方法，并努力地完善它。
观点：
顾客是有困难才到酒店来的，当然酒店也有酒店的规矩。
经理不能简单地说不行，而是要积极、主动地把不行变成行，以帮助顾客解决问题，同时又不破坏酒店规则。
否则，经理就不成为经理而是长官，他所实施的只是统治而不是管理。
观点：
只从自身目标出发而不从使命出发，极易导致“白内障”。
观点：
目标必须定性与定量相结合。
目标设置基本要求：
实用的理想主义！
眼前与长远结合，个体与群体结合，利与义结合。
观点：
老板是心脏，总裁是大脑，职工是四肢，经理是人腰。
当今大量企业需要“壮阳”。
观点：
一个合格的经理往往是一个上下不讨好的人，往往是左右不是人，往往是前后为难。
但越被老板修理的经理，往往又是机会最多的。
观点：
管理无大事，管理也无小事，管理就是管理者所要做的事。
做好了，大事成小事，小事成无事；耽搁了，小事成大事，大事终坏事。
观点：
企业的根本问题是发展问题，发展过程中必然会有诸多问题，发展过程中的问题必然要用发展去解决问题，解决不了发展中的问题，则一切必然成为问题。
观点：
“最好”更多地强调技术与方法层面，而“最有效”则更多地强调经济层面。
观点：
实际执行中没有“最”。
观点：
管理者必须懂得妥协！
管理者应是一个思想先进、行动中庸的人，这才是管理的智慧身，才能智周万物。
观点：
技术、现实、经济三者不能兼顾时，以经济上的合理性为最基本的判别标准。
观点：
衡量管理是否有效看结果，但管理本身则强调过程！
有效的管理者决不是混世魔王！
观点：
管理语言≠生活语言管理语言必须做到：
准确、明确、精确。
注意：
管理的双过程原则！
──事件推进跟踪的过程性；──管理方法调适的过程性。
观点：
管理，没有调查，就没有发言权。
管理，没有实践，就没有发言权。
管理，没有过程，就没有发言权。
管理，没有效果，就没有发言权。
观点：
调查、实践、过程、效果是管理者的基本素质要求。
观点：
事前明确，事后兑现，及时合理。
观点：
知——目标层面（明确，势）；道——方法层面（产生，道）；接下去才是有效的行动（执行，术）。
观点：
上为首，思为先；下为走，行为基。
取势明道优术
观点：
要知“道”而不仅仅是知“事”！
即更要明白实现目标的方向、路径、方法、标准。
观点：
适合做特定事的下属而非任意下属。
观点：
“组织的目标”而非管理者本人的主观愿望。
观点：
管理者必须十分清晰“我是谁”，即管理者的人格定位。
观点：
管理者是角色，是组织人格而非个人人格。
观点：
管理者应视组织为“有机的个人”，而成员是其中的“有机组件”。
思考：
对基层职工而言，寻找方法与掌握方法相比，哪个更重要？
观点：
基层职工更应强调掌握方法，而管理者的基础使命就是想办法。
基层职工不应“千方百计”，而是“老老实实”地执行，否则会地动山摇。
思考：
方法主要由谁来想？
观点：
经理人员。
思考：
何谓干成？
观点：
达成既定目标。
管理五要素：
——目标（知）；—路径、方法、行动（道）；——作用对象（事件）；
——业务主体（别人）；——管理主体（角色）。
思考：
以上问题中哪个最重要？
哪能个最难？
观点：
目标最重要，认知管理主体最难。
思考：
管理需要回答的问题主要有哪些？
观点：
做什么？
为什么做？
谁来做？
用什么办法做？
要用什么资源做？
什么时候开始做？
什么时候做好？
做好怎么样？
做不好又如何？
再思考：
管理就是过程性地、确切地知道你要干什么，并让别人用最好、最有效的方法把事干成的艺术。
•定义2管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织（非个人）的目标的过程。
思考：
管理的职能是什么？
观点：
计划、组织、领导、控制是管理的职能，管理职能中没有目标，不是目标不重要，而是因为目标是各项管理职能有效实施的前提。
思考：
该定义的局限性何在？
局限性：
环境约束论、内部资源观，最终必走向宿命。
观点：
要赢，首先心中要有牌，同时更要学会把心中的牌打好。
观点：
不要指望抓一手好牌来打，而要把手中的牌打好！
观点：
老板给出的牌一定至少缺一张！
真的高手，其实根本没有给牌的必要。
观点：
管理者要把自己做成一块板，并把桶做好。
老板要采用“推”的办法而不是“揽”的做法。
思考：
管理者何许人士？
观点：
管理者就是寻找方法以促使下属有效达成既定组织目标的人。
•定义3管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地达成既定目标的过程。
环境要素论：
逆势——失败跟势——一般借势——成功造势——杰出
思考：
时势造英雄？
观点：
英雄造时势。
常人世界改变了他圣人则改变了世界向天借力？
回天乏术？
观点：
优秀管理者必能“悟空”、“运气”！
观点：
管理及其制度不是为了不变，而是为了更好地应对变化！
思考：
如何看待前面三个定义的适用性？
观点：
定义1适合于基层管理；定义2则较适合于中层管理；定义3更适合于高层管理。
•定义4管理是设计和保持一种良好的环境，依据事物发展的内在规律，通过对内部知识资源的有效提升、物质资源的综合运用与外部资源的积极整合，以有效实现组织目标和人的进步与自我价值实现的一系列活动的总称。
管理是准对目标研究成功的学问。
观点：
管理就是用艺术整合科学。
管理的本质在于过程，但衡量管理是否有效必然看结果。
管理的最高境界就是不管而治而不是事必躬亲。
管理三层次：
直接指针事，科学管理；通过人指针事，行为管理；
通过追求人的进步与价值实现调整人的行为进而指针事，文化管理（精神管理）。
上层－文化管理中层－行为管理基层－科学管理组织层次与管理重点
观点：
每一次管理的进化几乎都不是对以前理论的否定，而是进一步的扩充与完善，即以前的理论“不是不对，而是不够”。
有情对人，无情对事；艺术待人，科学做事！
热情待人待事，冷静做人做事。
观点：
管理中的“情”指的是积极、主动、建设性地做好事情的态度，而非除此之外的随心所欲或“自由”。
观点：
千万不要凭兴趣做事，但一定要对所做的事有兴趣。
•管理35753是追求成功的功夫，是创造美妙事物供人类享受的神奇功夫，因为它能无中生有，变小为大。
企业管理将决策、协调、资源运用三种活动具体贯穿于计划、组织、用人、指导、控制五个环节，来支配人力、资金、物资、机器设备、技术、信息、时间七大资源，健全人力、营销、研发、生产、财务等五项职能，达成“提供满意服务、获取合理利润、实现员工自我价值”三大目标。
企业管理三层面：
——战略管理；——创新管理；——基础管理。
观点：
管理就是通过有效的方法将个人行为转变为组织行为的过程。
管理就是改变并形成人们的共同行为。
二、绩效提升
01，概念界定02，具体作用03，误区分析04，目的意义05，主体确认
06，系统推进07，具体做法08，核心要点09，前提条件10，推进方法
1，概念界定
思考：
何谓绩效？
答案：
绩效也称业绩、成效等。
绩效反映的是人们从事某种活动所产生的成绩和成果。
思考：
何谓企业绩效？
答案：
企业绩效是指企业经营管理活动的效益和效率。
思考：
作为组织，企业可分为几个层次？
答案：
——整体；——局部；——个体。
思考：
根据企业的层次，企业绩效可分为几类？
企业绩效：
个体绩效、局部绩效、整体绩效
思考：
各类绩效间的相互关系如何？
现实管理中你将绩效管理的重点放在哪一类上？
观点：
个体绩效即按规则办事，重点强调工作过程；组织绩效更强调工作结果。
观点：
职工绩效管理的重点在个人绩效；管理者尤其是负责人绩效管理的重点则在组织绩效。
思考：
影响绩效的因素主要有哪些？
主要影响因素：
①工作者态度、工作技能、知识、IQ以及EQ等。
②工作本身的目标、计划、资源需求和过程控制等。
③流程、规范、标准等工作方法。
④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境。
⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
思考：
什么是绩效管理？
答案：
绩效管理是指管理者用来确保员工工作活动、工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。
思考：
企业绩效管理的出发点可包括哪几类？
绩效管理导向：
——控制导向；——发展导向；——经营导向；——战略导向。
思考：
贵司的绩效管理主要是哪个导向？
如何看待这四个导向的有效应用？
组织层次与绩效管理导向
2，具体作用
思考：
从人才与科技的角度来讲，中国企业存在的主要问题表现在哪些方面？
企业的软肋：
战略性规划缺乏执行战略的人才缺乏人才缺乏系统性培养、培训人才的规划缺乏培训费用少技术含量低缺乏核心技术研发费用少不具有持久竞争力产品附加值低
结论：
以上十个方面均与人力资源息息相关。
人力资源效率的高低是企业绩效的根本。
思考：
绩效管理的具体作用有哪些？
作用1：
传递压力，聚焦目标
通过绩效管理，使企业目标与战略得以层层分解和传递，引导全体员工为企业目标和战略的实现作贡献。
作用2：
强化责任与职业行为
通过持续的绩效管理循环，使员工特别是各级管理者能自觉有效地承担起各自责任，更加尽职尽责地完成任务。
作用3：
改进管理方法
及时发现管理中的问题，有利于及时改进，消除管理漏洞，提高管理绩效。
作用4：
公正评价，公正待遇
科学公正地评价员工绩效和贡献，可为薪资调整、绩效薪资的发放、职务晋升等决策提供依据，激发员工士气。
作用5：
改进绩效，促进发展
通过绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照。
强化管理者指导、教育、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工价值。
3，误区分析
误区1：
一叶障目，不见森林
现象：
绩效管理与战略实施相脱节，目标与战略没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业目标与战略相背离的行为。
绩效管理仅仅被视为一种专业HR技术，没有与HR系统中的其他业务板块协同发挥作用。
误区2：
照抄照搬，盲目模仿
简单把别的企业（尤其是绩效优秀的公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或照搬推行，导致水土不服。
观点：
管理没有最佳实践，只有最契合实践。
药无好坏，能治病就是良药。
观点：
绩效管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。
误区3：
重绩效考核，轻绩效管理
观点：
绩效管理≠绩效考核
区别：
概念不同。
绩效管理是指为达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
观点：
绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
绩效考核是事后考核工作结果；绩效管理是事前计划、事中控制和事后考核所形成的完整系统。
绩效考核有多重目标，考核结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
——通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否为企业实现战略目标所真正需要的人才。
——通过绩效考核，发现员工的知识和技能与企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
——通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
误区4：
重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标达成。
管理者往往多关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。
误区5：
把绩效考核简单化
考核＝打分＝发奖金
通过对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
误区6：
指标设置不科学
绩效指标的设置是绩效考核中一个重要的、较难于解决的问题。
实际工作中，由于缺乏科学的绩效指标分解工具，许多企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
很多企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度存在偏差。
——指标设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
要求：
抓住关键业绩指标，针对不同员工建立个性化考核指标，将员工行为引向组织战略的目标方向。
——片面追求考核指标量化。
观点：
绩效衡量的指标最好要可量化，以避免评估者主观偏差。
但管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。
——追求考核指标的穷尽。
许多企业往往没有明确“关键业务领域（KPA）”，使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。
有的企业关键绩效考评指标体系庞大，面面俱到，不能根据发展的不同阶段确定适当数量的、可执行的考评指标。
有的企业指标权重与标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。
现象：
有的管理者认为凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
观点：
考核指标的选取要特别慎重。
绩效考核要着眼于正确的绩效指标。
观点：
可用来考核的指标非常多，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
观点：
过多的考核指标只会分散员工关注重点，使得员工不得不眉毛胡子一把抓。
观点：
面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。
观点：
指标要简单易懂，复杂的考核指标只会让员工困惑。
误区7：
绩效管理系统建立后一劳永逸
观点：
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。
绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。
观点：
一种绩效管理实践是否适合企业，需要针对本企业文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长，都是管理人员，特别是高层管理者所必须思考并不断解决的问题。
观点：
绩效管理要与时俱进。
误区8：
忽略绩效反馈
观点：
个人绩效好坏决定了企业整体绩效水平，并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈，员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。
只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。
管理者要跟踪员工个人绩效，发现问题应立即向员工提出，共同商讨解决办法，为改善员工绩效水平提供精神和物质上的支持。
及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效。
如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定目标。
误区9：
追求目标设定的魔方
绩效目标的设定是绩效管理流程的第一步。
一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。
为使绩效目标成为员工的努力目标而非企业或主管的强加目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，达成共识。
误区10：
工具力求最新颖
现象：
指在引入绩效管理和衡量工具时求新、求全，以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能帮助企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。
如经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。
近年来，平衡计分卡受到管理者的追捧和青睐。
注意：
平衡计分卡的运用需要其他方面的配合。
平衡计分卡应用前提：
——清楚的战略目标。
——较好的信息系统支持衡量指标的跟踪和衡量。
——良好的基础管理。
观点：
很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
误区11：
绩效管理是人力资源部门的工作
绩效管理的正确管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
观点：
只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
误区12：
考核过于频繁
观点：
频繁考核弊大于利。
——加大管理成本；——流于形式走过场。
误区13：
工具使用不当
注意：
绩效管理工具使用不当的情况普遍存在。
360度评估：
也称多角度评估，主要是通过上司、
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