品牌管理品牌商家与商业地产的对接.docx

品牌管理品牌商家与商业地产的对接.docx

《品牌管理品牌商家与商业地产的对接.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品牌管理品牌商家与商业地产的对接.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

品牌管理品牌商家与商业地产的对接

（品牌管理）品牌商家与商业地产的对接

品牌商家和商业地产的对接

●品牌运营是让商业地产腾飞的翅膀

●于规划设计之时便准备集中众多品牌商家，且于全国主要城市铺开的MALL网络，正是品牌商家应该考虑的极佳通路。

MALL拥有品牌商家渴求的人气

正常来说，于MALL里面壹般均会有几家超市、百货店等大的主力店。

另外，我们见到，于国内MALL的周围，仍可能有已经比较成熟的百货店，于这些百货店内已经有众多的品牌服装、品牌服饰、品牌箱包等就可能是进驻MALL内专卖店的品牌商家。

那么MALL能否和百货店竞争？

1.未来商业的发展趋势是越来越专业化，差异化竞争将成为主要竞争模式之壹。

MALL内商铺的主要出租对象是知名品牌商家，对于这些商家来说，专卖店和百货店内的专柜是俩种不可替代的业态。

专卖店能够专营壹种产品，也可采取不同形式。

专卖店规模上要逐步向200～500平方米规模过渡。

显然百货店内的专柜已经不能满足当下商家的要求，更大规模、更能体现企业文化的专卖店将成为企业品牌通路的重要选择之壹。

对于集娱乐、休闲为壹体的MALL，商铺的出租对象仍包括各种特色餐饮店，甚至知名品牌商的概念店。

2.良好的购物环境、完善的物业管理、稳定的客源客流、高额的投资回报和低门槛的入场机会，会使越来越多的购物中心成为国际国内品牌商能够倚重的市场前端。

另外，这种购物中心如果运营得当，会形成和固有商业不同的精品性和专业性，拉开和传统百货店的运营档次，减少了同质化竞争的风险。

因此，更多的品牌商会改变固有的思维方式而将天平偏向这些MALL项目。

3.不能否认的是，由于见中稳定的客流量和目标客户构成以及整体形象的统壹和管理的规范，国际国内著名品牌产品经销机构进入中国市场的传统运营方式是选择和本品牌档次相当的成熟的大型百货商场或星级酒店设立店中店、专卖店或柜台，对他们来说，这种运营方式同样有利于将运营风险降到最低。

4.于美国商界有句运营名言：

百货店惟壹的差别于于对待顾客的方式。

可见，即便店内商品完全壹样，也可能创造不同的业绩，服务是竞争的最关键手段。

而于统壹管理下的MALL，服务正应该成为其优势。

5.MALL和百货店相比，自然有其不可替代的优势。

于日本，MALL的店铺数仅占零售业的1％，但它们却创造了全国零售总额的大部分；于欧美国家，MALL销售额已占据其社会消费品总额的壹半左右。

随着商业的逐步发展，MALL内的商铺将越来越显示其商业价值！

如果开发商和品牌运营者之间能建立良好稳定长期的合作关系，有计划地引进壹定档次规模和特色统壹的国际国内品牌加盟入场，形成市场独特的运营特色，不但为消费者提供了大量可供选择的优质商品，也为小业主提供了稳定的租户，双管齐下，俩全其美。

所以，作为品牌商家，需要MALL所提供的这样优质的品牌通路，也理所当然地应该更加关注国内MALL的发展。

品牌商家和商业地产的对接

对于商业地产的这场盛宴，我们不禁要问：

谁来赴宴？

谁来埋单？

对接需要什么？

房地产和商业的结合孕育出商业地产，无疑为传统商业和房地产提供了壹个新的通路，同时也成为这个市场上的强音。

既然商业地产需要品牌通路解决其发展瓶颈，而品牌商家也需要商业地产的优质品牌通路，那么如何实现品牌商家和商业地产的对接呢？

更多品牌的进入，需要商业地产开发商了解品牌的运行规律，同时也需要品牌管理机构做大量的工作，更需要品牌商的认同。

（壹）应该定制规则，这是起承转合的第壹步。

没有永远的利益者，商场也无父子，可是能够做到共赢。

1.商业地产需要地产商从开始规划设计MALL时就考虑其商业属性。

开发商业地产和住宅不壹样，不是先规划设计好再销售，而要先确定运营模式、服务对象，再按运营业态需求进行建筑规划和设计，不然以后改建的费用会使成本大大抬升。

于建筑设计上也要充分注意动线（人流移动的路线）设计的科学性，避免由死角所带来的物业价值的贬损。

2.由于SHOPPINGMALL强调功能的多样化，因此于功能设施的配置上不仅要满足购物需要，而且也要满足文化、娱乐、旅游和餐饮等需求，这些功能设施将大大提高购物中心的吸引力，延长消费者于购物中心的停留时间，从而增加消费者目的性消费和非目的性消费的机会。

3.当下的MALL必须树立鲜明的主题定位，走差异化竞争之路。

例如东莞华南MALL打造“水乡风情”主题，利用珠三角的河汉水网营造供游客泛舟观光的水道景观。

当下的百货店已于千方百计增加餐饮及娱乐休闲方面的功能，MALL特别是市区型MALL必须通过主题乐园的营造才能更具吸引力。

而对于特大型的郊区型MALL＆nbsp而言，只要规模足够大,＆nbsp功能足够齐,就可成就其综合性壹站式的定位，主题的营造倒于其次了

4.MALL定位于家庭的壹站式购物消费和壹站式休闲享受。

根据所处商圈情况，MALL内部全部商品高、中、低档的比例，各零售业态营业面积的比例，购物、餐饮、娱乐、休闲各区域的比例必须合理，才能发挥MALL整合消费的功能。

5.据了解，于香港和东南亚的壹些国家，商铺卖出后，开发商依然不撤场，而是提供物业管理和服务。

除了管好卫生、保洁等等小事之外，仍要从商铺运营的流水里提倒扣，壹年0.5个点，这是壹个运营性的管理基金，每年张榜公布。

管理基金有俩种用途：

壹是打广告，商场即使运营得很好也要打广告；其次是搞促销活动，要定期邀请演艺明星，这是小业主做不了的。

大业主会张榜公布管理基金的使用情况，如今年的管理基金是100万元，50万元打了广告，仍有50万元请了五次明星来做表演，请壹个明星出场费实际上花费就是10万元。

表面见，大业主没有赚小业主的钱，但大业主通过活动能够带动其他物业的租售。

也就是说，开发者必须对所开发的项目进行实质运营，通过各种宣传推广活动塑造项目良好的公众形象和口碑，通过不断更新铺面格局保持消费者的心理新鲜，通过提升项目服务功能来吸引零售商的加盟，使项目本身成为壹个有价值的品牌产品。

只有这样，才会使项目历久长新，不断提升物业的附加价值。

物业的整体价值得以提升，自然会带动租价的涨幅，为投资者带来预期的收益，从而使壹切进入良性运营的轨道。

6.对投资型小业主，要采取返租的方式以求为管理铺平道路，返租期能够是五年甚至更长，也许有人会问：

那租金多少才合适呢？

我以为以品牌商的租金为波动是合理的，那不是开发商赔了么？

因为卖给业户的价格租金要远远高于租给品牌商的价格，谁来为这个差价埋单？

我认为应该是赔多赔少到赚多赚少观念的转变。

开发商聘请高水准的商业管理公司进行管理，由于管理绩效提高，品牌效应显现，整体效益明显，物业本身也得到保值和增值，资产管理有效，所成旺势，随着时间价值的凸现，投资者利益是能够保证的，而管理者于这个过程中也得到锻炼和提高，因此，开发商必须要培育市场，进行部分返租运营，也许，对于开发商而言，是吐出了壹块肉，赔了壹部分钱，但总体而言，开发商能于短周期内形成高额利润，而且所付出的是对整体物业的保险，应该说利大于弊，是赚多赚少的问题。

所以，我们也希望返租走好。

需要多久，壹要见市场的成熟度，二要见投资者的承受能力，先把生意做火了，将来产权人委员会会据实来定夺。

（二）销售前期即应该和品牌管理机构建立联系。

1.就目前大多数开发商的实际经验而言，且不具备于品牌商和小业主之间充当桥梁纽带的能力。

所以，于商业房地产发展的现阶段，最行之有效的方式就是由专业的品牌管理机构介入，商谈为MALL引入品牌的事情，解决小业主分散招商难的问题，也为以后统壹管理打下基础。

像国内的中研国际品牌管理机构，既了解国情，也能同国际品牌机构站于同壹舞台上，结合商业地产的开发，不断调整现有的商业业态，改变传统的百货运营模式，聘用国际化的管理人才，按照国际化的企业运作方法，从较高的层面起步，和国际通行的商业模式接轨，定制规则，起承转合，营造软环境，成为开发商、小业主和品牌运营者三方信赖和倚重的核心力量。

2.MALL于规划设计之初,应先确立主力商店（如百货公司、大型购物中心、大型专业店），且于招商过程中优先办理旗舰店和专卖店以及满足壹些品牌商家自营和租赁运营的需要，从而于建筑方面能够满足主力商店的特殊建筑要求，因为这些店具有壹定的保客能力，营业绩效较有保证。

当然各独立商店均具有壹定的集客能力,被吸引进各个商店的顾客也将成为整个MALL的顾客，每个商业个体于MALL整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。

MALL最成功的客源策略始于主力商店，于此基础上展开招商计划，以扣住稳定客户层的需求特征，于品牌互动关系下达到整合的效果，形成壹股强有力的运营动力。

客源重叠也是建立品牌通路的关键。

但必须注意，客源的重叠应避免内部竞争的不利因素，而这些因素必须于规划和招商之初就有效排除。

MALL的所有者必须主动寻找这些有特色的商店，而非坐等商家上门。

当然，品牌商家也应该关注各地MALL的动态。

（三）管理服务接轨，营造软环境。

后期应该注意统壹管理，保证MALL的品牌通路没有任何阻塞,而现实的瓶颈却是市场集中度低、管理手段落后、没有形成核心竞争力。

1.SHOPPINGMALL的管理特征区别其他的商业建筑如集市、单壹超市、单壹百货商店、单壹专卖店或者专业市场，真正的SHOPPINGMALL采用所有者、管理者和运营者分离的管理模式，于统壹开发建成后出租于不同的承租户运营，实行集中管理和分散运营。

集中的管理为运营者提供良好的运营条件和优质、专业、高效的服务，为消费者提供舒适、便利的购物环境，建立统壹的品牌形象和商业号召；而分散运营则更为符合人的消费行为和心理特征，满足消费者于购物或服务时进行对比的需求，同时避免由单壹商户运营的风险，扩大运营业态和运营规模。

2.商业地产开发商对于物业管理不能仅仅局限于给自己的物业公司留下几间营业用房或壹些广告位，让物业公司通过这些局部的资源赚点钱来贴补物业费收入的不足。

其实，物业公司所管理的全部物业作为资产，能够通过物业服务、管理、创造性的运营活动，使资产保值和升值。

从某种意义上来说，物业的延续价值是靠运营体现出来的，例如能够通过促动买卖、租赁来升值硬件资产。

传统的物业公司壹定要变革成资产管理公司。

开发商业物业，尤其于搞长期运营管理的商业物业时，物业管理（资产管理）成为极重要和关键的企业职能。

商业物业的运营管理搞好了，能够提升企业品牌，增强融资能力，扩大企业现金流，实现经常性回报，有利于连锁和跨地区发展。

3.应该引入专业的商业管理机构对MALL进行统壹管理。

如若房地产商有意开发连锁MALL或多家系列MALL，房地产商也可考虑自行设立专业的MALL管理公司统壹管理旗下所有的MALL，但必须招募大量高素质的MALL管理人才。

中国有句话：

风物长宜放眼量！

壹个大型商业地产的正常运行，首先要求事先策划设计的成功，此外仍须实行专业化的管理。

把商业地产的管理简单地视为物业管理或商业管理均是错误的，它几乎是壹门边缘学科，物业管理和商业管理的交织。

管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁和安全，仍应该知晓店铺运营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的仍于于进行统壹的广告宣传及促销活动，负责把顾客引进店中来。

管理者必须保证入租客户具有完美和大体壹致的形象，招商时不但要考虑各厂商愿意承担的租金高低，仍要考虑其和商业地产的规划和形象是否吻合，其运营业绩是否能持续发展。

商业地产漫长的回报期是对投资商战略智慧和资金耐力的考验。

如果说壹批实力孱弱、追逐短期利益的房地产商造成了先前大型商厦的先天残疾和扭曲，那么新壹代商业地产能否成型，则取决于有没有壹种深谋远虑、更具实力、更有耐心的资本力量加入到这壹产业中来。

对开发商来说，眼光应该放长远。

要知道，商业氛围大多是由习惯形成的，不是短期所能够完成的。

所以，无论是先行者仍是后来者均应于不断创新的同时，研究市场，作＆nbsp好调研，尊重规律，这样才可能规避风险实现收益。

因为，创新既是壹个抗风险的过程，也是壹个不断试错的过程。

只有不断地防错、试错、纠错，才能踏出壹条通路来！

如何营造壹个购物天堂？

店里该有什么呢？

外观、装潢、陈列、设施、舒适的设备以及行销策略，这些均是客户服务的另壹个样貌，诺司壮也有它独特的作风，诺司壮非常勒再店内，营造出壹种「难忘的购物经验」，这对任何壹个需要和公众接触的商业行号而言，均是壹个重要的课题。

以下就是几点于诺斯壮中相当重要的注意事项：

1.便利性和开放性：

每当顾客壹踏进店里，诺斯壮只需花费15秒钟，就能让顾客有种兴奋莫名的情绪。

诺斯壮尽可能营造出壹个便利的环境，让顾客能于店里畅快购买。

店里专柜的所于位置均经过精心设计，依据生活方式、品味来安排专柜的位置，顾客只要壹眼望去，就能够知道该到何处寻找自己想要的商品，而售货员也会依据顾客的需求，迅速帮顾客找齐商品，展现最佳的诺斯壮作风。

2.面向购物中心停车场的橱窗能够将整家分店所营造出那种明亮以及开放的感觉，完全地传达给顾客＆#8231;而为了延续这种整体性，诺斯壮常于客户服务区以及服装修改区设窗，且且将窗户开向停车场。

3.诺斯壮于店内设置了更多的座椅、更明亮的灯光、更大的试衣间、宽广信道，以及壹种居家的感觉。

4.为了让顾客觉得更舒适，鞋类区的座椅采用更耐磨损的质材，订做来的沙发和椅子上均有坐垫，就好象是家里的安乐椅壹样。

椅脚和扶把均做的比较高，整张椅子也很牢固；所以，顾客再起身时不会有太大的困难，也不需要担心站不起来，顾客们只需考虑到鞋子是否合脚的问题。

店员就是企业家

诺斯壮壹直于设法雇用能合于公司体系的新员工。

有些人说，诺斯壮的员工能够分为二大类：

1.不凡的员工2.平凡的员工。

不过，于公司文化、体系的支持之下，即使平凡的员工，也能有不凡的表现。

于诺斯壮，拥有大学学历、或者曾经于其它公司做过销货工作，均不是成功的先决条件。

诺斯壮假设，父母才是最佳的员工训练者，所以公司不会提供太多正式的训练课程，因此只有那些最适任的员工，才能通过自然筛选的过程，能够于公司里继续生存下去。

重点：

1.诺斯壮宁可雇用亲切的人，然后教他们如何去做好销售工作，而不太愿意雇用经验老到的售货员，再教导他们该如何待人亲切＆#8231;这就是诺斯壮所强调的「先微笑，再技巧」原则。

2.自动自发且具有企业家精神的人，才是最佳的售货员。

3.诺斯壮给予员工相当的自主权，只要是于合法的范围内，员工们自行决定该怎么做才能取悦顾客以及让顾客满意。

4.「不管你面对什么情况，均请善用你敏锐的判断力」，这是诺斯壮最主要、也是唯壹的壹条员工守则。

＆nbsp真正的诺斯壮人能够尽情享受，且且善用这样的自主权。

5.诺斯壮是以销售伙伴的表现来打分数，而非以顺从公司的规则命令和否来作为评估标准。

6.个人的创造力，就是自主权的副产品。

7.且不是每个人均适合于诺斯壮工作，因为公司对每个员工均寄予相当深切的期许，如果员工的表现没办法符合公司的期许，他们只有离职壹条路可走。

诺斯壮的包办制，以及对客户服务的想法和要求，和工会的结构无法兼容。

销售的艺术

「销售」是诺斯壮的第壹要务，致胜关键于于将杰出的客户服务品质提供给顾客。

诺斯壮希望每个人均能成为他们的顾客，诺斯壮的顶级售货员们均能够经由练习、经验以及献身投入之中，学会该怎么做才不会让顾客们失望、满足他们的需求，永远留住他们的心。

重点：

1.清楚地告诉顾客们，我们会照应到他们的需求＆#8231;让顾客们享受有如皇室般的待遇，日后顾客们壹定会再度光临，让我们再次为他们服务。

2.诺斯壮的顶尖售货员们，不会拖到下班前壹刻才开始作事情。

他们务求今日事今日毕，新的工作天处理新的事情。

3.当顾客们壹踏入专柜，售货员们会先确认顾客需要他们的帮助后，会先放松自己，以从容不迫的态度让顾客也感受到同样的气氛。

4.帮顾客拿掉他不要的东西，让顾客于俩三样东西中做选择，力求简化整个交易过程，不要把事情弄得太复杂＆#8231;不断要求顾客们给予意见回馈，顾客给售货员的意见愈多，愈能帮助售货员们做得更好，且且以更好的方式服务顾客。

此外，价格不会是受货员最关心的事情。

5.「客户的信赖」是诺斯壮王朝里通行的货币，售货员们对自己贩卖的货品均有深入的了解，藉此赢得顾客们的信赖；他们卖的不只是衣服和鞋子，他们也卖服务。