项目管理过程项目管理过程.docx
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项目管理过程项目管理过程
项目管理过程
ProjectManagementProcess
文件状态：
[]草稿
[√]正式发布
[]正在修改
文件编号：
QUANTA-PMP-Process-02
当前版本：
1.0
版本历史
版本/状态
作者
参与者
日期
摘要
1.0
余成军
2008-9-26
创建
【目录】
1概述4
1.1编写目的4
1.2适用范围4
1.3术语和缩写4
1.4参考资料4
2输入4
3输出5
4角色和职责5
5过程定义6
5.1入口条件6
5.2出口条件6
5.3过程流程图6
5.4过程活动描述6
5.4.1项目立项6
5.4.2项目启动7
5.4.3计划项目策划活动8
5.4.4定义项目过程8
5.4.5项目估算9
5.4.6风险识别9
5.4.7编制《配置管理计划》10
5.4.8编制《质量保证计划》10
5.4.9制定《项目开发综合计划》11
5.4.10《项目开发综合计划》评审13
5.4.11组建项目组14
5.4.12执行项目计划14
5.4.13解决项目问题15
5.4.14里程碑评审16
5.4.15再计划16
5.4.16过程变更管理17
5.4.17项目结项活动17
6过程度量18
7过程剪裁准则18
1概述
1.1编写目的
为本公司的软件开发项目顺利开展，为项目的开发过程管理及项目跟踪提供规范指导。
保证软件开发活动是有计划的、可跟踪的，为实现项目质量、进度和成本目标提供过程保障。
1.2适用范围
本过程适用于海口量子网络科技有限公司所有软件开发项目。
1.3术语和缩写
术语和缩写
解释
备注
1.4参考资料
参考文件
备注
《CMMIV1.1）》
2输入
输入制品
备注
《项目建议书》
《工作任务书》
3输出
输出制品
备注
《立项报告》
《过程剪裁报告》
《项目估算报告》
《项目开发综合计划》
《系统测试计划》
《配置管理计划》
《质量保证计划》
《项目状态报告》
《项目跟踪报告》
《偏差汇总表》
《会议纪要》
4角色和职责
角色
职责
高层经理
任命项目经理
对项目经理和项目组的工作进行检查和考核
项目经理
负责项目的管理工作，负责实现向用户提供满足用户需求的最终软件产品；
负责组组织项目人员进行项目开发活动；
定期向上级管理部门报告项目进展情况。
项目组
依据项目开发计划，按项目过程要求来完成项目开发任务。
客户代表
行使出资方的责任和义务；
参加项目计划，里程碑，结项的评审；
资源部门
依据项目人力资源计划，负责按时，按量向项目提供合适的资源；
协调多个项目出现的资源冲突；
为项目中的资源提供指导。
QA代表
负责制定《质量保证计划》，并按计划对项目的开发过程和工作产品进行审核，并将审核结果以《质量审核报告》形式发布
项目配置管理代表
与项目经理共同制定《项目配置管理计划》，并执行配置管理计划
5过程定义
5.1入口条件
项目立项。
5.2出口条件
项目结项。
5.3过程流程图
参见《项目管理流程图》
5.4过程活动描述
5.4.1项目立项
活动名称
项目立项
角色和职责
销售人员
售前小组
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
客户有项目意向
活动的输入
活动的输出
《项目建议书》
《工作任务书》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《工作任务书》通过评审
任务
1．销售人员获得或者根据客户需求意向，建立《需求意向书》，并组织公司专家和专业人员进行评审，并确定其可行性。
2．评审通过后，由高层经理任命咨询顾问，组建售前小组。
3．售前小组依据客户需求建立《项目建议书》，方案完成后，由客户进行选定。
4．如果客户确定后，由售前小组与客户共同建立《工作任务书》。
5．《工作任务书》完成后，由售前小组与客户共同确认。
6．由销售人员与客户协商合同签订事宜。
使用工具
Word
相关过程
无
备注
5.4.2项目启动
活动名称
项目启动
角色和职责
高层经理
项目经理
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《工作任务书》完成并通过确认。
活动的输入
《工作任务书》
活动的输出
《立项报告》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
项目筹备组成立
任务
1．《工作任务书》完成后，并经过双方确认，则进入项目启动阶段。
2．由高层经理任命项目经理。
3．项目经理协同销售人员填写项目《立项报告》，并由高层经理签字确认。
4．项目经理与高层经理共同确定项目筹备组成员，包括系统分析师、架构设计师、估算人员等主要成员以及QA代表和配置管理代表等人员，成立项目筹备组。
使用工具
Word
相关过程
无
备注
5.4.3计划项目策划活动
活动名称
计划项目策划活动
角色和职责
高层经理
项目经理
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《立项报告》完成并通过高层经理确认
活动的输入
《工作任务书》
《立项报告》
活动的输出
《项目策划计划》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《项目策划计划》经高层经理确认
任务
1．项目经理在项目《立项报告》经过高层经理确认后的一个工作日内，填写《项目进度计划》中的项目策划部分，确定参与项目策划的人员及时间进度等。
原则上项目策划的时间不应超过3周。
2．由高层经理审核《项目策划计划》。
3．高层经理同意《项目策划计划》后，项目经理按此计划开展项目策划活动，QA代表按此计划对项目策划活动进行审查。
使用工具
Word
相关过程
无
备注
5.4.4定义项目过程
活动名称
定义项目过程
角色和职责
项目经理
SEPG
QA代表
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目策划计划》被高层经理确认
活动的输入
《工作任务书》
活动的输出
《过程剪裁报告》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《过程剪裁报告》完成
任务
1.项目经理依据项目特点和项目控制要求，依据开发周期模型描述条件，选择软件开发周期模型（参照《过程剪裁报告》模板），SEPG和QA代表提供指导。
2.项目经理依据项目控制要求，对公司标准软件过程进行剪裁，剪裁方法参见《过程剪裁报告》模板。
SEPG和QA代表提供指导。
3.由SEPG、QA代表和项目经理确认过程剪裁报告结果。
使用工具
相关过程
质量保证过程
备注
5.4.5项目估算
活动名称
项目估算
角色和职责
估算人员
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目策划计划》被高层经理确认
活动的输入
《工作任务书》
活动的输出
《项目估算报告》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《项目估算报告》完成
任务
1．项目估算人员依据《工作任务书》，对项目规模、工作量、成本进行估算，估算活动参照《项目估算指南》进行；
2．估算过程中需要参考历史项目数据的，参见《项目历史数据简表》；
3．项目估算人员，将估算结果填入《项目估算报告》。
使用工具
相关过程
度量和分析过程
项目估算指南
备注
5.4.6风险识别
活动名称
风险识别
责任角色
项目经理、项目核心人员
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目策划计划》被高层经理确认
活动的输入
《工作任务书》
《过程剪裁报告》
《项目估算报告》
活动的输出
《项目风险列表》（在《项目跟踪报告》中的风险）
退出条件
（或触发其他活动的事件）
风险识别完成
任务
●参照《风险管理过程》
●识别出来的风险填写在《项目跟踪报告》风险页。
使用工具
无
相关过程
风险管理过程
备注
5.4.7编制《配置管理计划》
活动名称
编制《配置管理计划》
角色和职责
项目配置管理代表
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目策划计划》被高层经理确认
活动的输入
初期的《项目开发综合计划》
活动的输出
《配置管理计划》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《配置管理计划》已完成。
任务
1.项目配置管理代表参照初期《项目开发综合计划》编制《配置管理计划》，具体活动参照《配置管理过程》。
使用工具
相关过程
配置管理过程
备注
在具体项目中，《配置管理计划》可以不作为独立的文档存在，作为《项目开发综合计划》的一部分。
5.4.8编制《质量保证计划》
活动名称
编制《质量保证计划》
角色和职责
QA代表
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
过程剪裁报告已完成
活动的输入
《过程剪裁报告》
初期的《项目开发综合计划》
活动的输出
《质量保证计划》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《质量保证计划》已完成。
任务
1.QA代表参照初期《项目开发综合计划》编制《质量保证计划》，具体活动参照《质量保证过程》。
使用工具
相关过程
质量保证过程
备注
在具体项目中，《质量保证计划》可以不作为独立的文档存在，作为《项目开发综合计划》的一个章节。
5.4.9制定《项目开发综合计划》
活动名称
制定《项目开发综合计划》
角色和职责
项目经理、项目核心人员
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
项目估算已完成。
活动的输入
1．《过程剪裁报告》
2．《项目估算报告》
3．《配置管理计划》
4．《质量保证计划》
5．《系统测试计划》
活动的输出
《项目开发综合计划》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《项目开发综合计划》已完成。
任务
项目经理编写《项目开发综合计划》（参照《项目开发综合计划》模板），主要内容包括：
1.明确项目范围：
●明确项目的主要需求、大概工期及资源限制。
●确定项目的工作范围，系统的技术目标和业务目标，明确最终用户、项目约束及项目依赖。
●列出项目估算报告数据结果。
2.确定项目组织及职能：
●确定负责该项目的高层管理者代表、项目经理、项目数据收集人员、开发组成员、测试组、项目配置管理代表、QA代表、最终客户等角色；
●确定这些角色的职能结构划分，及权力和义务；
●确定项目相关组的职责及权限。
3.项目过程剪裁：
●列出项目选择的生存周期和项目开发过程剪裁结果。
4.确定项目环境：
●确定项目组成员情况设备提供情况包括设备型号,设备性能等；
●确定项目开发环境,包括软件版本,软件性能；
●确定项目软件现场运行环境,主要是指客户现场软件实际运行环境情况；
5.明确关键计算机资源：
●确定目标软件产品的运行环境的关键指标，如内存限制，CPU限制及硬盘空间限制等。
6.明确资源技能计划：
●确定项目所需要的技能。
●确定培训内容、时间和参加人员。
7.确定项目工作产品：
●确定项目用于向客户提交的工作产品,例如帮助文件、安装文件、安装程序及指南等。
●确定项目用于设计开发的中间产品，比如项目需求分析、概要设计、详细设计及方案等。
●确定用于项目管理类的产品，例如测试计划、综合计划、配置管理计划等等。
8.确定项目的关键依赖：
●识别项目的利益相关人（组）（Stakeholder）
●识别出对项目产生至关重要影响的依赖因素。
9.划分项目资源及安排进度：
●根据估算指南，我们可以得到各个WBS及它们的理想工期（参见《项目估算指南》），根据这些理想工期，我们可以确定项目的进度
●在制定项目进度表时，先计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再根据资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。
●进度安排的主要步骤如下：
a）首先确定这些工作产品的关键路径，原则上根据项目的工期要求，找到适合项目的关键路径．（注：
一个项目的关键路径可能有几条）
b）将所有项目风险都要考虑到项目进度安排中，原则上每个确定的风险（排在前三位的风险）都要在进度中有明确的人力财务资源安排及时间安排，其直接影响了项目的工期．
c）人员安排：
对于每个WBS任务必须有明确的人员，这些人员必须是具备本任务执行能力的条件．
d）计划制定的原则是先粗后细，近细远粗。
先粗后细是指计划开始先制定比较粗的阶段计划，比如对于需求不是太清楚的产品，可以制定多期计划，这些计划可以比较粗，随着项目计划的进行可以不断细化；近细远粗是指同一计划离目前近的阶段要比较细，细化较远的阶段可以比较粗，以后随着项目的进行来不断细化．
e）由于选择的生命周期不同，可能导致进度及工作产品计划不同，但以上四点是所有项目的共同之处，在做项目计划时，必须考虑．
10.确定项目测试计划，由测试组依据初期项目计划编制《系统测试计划》，并纳入《项目开发综合计划》中；
11.确定项目沟通计划：
●安排完成项目进度之后，还要考虑在中间设定检查点，主要是例会及里程碑会议．
●确定项目例会计划包括确定参加人员、形式和召开周期．
●依据项目进度确定项目的里程碑及里程碑会议计划。
定义好项目里程碑，还要确定每一个里程碑的检查标准．明确评审委员会成员．
●明确问题处理机制
●明确决策机制
12.确定度量计划
●明确项目要收集的数据项，责任人，时间周期，表现形式。
13.确定风险管理计划
●明确项目风险管理策略
●识别项目风险并做分析评估和分析
14.确定数据管理计划
●明确项目数据管理的方式，责任人
15.其他相关计划：
●主要描述相关其它计划，如质量保证计划、配置管理计划、测试计划等等；如果不作为单独的文件存在，就把内容纳入到项目开发综合计划中；
●如果需要培训，要制定培训计划；
●对于相关计划的一些特殊的要求等．
使用工具
相关过程
配置管理过程，质量保证过程，系统测试过程
备注
关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：
为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径，时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
5.4.10同行评审（《项目开发综合计划》）
活动名称
同行评审（《项目开发综合计划》）
角色和职责
高层经理，同行评审小组
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目开发综合计划》已完成。
活动的输入
《项目开发综合计划》
活动的输出
经评审的《项目开发综合计划》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
《项目开发综合计划》评审完成。
任务
1．按同行评审过程对《项目开发综合计划》进行评审。
使用工具
相关过程
同行评审过程
备注
5.4.11获得承诺
活动名称
获得承诺
角色和职责
高层经理
项目经理
项目组
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目开发综合计划》同行评审通过
活动的输入
《项目开发综合计划》
活动的输出
退出条件
（或触发其他活动的事件）
获得项目组、高层经理、各资源条线经理、客户方面的承诺
任务
1．项目经理要取得所有与项目有关的stakeholder的对项目计划的承诺。
典型的承诺如下所列。
2．项目经理就项目计划的内容，与项目内部所有成员讨论，并取得一致的承诺。
避免出现对于组内人员来说是“不可完成的任务”的情况。
3．项目计划应该在项目管理委员会上讨论通过。
高层经理对项目的进度、成本、质量等方面的计划进行评估，是否满足公司的商业目标以及计划的可行性。
资源条线经理，对项目所要求的资源配备情况做出评估和承诺。
4．高层经理和项目经理应就计划中的进度、质量状况以及双方需要配合的情况与客户进行沟通，并取得客户的承诺。
5．以上情况出现问题的，应修改项目计划使所有stakeholder对项目计划做出承诺。
使用工具
相关过程
无
备注
5.4.12组建项目组
活动名称
成立项目组
角色和职责
高层经理
项目经理
资源部门
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目开发综合计划》通过评审。
活动的输入
《项目开发综合计划》
活动的输出
退出条件
（或触发其他活动的事件）
资源按计划到位
任务
1．资源部门按项目人力资源计划组织相关资源落实到项目组。
同时资源部门根据项目人力资源计划对项目未来的资源需求情况，做好资源规划，做出是协调其他项目的资源还是招聘新人员的决策。
2．项目经理依据项目计划选择项目设计人员、开发人员、测试人员等，组建立项目组；
3．项目经理组织项目组召开项目动员大会。
使用工具
相关过程
无
备注
5.4.13执行项目计划
活动名称
执行项目计划
角色和职责
项目经理
项目组
QA代表
项目配置管理代表
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
《项目开发综合计划》通过评审。
活动的输入
《项目开发综合计划》
活动的输出
《项目状态报告》
《项目跟踪报告》
退出条件
（或触发其他活动的事件）
项目结项。
任务
1．项目经理按《项目开发综合计划》组织项目组进行软件开发活动；
2．QA代表按计划对过程和产品进行审核，根据发现的偏差填写《偏差汇总表》，参见《质量保证过程》；
3．项目经理或项目经理指派人员对项目数据收集汇总，并对项目未来情况做出预测；
4．项目经理每天将工作量的情况跟踪到MSProject中；
5．项目经理定期编写《项目状态报告》，并将数据更新到《项目跟踪报告》；
使用工具
ProjectServer
Excel
Word
SVN
相关过程
配置管理过程
质量保证过程
度量和分析过程
备注
5.4.14管理承诺
活动名称
管理承诺
角色和职责
项目经理
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
项目计划获得承诺并开始执行
活动的输入
活动的输出
退出条件
（或触发其他活动的事件）
项目结项
任务
1．项目经理应周期性的与stakeholder沟通，并监控stakeholder对其承诺的执行情况。
对可能发生的风险，应按风险管理过程对其进行管理。
对于发生的问题应按问题管理活动进行管理。
2．当承诺发生变化，或者承诺的执行发生问题，项目经理应马上制定应对措施，并且要将问题和应对措施通报其他的stakeholder。
特别是高层经理和客户。
3．需要指出的是，承诺发生的问题往往是项目经理不易甚至是不能控制的问题，所以项目经理要及时上报高层经理。
如果是这样的问题影响到我们与客户的承诺的，高层经理要就这些影响与客户进行沟通，力求达成共识。
使用工具
相关过程
无
备注
5.4.15解决项目问题
活动名称
解决项目问题
角色和职责
项目经理
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
项目存在问题
活动的输入
活动的输出
《项目跟踪报告》问题页
退出条件
（或触发其他活动的事件）
问题得到解决
任务
1．对于项目中出现的问题，将问题录入《项目跟踪报告》问题页，并指定责任人，解决措施，解决时间等。
2．如果需高层经理协助解决的，将问题及解决方案提交给高层经理，然后按高层经理的批示意见进行问题解决。
3．如果需求变更项目计划的，执行再计划活动。
使用工具
相关过程
无
备注
5.4.16里程碑评审
活动名称
里程碑评审
角色和职责
高层经理
项目经理
客户代表
QA代表
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
里程碑规定的工作产品完成
活动的输入
《项目跟踪报告》
活动的输出
《会议纪要》（里程碑）
退出条件
（或触发其他活动的事件）
会议纪要上的问题得到解决
任务
1．当项目到达里程碑时，项目经理提交《项目跟踪报告》，由高层经理组织项目里程碑评审会议，里程碑评审形成的会议纪要要存档。
2．里程碑评审会议重点关注目前项目的情况是否具备了进入下一阶段的条件，另外要讨论项目的进度，成本，质量，项目团队和客户关系等方面问题，暴露出来的问题，要在会上定出解决措施，并明确解决的期限。
3．QA代表要参加里程碑会议，并对会议做出的对问题的解决方案进行的跟踪。
使用工具
相关过程
无
备注
5.4.17再计划
活动名称
再计划
角色和职责
项目经理
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
项目计划存在偏差
活动的输入
活动的输出
退出条件
（或触发其他活动的事件）
完成计划的更新
任务
1．判断是否要修改项目计划：
●当SPI值与100%相比超出10%的上下线时；
●项目突发风险或问题，项目经理预期将使项目工期变动超过10%，或成本变动超过10%时；
●每个里程碑节点，实际与计划不一致时，一般要修改计划；
2．项目计划修订后要重新走一遍项目策划的活动。
3．项目计划修订后，要经过评审和高层经理确认。
4．更改后的项目计划要取得相关stakeholder的承诺，特别是高层经理和客户的承诺。
5．通过评审的项目计划重新发布。
项目估算数据加入《项目跟踪报告》，产品纳入配置管理。
（参见《配置管理过程》）
使用工具
相关过程
同行评审过程
质量保证过程
配置管理过程
备注
5.4.18过程变更管理
活动名称
过程变更管理
角色和职责
项目经理
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
公司标准过程的改进
项目的特性发生变化或之前识别的特性与现实不符
活动的输入
活动的输出
退出条件
（或触发其他活动的事件）
过程变更经高层经理和EPG确认
任务
1．过程的变更应重新执行过程剪裁活动，剪裁的结果可能会引起项目其他计划的变更，所以要重新走一遍项目策划的活动。
其方式和再计划活动一样。
使用工具
相关过程
同行评审过程
质量保证过程
备注
5.4.19项目结项活动
活动名称
项目结项活动
角色和职责
项目经理
活动接口
进入条件
（或活动启动的事件）
软件产品已通过用户验收，产品的实施已完成。
活动的输入
《结项申请》
活动的输出
退出条件
（或触发其他活动的事
升级会员 