上海人力资源二级新版.docx
《上海人力资源二级新版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上海人力资源二级新版.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
上海人力资源二级新版
第一篇
人力资源规划
一、人力资源规划组织管理
（一）、人力资源规划编制
1、记忆人力资源战略概念：
企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
P5
2、人力资源战略与规划应适应企业整体战略。
P6
3、记忆企业战略概念：
P6
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划、预算方案等几个方面。
4、企业战略包含的内容：
明确宗旨、建立目标、确定结构、制定战略、制定方案。
P6
5、区分企业战略—人力资源战略各层级内容的制约关系：
企业战略制约人力资源战略；企业的一般经营计划制约人力资源规划；企业的
预算方案制约人力资源行动方案。
P6
6、区分记忆人力资源规划“软性”“硬性”关注重点的不同：
P6
“硬性”（传统的人力资源规划中）偏重于定量分析人力资源规划的模型，目的是保证在适当的时间和适当的岗位上寻求适当类型的劳动者，也就是偏重于处理和解决“硬”问题。
“软”人力资源规划更明确地将重点放在创建和形成企业文化上，以明确整合企业目标和员工的价值、信念和行为。
当“硬”人力资源规划被批判缺少广度和关注员工数量时，相应的“软”的部分就会适应整个人力资源管理的宗旨。
7、记忆人力资源规划遵循的原则：
P7
1）充分考虑企业内部和外部环境的变化；2）确保企业的人力资源保障；3）使企业和员工都得到长期的利益。
8、识别人力资源规划的5大功能：
P7-8
1）是企业战略规划的重要组成部分；
2）是实现人力资源管理职能的保证；
3）是企业管理的重要依据；
4）节省人工成本；
5）调动员工积极性。
9、记忆并营运人力资源规划的标准程序：
P8-9
1）编制企业人员配置计划；
2）编制只为计划；
3）合理预测各部门人员需求；
4）确定人员供给计划；
5）编制培训计划；
6）制定人力资源管理政策调整计划；
7）编制人力资源费用预算；
8）风险分析；
9）上下沟通，取得认同。
10、识别、区分人力资源配置计划和编制职务计划的目的：
P8-9
1）人力资源配置计划目的：
描述企业未来的人员数量和素质构成；
2）编制职务计划目的：
描述企业未来的组织职能规模和模式。
11、记忆影响人力资源规划的主要因素：
P10-11
企业发展战略、企业管理状况
12、记忆人力资源需求的决定因素：
P10
企业的战略目标、经营决策，两者决定了人力资源需求。
13、识别企业发展不同阶段，人力资源战略的工作重点：
P11
1）成长性企业——员工队伍规模扩大；
2）成熟型企业——员工队伍素质提高和结构优化；
3）企业进入国际化经营阶段——以实施国际化和跨文化发展战略为内容；
4）衰退性企业——收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略。
14、记忆哪些具体企业管理因素影响企业人力资源规划：
P11
生产规模、研究开发水平和管理水平、财务状况。
（二）人力资源规划实施
1、记忆人力资源规划5原则：
P12
系统性、适应性、目的性、发展性、协作性。
2、记忆人力资源规划实施过程的5个步骤：
P13-14
1）人力资源战略环境分析；
2）企业人力资源现状评价；
3）企业人力资源的供需预测；
4）企业人力资源共需平衡；
5）人力资源规划实施的监控。
3、执行人力资源战略的外部分析：
P13
主要方法有：
PEST法，即政治、经济、社会和技术4个方面。
4、记忆人力资源供需平衡的定义：
P14
企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。
5、记忆人力资本的3大组成部分：
P14-15
1）标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；
2）非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；
3）开发费用（包括内部开发（主要是培训）和外部开发（主要是招聘））。
（三）人力资源规划与评价
1、区分人力资源规划制定（基础）层面11条（P16-17）和实施层面12条（P17）的具体内容：
人力资源规划评价与控制的基础层面：
1）形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性；
2）对组织内外部环境的评价与预测是都充分和客观；
3）组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证；
4）组织的管理能力和实施能力是否有保障；
5）组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人人知晓组织的战略；
6）所有层次的管理者能否有小弟、持续地理解和实施规划；
7）组织的结构与人力资源规划是都相互支持和匹配；
8）企业文化与人力资源规划是否冲突；
9）组织的评价、奖励和控制机制是否有效；
10）人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度；
11）控制手段和意识能否达成统一或者实现协调性妥协。
实施层面：
1）经理是否按战略规划把任务分配给各部门；
2）工作的职责、具体规定和描述是否清楚；
3）实际与预测的雇员流动率和缺勤率指标是否准确、客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距；
4）所有的单位、部门、雇员和经理等的努力目标是否一致；
5）人力资源规划的目标是否均达到；
6）实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况；7）人力资源规划的关键任务支持是否得力；
8）人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信息交流渠道；9）是否需对人员进行培训；
10）人力资源规划的制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度；
11）管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度；
12）人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用价值。
2、记忆
人力资源规划与评价的4个过程：
P18
1）制定人力资源规划效益标准；
2）衡量、分析实际人力资源规划效益；
3）定量定性评价实际人力资源规划效益状况；
4）采取修正措施和应变手段。
二、组织设计与工作再设计
（一）组织设计
1、记忆影响组织设计的4中因素：
环境、战略、技术、组织规模与生命周期。
P23-242、记忆权变思想的定义：
P23
以系统的、动态的观点来思考和设计组织。
权变思想要求把组织堪称一个与外部环境有着普遍直接联系的开放式系统。
3、区别记忆米勒和斯诺模型中，4中不同战略类型对应的组织结构。
P23-24
防御者型
稳定
集权化和严密的层及控制和分工差异性
探险者型
动荡，需要不断创新
柔性分权化组织结构
分析者型
动荡，但目标灵活
规范化和灵活性并举
反映者型
被动反应
4、记忆组织设计的3个阶段：
P25
准备、实施和评估。
5、记忆在组织设计的准备阶段，创造接受组织设计气氛的具体手段：
P25
1）面对现实，确定基准；2）创造组织愿景：
描述组织的核心意识形态、构建可见未来。
6、区别记忆组织设计评估阶段权变评价法和平衡评价法的具体子方法定义及特点P26-27权变评价法：
目标、资源、内部过程评价法3种。
1）目标评价法：
包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。
优点：
目标易于衡量；
缺点：
目标多重，有些是难以定量的主观指标。
2）资源评价法：
（最适合在目标达成情况难以衡量时使用）
通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。
优点：
当效果从其它方面的评价指标中难以取得时，这种方法非常有用；缺点：
对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清。
3）内部过程评价法：
通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。
优点：
同时考虑资源利用率与内部功能的协调性；
缺点：
没有评价总产出和组织与外部环境的关系，评价带有主观性。
平衡评价法：
（利益相关者、冲突价值观评价法2种。
）
1）利益相关者评价法：
把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。
优点：
能够全面反映组织效果，内部因素、环境因素以及社会责任均考虑进去。
缺点：
有些指标难以衡量，只能采取主观方法进行评价，影响评价结果的准确性。
2）冲突价值观评价法。
7、记忆评估组织设计效率和效果的3个纬度：
P27-28
1）组织设计实现的成本；
2）组织设计实现的速度；
3）未预料到的行动和事件。
（二）组织诊断
1、记忆组织调查的行医及工作步骤：
P28-29
定义：
是指为组织诊断而进行的手机关于企业组织的各种资料和情况的过程。
步骤：
1）制定分析计划；
2）收集资料；
3）分析资料；
4）建议解决方案。
2、记忆组织调查的常用方法：
系统收集现成资料；问卷调查；个别面试和小型座谈会。
P29
3、区分记忆组织分析的4项纬度的定义：
P29-30
职能分析、决策分析、关系分析、运行分析。
4、记忆组织诊断的5项原则：
健康标准、调查、系统、非系统、动态跟踪原则，共5项原则。
（三）工作再设计
1、记忆工作再设计定义：
P31
是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
2、区分工作分析与工作再设计的不同导向:
P34
工作分析/最初的工作设计：
以任务为导向；
工作再设计：
强调以人为导向和以团队/价值为导向。
3、区分工作再设计的4种主要方法的定义、优缺点：
P34-36
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。
4、区分导致不满意绩效三个不同层次原因：
P37
组织层次、经营单位层次、实施层次。
5、记忆企业重组的3项内容：
P37
业务、财务、组织重组。
6、记忆企业再造工程的3项主要内容，以及其本质：
P37
三项内容：
过程创新、改善、设计。
本质：
局部的变革，不涉及总体战略的变化。
7、记忆流程再造的支撑点：
P38
1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；
2）高素质人才；
3）畅通的信息沟通流程。
8、记忆缓解压力的方法：
P39
1）可供选择的工作实践方案；
2）设置现实可行的目标；
3）提高员工的参与程度；
4）加强组织的沟通；
5）设立公司身心健康项目。
9、人力资源流程再造的两项内容：
P40
1）组织结构的优化；
2）人力资源管理业务模块的流程优化。
10、记忆：
组织结构的优化应服从于公司整体流程再造的逻辑结构。
P40
11、记忆：
人力资源流程再造的支撑点是信息技术；企业再造最重要的工作是流程设计。
P40
12、记忆：
人力资源流程再造的保障为再造工程者，其团队组成为：
领导者、流程主任、及流程再造团队、咨询委员会。
三、人力资源预算管理
（一）人力资源费用预算
1、记忆人工成本的定义：
P46
是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括工资项目、保险福利项目和其他费用等。
2、记忆人力资源费用预算的4项原则：
P47
合法合理、客观准确、整体兼顾、严肃认真四项原则。
3、记忆人力资源管理费用预算的定义：
P50
一般指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。
（二）人力资源费用审核和控制
1、记忆人力资源费用预算审核的基本要求：
P50
确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。
2、记忆人工成本预算审核的4中主要方法：
P51-54
1）关注内外部环境变化，进行动态调整；
2）注意比较分析费用使用趋势；
3）保证企业支付能力和员工利益；
4）审核人工成本的预算也应与人力资源规划工作结合起来。
3、记忆人力资源费用支出控制的4项原则：
P55
及时性、节约性、适应性、权责利相结合共四项原则。
4、记忆及应用人力资源费用支出控制的程序：
P55
1）制定控制标准；
2）人力资源费用支出控制的实施；
3）差异的处理；
四、人力资源信息化管理
（一）人力资源信息化管理概述
1、E-HR系统解决企业管理3个层面的问题：
P61
1）提高HR部门的工作效率；
2）优化业务流程；
3）提供基于信息的决策支持。
2、E-HR的优势：
P63
1）降低管理成本；
2）畅通信息传递；
3）技术促进变革。
3、实施E-HR的最终目的：
P63
是达到革新企业管理理念而不仅仅是改进管理方式，优化企业人力资源管理。
（二）人力资源信息系统的建立
1、建立人力资源管理信息系统需考虑的5个方面内容：
P64-65
1）需要制定人力资源管理信息化的策略；
2）考虑企业的工作性质和信息化的水平；
3）要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直型门户网站；
4）规划系统应该具备的功能；
5）要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境。
2、E-HR的关键：
P65
再与管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务。
3、区分4种E-HR方案对应的适用企业类型：
P66表4-1
4、记忆并实践E-HR系统的步骤：
P68-69
1）了解本企业真正的需求；
2）建立项目团队；
3）选择并实施一套合适的人力资源管理信息系统；
4）对相关人员进行培训；
5）实施解决方案，设计、安装系统，建立E-HR工作流程、用户角色、界面等；
6）确保系统的安全。
第四篇
绩效管理
一、绩效管理体系构建
（一）即系管理制度体系建设
1、记忆
绩效管理制度体系是：
保障绩效管理顺利实施、降低绩效管理中的不确定性和风险的必要手段。
2、区分绩效管理中的管理制度和评估制度不同强调重点：
P257
1）管理制度：
主要说明制定制度的目标和宗旨、绩效管理过程中各类人员承担的职责和分工以及应遵循的原则；
2）评估制度：
强调评估指标确定、评估方法选择以及评估过程的操作流程和评估计划；
3、记忆绩效管理制度设计的要求：
P258
设计要求
导入原因
全面性和完整性
绩效多维性要求
相关性和有效性
绩效管理制度的内容要求
明确性与具体性
绩效标准要求
可操作性与精确性
原则一致性与可靠性
绩效标准适用程度要求
公正性与客观性
执行、实施过程要求
民主性与透明度
绩效客观、公正的要求
4、记忆绩效管理制度的设计步骤：
P259
1）制度设计前调查；
2）成立制度设计工作组；
3）设计绩效管理制度；
4）征求员工意见，对员工合理意见进行修改；
5）修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定；6）企业内推进管理制度。
5、记忆并实践绩效管理的配套制度：
P259-260
1）完善公司治理结构，理顺权责关系；
2）企业奖惩分配机制以绩效为导向；
3）建立以绩效为导向的业务工作流程；
4）建立预算评估机制；
5）建立与绩效评估相配套的其他环节，如信息平台等。
6、记忆：
告知是绩效管理制度生效的前提和要求。
P260
7、区分记忆实施告知工作的3原则P260和实施解释工作的3原则：
1）告知工作的3原则：
清楚准确性、及时性、覆盖人员全面性；
2）实施解释工作的3原则：
系统解释原则、目标统一原则、长远发展原则。
8、识别实施绩效管理修订的3种背景情况：
P261
1）企业的组织架构、部门职能、经营所面临的内外部环境或者某项生产流程发生变化；
2）绩效管理制度在执行过程中发现本身操作性不够强或者不够完善；
3）绩效管理制度制定依据的国家法律法规、相关标准及其他主要制度发生变化。
9、记忆：
修订后的绩效管理制度只有通过公示后才能够生效。
P262
（二）绩效管理组织体系
1、区别记忆人力资源经理和直线经理在绩效管理团队中的角色：
P266-268
（1）人力资源经理：
角色：
绩效管理专家、业务流程的熟练掌握者、直线经理的合作伙伴、企业老总的沟通联络员、绩效管理的宣传员、直线经理的培训员、绩效运行的跟踪员。
（2）直线经理：
是连接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理负责，想下对员工的绩效发展负责。
角色：
员工的合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、职业咨询顾问。
2、记忆评价者对于评价系统的认知程度，所造成影响的方面：
P269
1）影响评价结果的准确性；
2）影响员工对企业期望的理解；
3）从而对整个组织的绩效产生不良的影响。
3、区别记忆执行绩效培训需求分析时，从组织、工作及人员三个层面分析的重点工作：
P269-270
1）组织：
主要是分析和找出管理中存在的问题所产生的根源，以确定绩效培训是否能解决这类问题，确定在整个组织层面需要进行哪些相关人员和内容的培训。
2）工作：
针对管理者的工作岗位职责和要求。
3）人员：
从绩效管理受训者的角度分析培训需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。
4、记忆评价者培训工作的6项主要内容：
P271
1）评价者误区培训；
2）关于收集绩效信息方法的培训；
3）绩效评价指标培训；
4）有关如何确定绩效标准的培训；
5）评价方法培训；
6）绩效反馈培训。
5、识别企业实施绩效管理的4种主要误区：
P272
1）将绩效管理等同于绩效评估；
2）绩效管理缺乏沟通与反馈机制；
3）绩效管理与战略目标脱节；
4）绩效评估定位模糊。
6、区别记忆绩效评估工作中，常见的评价者主观性错误类型、评估技术错误类型及评估结果误差类型：
P273-277
1）常见的评估者主观性错误类型：
1.晕轮效应、2.严格或宽松错误、3.趋中错误、4.近因效应、5.个人偏见、6.马太效应、7.偏见/定式错误、8.暗示/压力效应。
2）评估技术上错误类型：
1.指标缺乏科学性、2.指标设计不合理、3.评估标准界定不清、4.评估指标过于单一。
3）评估结果误差类型：
1.评估者能力、水平、经验的差异而产生的误差；
2.评估方法本身产生的误差；
3.信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。
7、记忆并识别规避常用主观性错误对应的评估方法：
P275
1）注意相关信息的手机；
2）对评估人和被评估人都进行必要的培训；
3）评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；
4）选择有效的评估主体；
5）重点是员工的行动而不是员工的意图；
6）选择有效的评估工具；
7）取消“极差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。
8）一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧，有失公允；
9）每次评估都先复查一下前一次或前几次的绩效评估。
8、记忆并实践减少绩效评估误差的5种具体措施：
P278
1）对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价；
2）评估者的观察重点应该放在被评估者的工作上，而不要过多关注其他方面；
3）在评估表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成评估者理解上的误差；
4）一个评估者不要一次评估过多员工，以免评估过程中前紧后松，有失公允；
5）对评估者和被评估者都要进行必要的绩效管理培训。
二、绩效管理实施
（一）绩效辅导
1、记忆绩效辅导的作用：
P282
1）与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供支持；
2）营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从经验和教训中学习，包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会；
3）积极为员工提供学习机会，把他们与能够帮助他们获得发展的人联系在一起，为他们提供新的挑战性工作，提供借助某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。
2、识别实施绩效辅导的6类时机：
P283
1）当员工需要征求一件事时；
2）当员工希望解决某个问题时；
3）当管理者发现可以改进绩效的机会时；
4）当员工通过培训掌握了新技能时；
5）当面临新的职业发展机会时；
6）当员工工作业绩出现问题时。
3、记忆Hersey-Blanchard情景领导模型4象限类型：
P284，图14-1
4、记忆路径-目标理论中，领导者的工作：
P285
1）领导者通过弥补下属或工作环境方面的不足，来提升下属的工作绩效和满意度；
2）有效的领导者可以通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清除在实现目标过程中出现的重大障碍；
3）有效的领导是以能够激励下属达到组织目标以及下属在工作中得到的满足程度来衡量的。
5、绩效辅导，首要工作时对员工的工作方法、结果进行及时的评估。
P286
6、区别面对高层员工和基层员工，实施绩效辅导的具体方法。
P287
1）高层员工——提出建设性的建议；
2）基层员工——管理者的亲自演示与传授。
（二）绩效目标变更
1、记忆PDCA循环中，个字母对应的中文解释：
P287
P——planD——doC——checkA——action
2、区别记忆绩效目标变更的原因和修正原因：
P287-289
目标变更原因：
1）国家宏观政策的调整；
2）企业战略发展方向转变：
3）企业组织架构发生变化；
4）企业重要人员的流失。
目标修正原因：
1）目标制定时所依据的外部竞争对手或者外部市场环境发生了变化；
2）企业经营面临突发事件或者业务流程发生变化，如出现金融危机，出口必然减少。
3）有了更好的构想，主要指修正目标的表达方式可以让执行者更加清晰；
4）实现目标的方法需要调整。
3、记忆目标修正的工作流程：
P289-290
1）确定目标是否需要修正；
2）确定目标需要修正的内容；
3）目标修正的工具；
4）目标修正过程中还应当考虑目标执行的其他相关责任人。
三、绩效评估方法与结果分析
（一）绩效评估的方法
1、记忆标杆管理法的5大优势：
P295
竞争性学习、模仿性创新、追踪性目标、速度性优势、战略性战术。
2、区别标杆管理法4大步骤的具体内容：
P295-296
1）标杆准备：
明确标杆管理目标，组建标杆小组，形成标杆管理计划；
2）标杆规划：
确定标杆管理的范围，确定内外部标杆，确定标杆咨询源；
3）标杆比较：
咨询的收整，确定标杆管理指标，确定绩效差距，绩效差距成因分析；
4）标杆实施：
拟定未来的最佳实践，构建KPI体系，制定并实施改革计划，评估与革新标杆。
3、记忆关键绩效指标的2大基本特征：
定量化、标注化。
P298
体系建立的3大要点：
计划性、系统性、流程性。
P298
4、记忆建立关键绩效指标体系的5项原则：
P298
1）体现企业战略；
2）注重工作质量；
3）可操作性；
4）强调输入和输出过程的控制原则；
5）SMART原则。
5、记忆SMART原则中，各个字母的含义：
P299
S，specific,具体性原则；M，measurable,可测量性原则；A，attainable,可实现原则；
R，realistic，现实性原则；T，timebound，实效性原则。
招聘模块中STAR法则各个字母含义：
S,situation,背景
T，task,任务
A，action，行动
R，result,结果
6、记忆关键绩效指标来源的种类：
P299
1）价值树分解得到的指标；
2）工作中的常规指标；
3）短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等六种。
7、记忆建立关键绩效指标的工作步骤：
P299
罗列指标——筛选指标——设置权重——修改确认。
升级会员 