项目管理九大知识44个过程IPOWord文档下载推荐.doc

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4.预测

5.变更申请

6、整体变更控制

3.工作绩效信息

4.推荐的预防措施

5.推荐的纠正措施

6.推荐的缺陷修复

7.可交付物

1.批准的变更申请

2.被拒绝的变更申请

3.项目管理计划更新

4.项目范围说明书更新

5.已批准的纠正措施

6.已批准的预防措施

7.已批准的缺陷修复

8.确认的缺陷修复

9.可交付物

1、项目管理计划

2、合同文件

3、企业环境因素

4、组织过程资产

5、工作绩效信息

6、可交付物

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、专家判断

1、管理收尾规程

2、合同收尾规程

3、可交付物

4、组织过程资产（已更新）

二、项目范围管理（0，3，0，2，0）

1、范围计划；

2、范围定义；

3、工作分解结构；

4、范围确认；

5、范围控制；

1、范围计划

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。

作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

1、企业环境因素

2、组织过程资产

3、项目章程

4、项目范围说明书（初步）

5、项目管理计划

1、专家判断

2、模板、表格和标准

范围管理计划

2、范围定义：

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。

范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

1、组织过程资产

2、项目章程

3、项目范围说明书（初步）

4、项目范围管理计划

5、批准的变更申请

1、产品分析

2、可选方案识别

3、专家判断法

4、项目干系人分析

1、项目范围说明书（详细）

2、项目范围管理计划（更新）

3、变更请求

3、创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。

WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

它是组织管理工作的主要依据。

2、项目范围说明书

3、项目范围管理计划

4、批准的变更申请

1、WBS模板

2、分解技术

1、项目范围说明书（更新）

2、WBS和WBS字典

3、范围基线

4、项目范围管理计划（更新）

5、变更申请

4、范围确认

1、项目范围说明书

4、可交付物

检查

1、已接受的交付物

2、变更申请

3、推荐的纠正措施

5、范围控制

1、范围说明书

2、范围管理计划

3、WBS和WBS字典

4、绩效报告

6、批准的变更需求

1、变更控制系统

2、偏差分析

3、重新规划

4、配置管理系统

1、范围说明书（更新）

2、WBS和WBS字典（更新）

3、范围基线（更新）

4、变更申请

5、推荐的纠正措施

6、组织过程资产（更新）

7、项目管理计划（更新）

三、项目时间管理（0，4，0，1，0）

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制订进度计划；

6、进度控制；

1、活动定义

为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义

3、项目范围说明书

4、WBS、WBS字典

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

1、项目活动清单

2、活动清单属性

3、里程碑清单

2、活动排序：

活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

1、活动清单

4、里程碑清单

5、批准的变更请求

1、前导图法

2、箭线图法

3、进度计划网络模板

4、确定依赖关系

5、提前、滞后

1、项目进度网络图

2、项目活动清单（更新）

3、活动清单属性（更新）

3、活动资源估算

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可用性

6、项目管理计划

1、专家判断法

2、替换方案确定

3、公开的估算数据

4、估算软件

5、自下而上的估算

1、活动资源需求

2、更新的活动属性

3、资源分解结构（RBS）

4、更新的资源日历

5、变更请求

4、活动历时估算。

4、活动清单

5、活动清单属性

6、活动资源需求

7、资源日历

8、项目管理计划

2、类比估算法

3、参数式估计

4、历时的三点估算

5、预留时间

1、活动历时估算结果

2、活动清单、属性（更新）

5、制订进度计划

3、活动清单、活动属性

4、项目进度网络图

5、活动资源要求

6、资源日历

7、活动历时估算

1、进度网络分析

2、关键路径法

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链

7、项目管理软件

8、所采用的日历

9、超前和滞后

10、进度模型

1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）

2、进度模型数据

3、进度基准

4、资源需求（更新）

5、活动属性（更新）

6、项目日历（更新）

7、变更申请

8、项目管理计划（更新）

6、进度控制

1、项目进度计划

2、进度基准

3、绩效报告

4、批准的变更请求

1、进展报告

2、进度更新控制系统

3、绩效测量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、计划比较甘特图

1、速度模型数据（更新）

2、进度基准（更新）

3、绩效衡量

4、变更需求

7、活动清单、属性（更新）

四、项目成本管理（0，2，0，1，0）

1、成本估算；

2、成本预算；

3、成本控制；

1、成本估算

5、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险事件）

1、类比估算法（自上而下法）

2、确定资源费率

3、参数估算

4、自下而上成本估算（工料清单法）

5、项目管理软件

6、卖方投标分析

7、准备金分析

8、质量成本

1、项目成本估算结果

2、相关支持性细节文件和结果

3、变更申请

4、成本管理计划（更新）

2、成本预算

2、WBS、WBS字典

3、活动成本估算

4、动成本估算的支持性细节

5、项目进度计划

7、合同

8、成本管理计划

1、成本总计

2、管理储备金分析

3、参数模型

4、支出的合理法原则（资金限制平衡）

1、成本基准计划

2、项目资金需求

3、项目管理计划（更新）

3、成本控制

1、成本基准

3、成本绩效报告

4、工作绩效报告

1、成本变更控制系统；

2、绩效测量

3、预测技术

4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）

6、偏差管理

1、成本估算（更新）

2、成本基线（更新）

3、预测完工

4、绩效衡量

6、建议纠正措施

7、组织过程资产（更新）

四个关键值

PV（计划值）：

成本估算部分的总价值；

AC（实际成本）：

在规定时间内，完成的成本总额；

EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV—已完成的EV；

ETC=剩余工作的PV×

CPI

最常用的尺度：

CV（成本偏差）：

CV=EV-ACCV>

0（成本节省）CV<

0（成本超支）

SV（进度偏差）：

SV=EV-PVSV>

0（超过进度）SV<

0（落后进度）

CPI（成本绩效指数）：

CPI=EV/ACCPI>

1.0（成本节余）CPI<

1.0（成本超支）

SPI（进度绩效指数）：

SPI=EV/PVSPI>

1.0（进度超前）SPI<

1.0（进度滞后）

五、项目质量管理（0，1，1，1，0）

1、质量规划；

2、质量保证；

3、质量控制；

1、质量规划

2、项目范围说明书（用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）

3、组织过程资产

4、企业环境因素

1、成本/效益分析

2、基准分析

3、实验设计

4、质量成本

5、其他质量规划工具

1、质量管理计划

2、质量度量指标

3、质量检查单

4、过程改进计划

5、项目管理计划（更新）

6、质量基线

2、质量保证。

2、质量度量标准（清晰的规划说明和完善的标准）

3、过程改进计划

4、工作绩效信息

6、质量控制测量

7、实施的变更请求

8、实施的纠正措施

9、实施的缺陷修复

10、实施的预防措施

1、质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）

2、质量审计

3、过程分析

4、质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）

1、变更申请

2、推荐的纠正措施

3、组织过程资产（更新）

4、项目管理计划（更新）

3、质量控制。

2、质度量标准

3、质量检查表

6、已批准的变更请求

7、产品、服务和结果

1、检查

2、因果图

3、直方图

4、散点图

5、控制图

6、帕累托图

7、抽样统计

8、流程图

9、趋势分析

10、缺陷修复审查

1、推荐的纠正措施

2、推荐的预防措施

4、推荐的缺陷修复

5、已确认的缺陷修复

8、组织过程资产（更新）

预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）

属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

六、人力资源管理（0，1，2，1，0）

1、人力资源计划编制；

2、组建项目团队；

3、项目团队建设；

4、管理项目团队

1、人力资源计划编制

1、活动资源估计

2、项目管理计划

1、织结构图和职位描述

2、人际网络

3、组织理论

1、角色和职责

2、项目的组织结构图

3、人员配备管理计划

4、环境的和组织因素

5、组织过程资产

1、事先分派

2、谈判

3、采购（招募）

4、虚拟团队

1、项目人员分配

2、资源日历

3、人员配备管理计划（更新）

4、资源可用性

2、人员配备管理计划

3、资源可用性

1、一般管理技能

2、培训

3、团队建设活动

4、基本原则

5、同地办公（集中）

6、认可和奖励

团队绩效评估（提高人个技能；

提高团队能力；

较低的员工流动率）

2、角色和职责

3、项目的组织结构图

4、人员配备管理计划

5、绩效报告

6、团队绩效评估

7、组织过程资产

1、观察和对话

2、项目绩效评估

3、冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）

4、问题日志

1、人员配备管理计划（更新）

2、变更请求

七、项目沟通管理（0，1，1，2，0）

1、沟通计划编制；

2、信息分发；

3、绩效报告；

4、项目干系人管理

1、沟通计划编制

2、企业环境因素

3、项目管理计划

4、项目范围说明书

1、沟通需求分析

2、沟通技术

沟通管理计划

2、信息分发。

1、工作绩效信息

2、沟通管理计划

1、沟通技能（正式沟通、非正式沟通）

2、信息收集和检索系统

3、信息分发方法

4、经验教训总结

3、绩效报告（状态、进展报告）、

1、作绩效信息

2、绩效衡量

4、预测

5、已批准的变更请求

7、质量控制测量

1、信息表示工具

2、绩效信息收集和编辑

3、状态评审会议

4、报告系统

1、绩效报告

2、预测

3、请求变更

4、推荐的纠正措施

1、沟通管理计划

1、沟通方法

2、问题日志

1、问题解决

2、更新的项目沟通管理计划

5、批准的纠正措施

团队内沟通

1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施

把握项目沟通基本原则

1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；

和对方上级沟通；

和自己上级沟通；

自己的上级和对方上级沟通）

冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）

冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；

2、鼓励坦率的情感表达；

3、确立准则、职务示范和劝导；

4、利用冲突的意识；

5．抑制和控制潜在冲突）

八、项目风险管理（0，5，0，1，0）

1、风险管理计划编制；

2、风险识别；

3、定性风险分析；

4、定量风险分析；

5、风险应对计划编制；

6、风险监控与跟踪

1、风险管理计划编制

规划会和分析

风险管理计划（①方法论；

②角色和职责；

③预算④制订时间表；

⑤风险类别；

⑥风险概率和影响力的定义；

⑦概率及影响矩阵⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度；

⑨报告的格式；

⑩跟踪）

2、风险识别

1、文档评审

2、信息收集技术

3、检查表

4、假设分析

5、图解技术

风险登记册

3、定性风险分析

1、险管理计划

2、风险登记册

1、风险概率及影响评估

2、概率-影响矩阵

3、风险数据质量评估

4、风险种类

5、风险紧急度评估

风险登记册（更新）

4、定量风险分析

3、风险登记册

4、风险管理计划

5、项目范围说明书

1、数据收集和表示技术（①访谈②概率分布③专家判断）

2、定量风险分析和建模技术（①灵敏度分析②期望货币价值分析（EMV）③决策树分析④建模和仿真）

5、风险应对计划编制

1、风险管理计划

1、负面风险（威胁）的应对策略（避免、转移、减轻）

2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）

3、同时适用威胁和机会的应对策略

4、应急响应策略

1、风险登记册（更新）

2、项目管理计划（更新）

3、风险相关合同协议

6、风险监控、跟踪

在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

3、工作绩效信息

1、风险评估

2、风险审计与定期的风险评估

3、差异和趋势分析

4、技术的绩效测量

5、预留管理

1、纠正措施

3、风险登记册（更新）

4、组织过程资产（更新）

6、推荐的预防措施

九、项目采购管理（0，2，2，1，1）

1、采购计划编制；

2、编制合同；

3、招标；

4、供方选择；

5、合同管理；

6、合同收尾

1、采购计划编制

3、工作分解结构和字典

1、自制/外购分析

2、专家判断

3、合同类型

1、采购管理计划

2、工作说明书（SOW）

3、自制/外购决定

2、编制合同（发包规划）

1、购管理计划

4、自制/外购决定

1、标准表格

1、采购文档

2、评估标准

3、工作说明书（更新）

3、招标（询价）

2、采购管理计划

1、投标人会议

2、广告

1、合格卖方清单

2、采购文件包

3、建议书

4、供方选择

1、建议书

4、风险数据库

5、风险相关的合同协议

6、合格卖方清单

7、采购文件包

8、采购管理计划

1、加权系统

2、独立核算

3、筛选系统

4、合同谈判

5、卖方评级系统

6、专家判断

1、选择的供方

2、合同

3、合同管理计划

5、采购管理计划（更新）

6、变更申请

5、合同管理

1、合同

2、合同管理计划

4、已批准的变更申请

6、选定的供方

1、合同变更控制系统

2、买方主持的绩效评审

3、检查和审计

5、支付系统

6、索赔管理

7、记录管理系统

1、织过程资产（更新）

5、合同文件

6、项目管理计划（更新）

1、同文件

2、合同收尾过程

3、采购管理计划

4、合同管理计划

1、采购过程审计

2、记录管理系统

1、同收尾

2、组织过程资产（更新）

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