呼叫中心员工流失及留住员工的技巧.docx
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呼叫中心员工流失及留住员工的技巧
呼叫中心员工流失及留住员工的技巧
员工流失的原因
话务员的流失原因是多方面的，可以分为内在可控原因和外在不可控原因两类，其中，内在可控原因可以体现在以下几个方面：
１.工作压力
话务员的工作压力主要来源于工作性质及上班形式，绩效考核制度以及来自客户方面的压力。
第一、工作性质及上班形式排。
呼叫中心以客户为中心的行业，话务员均通过电话为客户服务，工作内容较枯燥；
第二、绩效考核制度。
呼叫中心对于一线话务员的考核都有一套较规范、严格的绩效考核机制，而缺乏工作技巧，绩效差的员工在无法承受这种工作压力时，也会提出离职申请；
第三、来自客户方面的压力。
话务员每天接听、打出至少一百个电话以上，直接面对各种类型的客户，随着客户的要求越来越高，话务员需要掌握许多工作技巧来应对，而难缠客户的骚扰电话对于话务员来讲也是一项较大的压力；
第四、业绩压力。
话务员从事电话营销又是与个人业绩直接挂钩的业务内容，部分话务员因自己业绩偏低或业绩长期得不到提升也会提出离职；
２.员工满意度
包括员工对公司的薪酬福利政策认同，以及公司的人文关怀。
公司的薪酬福利体制是员工的一个关注点，公司的薪酬高低直接也会影响到员工的满意度，员工满意度的高低也影响到员工对企业的忠诚度。
３.个人的职业兴趣
话务工作相对枯燥，部分在呼叫中心工作多年的从业者对于现有工作已经缺乏积极性和主动性，只以不犯错误来要求自己，久而久之，当最后一丝兴趣消耗殆尽时，当有其他感兴趣的机会时，这些员工便会尝试其他行业而选择离职。
４.班组的管理方式，包含对员工的辅导和激励
在一个缺乏上级激励的团队环境里，话务员通常会生活得比较迷茫，缺乏工作动力。
话务员对工作满意度的感受很大程度上跟呼叫中心管理层，尤其是他们的直接主管对待他们的态度相关，如果管理层对员工持有偏见、不善与员工沟通，人员流失的机会肯定会加大。
５.话务行业的特点以及话务员职业观的取向
目前话务行业在市场上是一种尚未完全成熟的行业，没有一套专业的话务技能认证机构，许多人对话务员这种职业的认同感不强，认为话务行业的发展前景不大，大部分的话务员在话务行业的平均工作2～3年后，会考虑转入其他行业工作，这也是造成话务员流失率较高的一项因素。
外在不可控原因则可以表现为以下几点：
１.个人的身体素质
呼叫中心轮班的上班方式比正常上班方式辛苦，身体素质较差或患咽喉等疾病的员工是无法适应这种上班方式，最终会选择离职。
２.公司发展需要
员工的离职率并非越低越好。
事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。
绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。
３.公司的晋升制度
公司的职位晋升体制的合理性，是否为员工提供更多的晋升空间，将直接影响到员工对公司的忠诚度。
从上述员工离职的原因分析中，可以总结出，要降低呼叫中心的人员流失率，可以从以下角度进行思考：
定位员工流失内在可控因素，从而集中精力解决或根除这些原因；了解外在不可控因素，准确地制订招聘、培训及接替计划，以保证公司服务质量及延续性。
6.4.2 留住员工
１.完善招聘时对人员的甄选。
话务行业的特殊性决定了话务员必须具备一定的素质才能适应，不仅在语音，表达能力方面有较高的要求，而且在员工心态方面也要求是能够承受较大的工作压力，在职业兴趣方面也与话务行业较为吻合等，这些在招聘人员过程中均需要仔细考虑到。
２.通过多种渠道缓解员工工作压力：
①完善的绩效管理制度、工作流程并及时给员工相应的培训、指导和反馈；提升服务人员技能，通过针对性的培训，帮助和提升人员对角色的认知、掌握必要的工作技巧如：
时间管理、有效沟通等多方面的技能。
②通过培训提高全体员工对压力管理的认识，使其掌握一定的压力管理技巧。
③为员工提供适当的减压场所，如增设运动设施，娱乐场所等。
３.采取措施帮助客服代表战胜客服工作的枯燥感
由于部分呼叫中心缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，呼叫中心内部一线服务人员多处于迷茫状态，无法定位自己的工作目标，也给他们带来工作不确定性的压力。
通过建立呼叫中心内部工作人员职业生涯规划，根据话务员各自的优缺点进行有针对性的指导和培训，帮助员工能够清晰客观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，使员工站在最合适的定位上，处于一个最佳的平衡状态，既不会因为定位过高而面临过度压力，也不会因为定位过低而面临匮乏压力。
４.创造一种相互协作相互支持的部门文化
l 提高员工满意度，增强员工的归属感。
①定期的员工满意度调查，及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。
②公司的人文关怀。
除了正常的节日关怀慰问外，还要体现在话务员的医疗保健方面。
话务行业时一种比较特殊的行业，话务员每天至少要处理客户一、两百个电话，长此以往容易使话务员产生咽喉方面的疾病，根据本人对部分话务员的休假情况的统计数据显示，发现将近50％的病因为咽喉病。
因此，完善员工的医疗保健，并定期组织开展体检，从长远出发提高员工的整体健康水平，也是体现公司人文关怀的一项重要因素。
l 加强员工的情绪管理，调整员工的工作心态。
高昂的、正面的情绪可以使员工积极向上，低迷的、负面的情绪会使员工缺乏工作动力。
因此，进行员工情绪管理，培养员工形成积极良好的工作心态对员工的工作心态是十分必要的。
这也要求一线班长对本组员的情绪变化需具备敏锐的洞察力，可以通过员工面谈，积极的辅导方式对员工的情绪进行有效管理。
加强团队建设，开展各种团队拓展活动也是调控情绪的一种有效的方式.
５.管理层加强与一线员工的沟通
“微笑可以让领导与员工之间更容易沟通，可以使企业形象更深刻地印在客户的脑海中，能够为企业带来意想不到的收获。
”不论是服务业还是其他行业，在员工的管理上并没有什么本质差别。
如果企业内部人际关系像“钢铁般的冷漠”，后果将是员工之间勾心斗角，企业形象必定会大打折扣，更不要谈赢利了。
管理者对事业充满信心，并在工作中保持舒畅心情，以微笑待人，企业的员工必定精神振作，任何困难都将不在话下。
从管理者角度看，企业实施“微笑管理”，可以表现管理者的宏大气度，出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，化干戈为玉帛；“微笑管理”也是赞扬和鼓励员工的重要方式，当员工创造出良好业绩时，管理者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并激发出更高的工作热情。
从员工角度看，当管理者适时运用“微笑管理”时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，并保持一种轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率极高。
那么，如何在企业内部实施“微笑管理”呢，以下是几点建议：
l 管理者要做到言情一致。
在与员工进行工作交谈时，不论遇到什么问题，一定要冷静处理，语言与表情要保持一致，尽量用微笑替代僵硬的表情。
当表扬员工的工作成绩时，口头赞许外加微笑，可以表现出管理者态度的真诚。
l 以关心、帮助人的态度处理工作中的矛盾。
指导工作时，不要摆出高高在上的架式，更不要以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越大，威信就会越高，这样做的结果往往适得其反。
l 当员工出现工作失误时，切忌当众严词批评与指责。
这样只会把事情搞得更糟，甚至会伤害员工的自尊心，造成员工工作心情不佳或出现逆反心理或行为。
l 管理者经常把微笑挂在脸上。
微笑会传染给每一位员工，原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼，员工心情愉悦，就会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之提高。
l 让微笑传遍企业。
员工之间也能做到微笑交流，并将微笑很自然地带给客户，这样不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的利润。
６.会议交流
l 新老员工交流会
目的：
使新员工尽快熟悉工作环境，加快对工作的认识，增进与部门其他人员的相互认识和了解。
周期：
每季度末一次。
适用人员：
当季到岗的新员工。
参与者：
部门部分员工。
交流内容：
¨ 新老员工间的相互介绍和认识（如姓名、工作性别、兴趣爱好、自己的目标等）。
适应新工作岗位以来的感受（如感到最兴奋、最难忘、最尴尬的、最困难的一件事情）。
¨ 畅谈对目前工作的建议。
¨ 与管理者的交流（答疑解惑、畅谈理想）。
l 经验交流会
目的:
共享身边的经验及资源，相互学习、共同进步。
交流周期：
以日常交流为主，配以业务所需的专题交流。
交流内容：
工作经验的交流和共享，如专管交流会、业务间的管理经验交流、业务竞赛、质量改进观摩会及部门制定的专题研讨等。
交流形式：
兴趣小组、交流学习日等形式。
７.集体活动
l 定期安排活动
目的：
通过活动，加强员工的情感交流，放松心情。
活动周期：
每周活动一次（个别活动视季节情况略有删减），活动由呼叫中心人力资源具体负责。
适用人员：
呼叫中心全体员工。
活动形式：
日常活动地点的选择以公司休息室为主
活动组织：
每次活动队确定一名领队及一名队长，领队由部门干部成员担当，队长由员工自荐或推举。
８.重大节日慰问活动
目的：
在重大节日举办慰问活动，使员工感受部门的亲情，减少离乡之情，营造大家庭的亲情。
交流周期：
“五一”、中秋、“十一”、元旦、圣诞、春节等。
适用人员：
呼叫中心全体员工。
交流形式：
具体以每次策划案为准。
９.生日会及员工到岗周年纪念
目的：
对当月过生日员工及到岗一周年员工，以团队庆祝的方式，增加员工的归属感。
交流周期：
定月
适用人员：
呼叫中心全体员工。
活动形式：
生日歌、联欢活动
活动地点：
公司休息室或部门内
活动流程：
主管致辞—生日员工代表发言—赠送贺卡—摄影留念。
活动内容：
l 将当月生日员工姓名和生日祝福语制作成彩色宣传画。
l 举办生日party后，将活动摄影照片张贴在橱窗栏中并赠送给其本人留念。
l 活动以唱歌、跳舞为主，其间穿插游戏、抽奖活动。
l 鼓励员工上台唱歌表演等，展示才艺。
l 视情况请生日员工所在部门出节目助兴。
l 小游戏。
l 合影留念。
l 登记好相关台帐。
10.谈心制度
谈心意义：
谈心是管理者与员工之间相互交流思想、沟通认识、加深感情的一种活动，是最直接、最具亲和力的沟通方式。
然而要使员工收到实实在在的成效，呼叫中心管理者除了真理在手以外，还必须掌握表达真理的技巧，即掌握谈心的艺术，谈心艺术是种看不见、摸不着但又颇具感染力的工作技巧。
呼叫中心管理者要掌握谈心艺术，必须遵循谈心内容的内在规律。
谈心频次:
每月与部门员工一对一交流一次。
谈心注意事项：
l 要有诚心
作为管理者，若要与员工谈心，就必须具有帮助员工的诚心和关怀员工的感情。
有了这种诚意和感情，与员工谈话时才能推心置腹，说出的话才能如春风拂面、细雨浇心，才能够打动员工，感化员工。
在具体谈心中，诚心要求管理者一定不能摆出领导架子，不可厚此薄彼，而要一视同仁。
要多与员工进行换位思考，设身处地为员工着想。
这样，管理者往往会发现，站的角度不同，了解的情况也不同；认识问题的方法和出发点不同，得出的结论也截然不同。
因此，只有诚心诚意地与员工谈心，同员工交心结友，才能真正了解其内心世界，从而及时准确地教育和引导员工。
l 选择一个私人的时间，空间
谈心要借助一定的时间、在一定的环境里进行的。
一些管理者习惯在上班时把员工叫到办公室谈心。
殊不知，在办公室里，员工的心灵大都是封闭的，不论是苦口婆心地说教，还是规章纪律的教导，都不会产生良好的效果。
因此，谈心应尽量选择在较私人的时间，地点应该尽量避开办公室。
这样的时空选择不会让员工有工作交流的感觉。
当员工置身于自然环境或轻松的环境中，也自然容易交流。
l 耐心倾听，弄清情况
为了弄清原因，作为管理者，在与员工谈心时，一定要耐心倾听。
倾听时，一般要做到少讲多听，不要打断对方的讲话；设法使交谈轻松，使倾诉的员工感到舒适，消除拘束；表示出有聆听的兴趣，不要表示冷淡与不耐烦；尽量排除外界干扰；站在员工立场上考虑问题，表示出对员工的同情；控制情绪，保持冷静，不要与员工争论；提出问题以示你在充分倾听和求得了解；不要计较员工口气的轻重和观点是否合理。
l 以积极的方式结束谈心。
谈心结束时，管理者应起身，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：
“同你聊天使我了解了很多事情，谢谢！
”、“所有的问题都能解决，真令人高兴”、“忘记过去吧，相信今后我们之间会配合的更好！
”或“辛苦了，好好干吧”之类的。
这样可使谈心更加完美，效果更加好。
总而言之，要让员工感受到被重视、被关心、被理解；让他们有苦闷有人诉说、有困难有人帮助、有可乐之事有人分享。
换言之：
所有的管理者希望自己上司如何对待你，你就要如何去对待自己的下属。
11.员工调查和离职面谈制度
进行有技巧的离职面谈。
如果流失员工有一半人是主动辞职的，是否意味着呼叫中心的基础管理工作出了问题。
再进一步，如果员工的流失总是因为对呼叫中心整体工作氛围的厌倦而产生的，是否意味着我们在管理方式、人事政策、培训、文化建设等方面存在需要改进和加强的地方。
这些信息获得的主要途径是通过员工离职面谈。
了解员工离职的真正原因，并根据这些原因制定相关改善措施。
主管应如何做好离职面谈？
面谈前的准备工作：
面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当。
另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。
面谈当中的咨询技巧：
可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。
同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。
当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。
面谈后的作业：
面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。
即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。
由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。
管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：
“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
技术技能主要是涉及到“物”（过程或有形的物体）的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：
“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。
如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。
也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
员工3个月内离职和2年左右离职，有何不同？
MBA智库2016-08-2404:
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入职两周离职
说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。
我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职，主要与工作本身有关
有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应。
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。
人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。
管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。
同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
2年左右离职，与企业文化有关系
一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
3-5年离职，与职业发展有关
学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。
但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。
因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
5年以上的员工，忍耐力增强
此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
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