激励中间商政策.docx

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激励中间商政策

如何激励中间商政策

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怎

样

制

定

激

励

中

间

商

政

策

2011.11.22

一、摘要………………………………………………………………………………3

二、中间商现状分析…………………………………………………………………3

三、激励中间商的必要性……………………………………………………………4

四、渠道成员控制……………………………………………………………………4

1、如何进行有效地控制……………………………………………………………4

2、激励渠道成员……………………………………………………………………4

3、调整渠道成员……………………………………………………………………5

4、调整的主要方式………………………………………………………………5

（1）增减分销渠道中的中间商………………………………………………5

（2）创建新的分销渠道…………………………………………………………5

（3）调整整个分销渠道………………………………………………………6

5、现有分销渠道的变化………………………………………………………………6

6、现有渠道的二次思考………………………………………………………………7

7、渠道设计差异化考量………………………………………………………………7

五、激励中间商的主要方式…………………………………………………………7

（一）直接激励方……………………………………………………………………7

1.对中间商进行返利…………………………………………………………8

2.提供各种补贴…………………………………………………………9

3.设置奖金……………………………………………………………9

4.为中间商提供资金支持……………………………………………………9

5.开展促销活动…………………………………………………………10

（二）间接激励方式…………………………………………………………………10

1.帮助渠道成员共同成长………………………………………………………10

2.扩大与中间商的合作范围……………………………………………………10

3.让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作………………………………10

4.与中间商结成长期的伙伴关系………………………………………………11

5.提供情报…………………………………………………………………11

六、对海外经销商的激励　………………………………………………………12

七．激励渠道成员的方法实例……………………………………………………12

一、摘要：

随着市场竞争的不断加剧，渠道优势已经成为企业必不可少的竞争优势。

只有通过不断激励渠道成员，提高其分销能力和忠诚度，企业才能建立起一个长期导向、高效的伙伴型分梢系统，获得渠道优势。

我们小组首先论述了对中间商激励的必要性，接着较系统地论述了对中间商激励的两种主要方式，即直接激励和间接激励。

二、中间商现状分析

激励中间商使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理入手。

一些中间商常被企业批评的缺点，主要有：

不能只强调某一特定品牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，疏忽某些顾客，不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准确地保存销售记录。

然而，这些从企业角度出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容易理解。

从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销连环中的一环，而是独立机构，自定政策不受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说，他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。

所以，要求制造商要考虑中间商的利益，通过协调进行有效地控制。

有些西方学者曾建议这样来了解中间商：

第一，中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环，而是一个独立的市场，并且，经过一些实践后，他们安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。

第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他们都有兴趣出售。

第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。

其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。

第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。

那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。

上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。

激励中间商的第一步就是从他们的角度的来看待整个情况。

中间商需要激励以尽其职。

使他们加入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。

生产者不只是利用中间商销售商品，也是把商品售给中间商。

激励本来就是很复杂的问题，因为造成生产者与其经销商合作及冲突的因素有很多。

三、激励中间商的必要性

在商品经济发达的今天，许多企业的产品从生产到消费要经过不同层次的分销环节，在分销领域进行经济活动的主要角色是中间商，具体而言这里所说的中间商主要包括批发商、零售商、代理商及经纪人等。

分销渠道起着将商品和服务从生产者手中传递到消费者手中的桥梁作用，企业生产出来的产品，通过这个桥梁才能走进市场，进人消费领域。

正是在分销的各个环节创造和体现了顾客让渡价值，吸引顾客购买本企业的产品和服务。

联想的经营者在总结自己的成功经营经验时说:

“产品是立身之本，渠道是立命之本”。

越来越多的企业发现分销渠道优势已经是企业不可或缺的竞争优势。

在分销渠道建立之后，生产企业应努力提倡和培养渠道成员间建立良好的合作伙伴关系，以提升整条渠道的经营效率，这些都离不开日常工作中对中间商的激励。

激励的目的不是建立松散的、间接的、利益相对独立的传统交易型的渠道关系，而是建立一个长期导向、双向互动、信息沟通、稳定灵活、共同发展的伙伴型分销渠道关系。

基于这种合作伙伴式的分销渠道关系，在激励渠道成员的方式上主要应采用直接激励和间接激励相结合的方式。

一方面，通过直接激励，即用金钱和物质的激励来激发渠道成员的积极性，从而实现企业的销售目标;另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售效率和效果，激发渠道成员的积极性，使渠道成员与企业一起成长壮大。

四、渠道成员控制

1、如何进行有效地控制

例如：

付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：

保持适当存货水平（以防断档），付给5%；如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务（安装维修），再付5%；如能及时报告最终顾客购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。

2、激励渠道成员

生产商在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促使中间商与自己合作，还必须采取各种措施不断对中间商给予激励，以此来调动中间商经销企业产品的积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。

激励职能包括的主要内容有：

研究分销过程中不同分销商的需要、动机与行为；采取措施调动分销商的积极性；要解决分销商或分销执行者之间的各种矛盾等。

激励中间商的方法很多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，在不同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。

从总体上说，激励方式的选择要具有针对性。

依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的不同，激励方式也会有所不同。

任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。

如果不分析中间商的需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，有时甚至起负面效果。

企业还要确定好合理的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也需要花费生产企业的人力、财力。

此外，在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。

而如果相互之间的纽带多元化，就可以化解很多危机。

如现在有的企业在自身发展的同时，扶持起一大批一流经销商，企业不惜花较多的时间指导中间商的经营工作，从提供商品，发展为提供管理、培训人员，合作领域扩大，接触面扩大，与之相随，企业对中间商的影响力也随之扩大。

3、调整渠道成员

在分销渠道管理中，根据每个中间商的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变，对分销渠道需要进行调整。

4、调整的主要方式

（1）增减分销渠道中的中间商

经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难于与之合作的中间商；对于给企业造成困难的中间商，企业在必要时不得已与其中断合作关系。

企业为了开拓某一新市场，需要在该地区物色一中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。

（2）创建新的分销渠道

当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤消这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。

企业为满足消费者的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难于迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新的分销渠道，以实现企业营销目标。

（3）调整整个分销渠道

有时由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整已难于实现企业的要求和市场情况的变化，必须对企业的分销渠道进行全面的调整。

一种新产品问世后选择合适的中间商对产品能否成功打开市场是至关重要的。

在具体选择中间商之前，要对各个可选择的中间商进行全面调查和认真分析。

大量的资料应当来自于企业的市场调查而不是对方的自我介绍。

不了解中间商就谈不上选择。

首先，选择和产品性质相符的中间商作为合作伙伴，有的中间商长期从事某类产品的市场销售，熟悉该类产品市场特点和营销要点，但是对于超出该类别范围的其它产品，他可能缺乏市场知识和营销经验。

其次，考察中间商渠道网络的规模，对网络的控制能力和管理能力，能否把产品迅速覆盖到很大的地区。

企业选择中间商，建立分销渠道，就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够接近、方便地购买，随意消费。

另外还有一点，就是中间商对企业销售策略的理解合作程度，因为最终的目的是要把我们的销售思想贯彻到他的网络中去，要做到这点，没有中间商的理解支持是很难办到的。

第三，中间商在同行业中要有较好的声誉。

在一个具体的局部市场上，显然应当选择那些目标消费者和二级分销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的中间商。

这样的中间商在消费者的心目中具有较好的形象，能够烘托并帮助企业建立品牌形象。

第四，中间商的经营实力。

经营实力表现为中间商在商品吞吐规模上，在市场开发的投入上的行为能量。

经营规模大的中间商，其商品销售流量也决不会小。

因此，有经营能力的中间商有能力及时结清货款，而且还可能为产品开展广告、促销活动提供某些财务帮助

第五，中间商老总应为人正派、品德好、能力强、对公司有合作的诚意。

另外，其内部应管理有序，各项工作井井有条，员工工作积极性高，业务能力强，能同心同德开展工作。

第六，中间商同当地政府及各职能部门应有良好的沟通协调能力，对所在地新闻媒体应建立良好的合作关系。

对产品本身一些突发事件的出现，中间商能妥善处理，不致于在消费者中产生不良后果和负面效应

最后，在没有和中间商建立正式合作之前，有必要彼此进行耐心的交流和沟通，千万不能操之过急，否则损失的不仅仅是金钱，而且还有时间。

这在当前中国的市场法规还不十分健全，商业运作水平普遍低下的情况下更应如此，不少生产厂商急于销售产品，以“饥不择食“的方式寻找中间商，结果上当受骗，落得个钱财两空，要害问题在于不了解对方。

因此，对中间商不仅要彼此面熟，而且要“知根知底“，全面了解。

高的网络覆盖率往往会导致渠道间冲突的加剧，以至于企业内部的协调成本上升。

　　　　在未来的三五年内，中国总体的分销渠道结构预计将发生较大的变化。

中国的分销和零售市场格局处于不均衡的状态。

5、现有分销渠道的变化

汽车、家电、通讯产品、食品等总体零售规模较大，增长速度快的行业一般而言将会推动其所在行业渠道的多元化发展；而业态成熟度低，并且盈利水平相对较高的药品、图书音像制品、服装产品等行业，也会吸引新的投资者进入这一领域，并导致相应的分销渠道格局的变化。

随着中国的零售/批发行业逐步地对外资开放，在国外具有一定成本优势的现代业态，如：

专业折扣店、专业市场、大型超市等，也必将进入中国市场，并对中国传统的渠道（百货店、专业店等）形成很大的冲击。

国外生产厂商也会考虑将其在国外成功的渠道模式（旗舰商店、中心店、专卖店、网上商店等）引入中国，例如日本索尼公司已经在北京等大城市建立了品牌专卖店，并开始进行网上销售。

这些变化不仅会使中国的分销渠道进一步多元化，并导致部分行业的传统渠道的销售能力相应减弱，而且还可能使不同产品的主流渠道发生变迁，渠道的集中程度也会有所提高。

此外，渠道的多元化和渠道的变迁还必然使渠道之间的冲突加剧，企业进行渠道管理和协调的难度加大。

6、现有渠道的二次思考

已经是通过多渠道进行分销时，企业思考问题的重点应放在：

根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案。

即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行abc分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略相匹配的渠道组合方案；

设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少或避免渠道的冲突。

除了通常采用的销售激励政策外，实施有针对性的服务或销售支持差异化也是十分必要的；　　　　

对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构。

由于高的网络覆盖率往往会导致渠道间冲突的加剧，这样不仅不会给企业的销售额和利润带来相应的增长，而且导致企业内部的协调成本上升，因此不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是企业营销管理的核心任务之一；

可以考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要。

而对于金融服务、汽车、民航等环境变化大，现有分销渠道相对比较单一的行业来说，则可以更加关注潜在的、新的分销渠道。

7、渠道设计差异化考量

为了有效地应对中国分销渠道的快速变化，并在“渠道”方面形成差异化的竞争优势，企业在渠道组合设计应该注意以下要点：

1高度关注目标最终消费者和客户的购买行为，特别是他们对渠道选择的变化；

2不仅要重视渠道的数量，更应该重视对渠道的质量和利用效果的改进和优化；

3连续的对现有和潜在的渠道进行评价，力求不断发现适合于未来的各种可能的渠道。

可能的评价标准包括：

渠道在未来对行业的适应性、对目标客户群的适应性、与企业品牌形象的符合度、对未来产品线发展的适应性、渠道饱和度、渠道价值贡献、渠道整体分销成本、企业自身产品在不同渠道中所扮演的“真实”角色、新兴渠道增长潜力、利用程度与现有渠道冲突等；

4针对性的客户关系管理系统并将渠道的冲突管理工作列为营销管理的核心任务之一，提高对渠道的控制力度；

5供应链的理念管理，并主动推动供应链的成本优化；

6建立以渠道为导向的业务流程和营销组织结构。

五、激励中间商的主要方式

（一）直接激励方式

直接激励是渠道激励的重要方式。

中间商作为独立运营的企业，获取利润是其经营活动的根本目的，用金钱和物质对中间商进行激励如果运用得当，往往会起到非常好的激励效果。

因此，生产企业可以根据中间商的实力和需要以及企业的经营目标等，在谈判与合作时提出优惠条件来实现对中间商的激励。

具体包括以下几个方面:

1.对中间商进行返利

（1）返利方式。

所谓返利就是通过物质或者金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩，是对经销商的直接激励。

从评判标准上来分类，返利可以分为销量返利和过程返利两种。

销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。

中间商销量做的越大，

返利比率越高。

这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的产品，较大限度地提升中间商的销售积极性。

在产品进人市场初期，这一政策的作用较为明显，是帮助企业尽快提高市场占有率及品牌知名度的有效手段，但当产品进人发展期和成熟期时，随着竞争的日益激烈，销量返利也可能导致中间商的窜货、乱价等短期行为。

过程返利政策则是依据企业所处的不同阶段对中间商在营销过程中的管理投人，包括销售量、铺货率、安全库存保有量、区域销售政策的遵守、专销（不销竞争品牌）程度、配送效率和付款及时性等指标进行综合评定来确定返利标准。

与销量返利相比，过程返利涉及的激励内容更加全面，既可以提高分销商的利润、扩大销售，又能防止中间商的不规范运作和短期行为，有助于渠道的长

久发展。

（2）返利制度。

制定返利制度主要从两个角度综合考虑:

一是提出结果性管理因素和过程性管理因素;二是根据产品的生命周期，为各个因素确定权重。

1）结果性管理因素。

主要是销量，根据销量来确定返利数量。

2）过程性管理因素。

①销售网络覆盖率:

要求经销商在经销区域内，加强销售网络的延伸，增大网络的广度（占领各主要城市）和深度（深人乡镇和农村市场）。

②零售店铺货率:

在城市内，加大产品的铺货率。

③终端（零售店）陈列:

在零售店做好产品的陈列。

④遵守价格体系:

按照厂家制定的价格体系销售商品，不打价格战。

⑤合理库存:

经销商应该保持一个合理的库存，避免终端断货。

⑥与厂家协作:

遵守并执行厂家的销售政策，在各类促销活动中积极配合，向厂家及时提供各类销售信息、竞争对手信息和消费者信息。

⑦不窜货:

经销商不能跨越经销区域向外地市场窜货。

3）产品生命周期对各因素权重的影响（见下表）。

产品生命周期

重点奖励的因素

引人期

经销商销售网络覆盖率、铺货率、终端陈列等过程性指标的完善、销量。

发展期

经销商销售网络覆盖率、遵守价格体系、不窜货。

打击竞争商品，加大专销、市场情报反馈、配送力度，促

销执行效果。

成熟期

终端陈列、遵守价格体系、不窜货、合理库存;销量。

制定和执行返利政策时要注意既要注重结果因素，也要注重价格因素。

同时，要注意返利数额和级差不能过大。

有些公司的返利政策是按照销量累进的，销量越大，返利的比例越高。

例如，某公司的返利政策是这样的，经销商完成200万元，返利8万元;完成300万元，返利12万元;完成400万元，返利15万元。

在这样的返利政策引导下，经销商为了能够获得大量的返利，急切地卖出更多的商品。

而渠道内销售的潜力是有限的，有的经销商低价销售，有的窜货，有的经销商把货压在仓库里慢慢销售。

这些做法对市场秩序造成严重打击。

所以，一般来说，如果采取累进制的返利政策，各级之间的差额不能过大。

否则，对那些小经销商来说是非常不公平的。

伊莱克斯在制定返利政策时就注意到了这一点。

伊莱克斯的返利制度是阶梯性的，在每个阶梯上的经销商都是公平竞争的，比如，100万元是1%返利点，100万一200万元是1.2%返利点，价格的落差被减少了，一个稳定的价格体系使大小经销商和平共处。

2.提供各种补贴

针对中间商在市场推广过程中所付出的努力，带有奖励性质对其中的一些活动加以补贴，如广告费用的补贴、商铺陈列的补贴、产品演示补贴等。

如此，既提升了渠道成员的积极性，也加大了产品市场推广力度。

铺货是经销商提供的服务，根据铺货目标及其完成情况，宝洁提供铺货服务费。

这种以铺货商店为基数，以铺货方法和结果为衡量方法的铺货服务体系，具有公开、透明、公正的特点。

经销商有更大的支配权，除支付铺货人员的工资外，剩余部分经销商可自主支配。

提供铺货补贴，为经销商开辟了第二财源，既增加了经销商的收

人，又明确了经销商的角色的定位，确定了经销商的发展方向。

3.设置奖金

设置一系列奖金对为企业发展做出突出贡献的中间商进行奖励。

如开拓奖，奖励对于开拓市场做出巨大贡献的中间商;合作奖，奖励与企业在推广新产品、市场推广、产品服务等方面全力合作的中间商;信息奖，奖励为企业提供了重要产品、市场和顾客信息的企业。

企业设

置一系列奖金提高渠道成员的积极性，使中间商不局限于销售产品，而且主动为企业的发展献计献策。

4.为中间商提供资金支持

通常对于生产企业而言，许多中间商的资金实力都非常有限，对付款条件也较为关注。

因此，企业应针对此类渠道成员的特定需要，通过对其诚信度的调查，适当地放宽付款方式的限制。

一般而言，生产商可以采用售后付款或先付部分贷款的待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。

但是这种方法只适用于一般品牌产品的生产商，或是市场竞争激烈的产品生产商。

而对于名牌产品以及供不应求产品的生产商，一般都采取提货即付

的方式，以减少资金难以收回的风险。

企业也可以提取一定比例的销售利润，设置销售基金，向资金困难但诚信度高的中间商提供资金贷款，帮助其解决资金困难。

例如，柯达不仅向彩扩店小业主提供了技术培训，而且还通过自己的努力，帮助千百家彩扩店搞到贷款解决了资金问题，以此建立起“命运共同体”式的通路。

虽然物质激励作为渠道成员重要的激励手段，能够调动渠道成员的积极性，但使用不当也可能导致渠道价格混乱、管理失控的局面。

因此，企业应在了解中间商实际需要的条件下，以建立长远、稳定、伙伴式的渠道关系为目标，有针对性地使用各种直接激励政策。

5.开展促销活动

生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。

生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。

。

（二）间接激励方式

在渠道管理实战中，很多企业能熟练地运用各种直接激励政方式来调动中间商的积极性，但却没有认识间接激励措施的重要性。

随着中间商的不断发展，它们除了物质需要外还会有更高的需要，就像人除了生存的需要还有安全感、尊重感和自我实现的需要。

所以仅仅运

用直接激励方式是不够的，还必须配合间接激励方式才能达到理想的激励效果。

企业要通过间接的激励方式帮助中间商克服发展中的困难、解决发展中的问题，把企业的管理方式、市场运作手段、企业文化和经营理念等向中间商传递，满足中间商的更高层次的要求，才能形成渠道系统的归属感和凝聚力，提高中间商的忠诚度，使企业获得渠道竞争优势。

间接激励方式具体包括以下策略:

1.中间商参与企业的战略制定及业务管理工作

这样一方面能使企业直接获得顾客的信息。

另一方面，也能使中间商有被重视和“主人翁”的感觉，最大限度地调动中间商的积极性。

联想在这一方面就是很好的例子。

为了保证“大联想”机制的健全和这一计划的不断推进，联想建立了一系列的监督和保障机制，成立了专门的“大联想”顾问委员会，从代理商中推选了近50家代表作顾问，他们分布在全国28个省，都是当地的佼佼者。

“大联想”渠道中的一些重要问题、前瞻性问题和有待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起商议和决定。

除此之外，联想每个季度进行代理商的意见调查，还设置经理接待日了解和解决中间商在销售中的问题等。

2.扩大与中间商的合作范围

企业在管理过程中适当授权给中间商，如赋予其独家经营权或者其他一些特权等。

这样可以使中间商有被重视的感觉，满足中间商的成就感，也增加了中间商的责任感，使其与企业更好的合作。

企业可以将同中间商合作拓展到共同进行产品的研究和开发、市场开发和产品推广、售后服务活动等领域，不仅利用了中间商的优势，提高了产品和服务的