呼叫中心人员流失分析与控制Word文件下载.docx
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被动流失也就是因某些原因企业提出解聘员工，双方不再履行劳动合同。
下面我们就来分析一下隐藏在主动流失后面的真正原因！
不同性质的呼叫中心人员流失情况不尽相同，但通常会涉及以下几个方面：
１、对现有条件不满
工作相对枯燥、重复，感到厌烦；
职责、所承当的压力及未来开展等与预期不符；
对团队气氛不满，希望公平、公正、公开；
薪酬、福利不满，缺乏以支撑日常开销等。
２、另求开展
对企业前景、工作前景不看好；
找到了更好的开展，如：
其它呼叫中心的主管或经理等；
专业不对口，没有更大开展；
内部晋升不畅：
有能力但看不到自己未来的开展；
对现有条件不满：
这也是另求开展的一个非常关键因素。
３、继续教育：
座席代表中存在一定比例的大中专毕业生，他们大多希望能够取得更高的学历，寻求更好的开展，所以绝大多数都在参加继续教育，经常会出现学习时间与工作时间发生冲突，这时绝大多数人的选择就是放弃工作，他们通常会认为学成之后会有更好的开展。
４、身体原因：
基于呼叫中心的特殊性，嗓子出现问题、耳朵不好等而不能继续工作的也存在一定的比例。
下面我们再来看看导致员工被动流失的情况会有哪些？
１、辞退：
考核辞退，因考核成绩处于末端被辞退；
违纪辞退，因严重违反相关规定或政策而被辞退；
２、合同到期不再续签：
基于员工业绩、基于业务及岗位要求，合同到期企业不再与员工续签了，但需要提前1个月通知到员工；
３、试用期无法转正：
是指新员工在试用期内未通过试用期标准而被迫离开。
这种情况既是新员工不愿意看到的，也是企业不愿意看到的。
对企业来
讲是极大的浪费，应该严格杜绝；
对员工来讲也是一段无用功。
所以企业在招聘时，要本着对应聘者和对企业都负责的态度，严把进人关。
４、转岗、调岗：
因不能胜任现有岗位要求而被调动到适合的岗位或因工作业绩出色，而升迁到另一个更有开展的岗位。
二、有效掌控流失规律
主动流失，大局部是员工自己提出的，虽然有提前1个月通知到企业的要
求，但因此所空缺的人员仍不容易在短时间内补充到位。
所以企业一定要掌握规律：
一是掌握员工动向，预防流失；
另一点是要提前着手准备，储藏人员。
虽然主动流失有其众多复杂的原因，但也是有规律可循的。
每年员工的流失顶峰，一般会集中在如下几个时间段：
新年、春节：
会存在一些人在外干了很久，借着回家过春节就不再回来了；
春季、秋季大规模招聘会举办，就会造成一定数量的人员的流动；
每年的3、4月份和7、8月份，成人教育开学或自学考试时间，也是人员流失的高发时间，这与流失原因中继续教育有很大的关系；
业务顶峰期，员工经受不住压力或身体状况等等而选择了离开；
和主动流失相比，被动流失的可控性更强一些，流失多发时间如下：
考核周期末：
很多企业严格执行考核淘汰的制度，所以会造成考核结束后会有一定数量的人员流失，当然是一定要控制在一定比例之内。
试用期到期：
新员工进入企业要经过一段时间的试用，一般2-3个月，试用
期末不能到达正式员工标准那么会离开企业。
合同到期：
这是一种淘汰绩差员工且不用承当过多费用的做法，被企业广为使用。
日常零星流失：
日常零零星星的违规、违纪辞退等。
三、准确核算流失本钱
人员流失不仅对客户满意和企业声望有所影响，且还会导致企业本钱的增
加。
企业增加的本钱一种是可以明确计算得到的显性本钱，如：
招聘、离职、培训等费用；
另一种是不太容易明确计算的隐性本钱，如：
离职人员对业务产生的冲击、其他雇员因辞职引发的连锁流动等等。
显性本钱主要包括离职费用、招聘费用、培训费用，具体计算建议如下：
离职费用＝离职面谈本钱＋管理活动费用＋离职金
〔注：
离职金：
企业违约那么需支付此的费用〕
招聘费用＝招聘广告费用＋管理活动费用＋面试／考试／实操费用＋体检＋心理测评费用等
培训费用＝讲师／指导人费用＋资料费用＋场地费用＋培训补助隐性本钱主要包括如下：
其他雇员因辞职而引发的连锁流动本钱
离职雇员和新雇员对部门现有雇员造成影响而导致他们生产效率下降而带来的本钱增加
新雇员工作失误导致的本钱
离职人员对业务冲击产生的本钱
四、多管齐下控制流失
明确了人员流失的本钱，也了解到流失的原因，下面来看看如何有的放矢地有效控制流失：
严把招聘关
招聘应该是控制无谓的人员流失的第一步。
如果招聘把关不严，就会为日后
的员工流失留下隐患。
如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层〞的作用，选进适宜的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业开展的
可持续性，就会从根本上降低员工流失率。
但在企业选择人员时经常会出现一些问题，为今后的人员流失留下隐患。
我们在招聘时应该防止进入下面的误区。
明示工作特殊性：
在做人员流失分析时，经常会发现员工感觉工作压力太大，太枯燥重复，无法忍受而决定离开。
针对此种情况，我们就需要在招聘中严格把关，除去口头描述工作的情况及压力外，还可以带应聘者到咨询现场呆几个小时，让应聘者切实感受到工作的特殊性和压力，以便应聘者尽早做出审慎的决定。
因为呼叫中心的座席代表招聘存在着一定的难度，有些招
聘人员生怕让到手的“大鱼〞跑了，于是把企业说得天花乱坠，似乎一切要求都可以满足，但等应聘人员真正进入企业却发现不是那么回事，就有受骗上当
的感觉。
像这样期望越高，失望也就越大，干不了几天就会离开的。
所以我们在招聘过程中要客观介绍，最好要应聘人员有切实感受，这样才能保障双方正确选择，也是防止人员流失的关键。
准确定位岗位要求：
适宜的人做适宜的事，不是选择最优秀的人员，而应选择最适合的人员。
有些企业在进行员工招聘时总是喜欢选择那些外向、非常出色的、高学历的，但这样的人员未必适合呼叫中心的座席代表岗位，这也是人员流失的另一个重要原因。
我们更应该结合岗位的职责和要求选择那些适合岗位要求的人员。
培训多维度
客观来讲，培训也应该是呼叫中心运营工作中的重中之重，新品发布、流程更新、标准调整等都需要培训，按说应该挺好的，但经常会听到座席代表的抱怨：
今天下班又要培训、老师讲的根本就不好，我都会了，或我都听不明白等。
所以，呼叫中心在实施培训时应该注意一下几点：
形式内容要适合：
座席代表每日工作强度较大，假设太多采用业余时间进行培训，那么会带来员工的反感。
其实我们可以利用座席代表每日“充电〞的时间，可以采取“零存整取〞的方式，将每日的半小时或1小时积累起来，进行培训，大概半天的时间，一般的培训内容也都能满足。
另外，从培训形式来看，可以更多的考虑e-learning的形式，员工在两通的间隙，自助的学习相关内
容，还可以参加网上的测试，既省时间、又降低本钱，对企业和员工都有好处。
完善的培训机制：
从事呼叫中心的座席代表大多年轻，有着极强的学习、进
取意愿。
培训是必不可少的，也是员工非常关注的。
另，在为员工提供培训
时，除了为更好的胜任岗位所需的技能培训外，还应开展一些与工作无关但
对员工开展有利的培训，如：
网页制作、文书写作、office使用、商务礼仪
等。
这也是留住座席的代表的一个很好的方式。
员工有开展
在人员流失中另一个非常重要的原因是员工看不到自己的开展，做了几年的座席代表了，业绩也还不错，但还是在默默无闻的，不知什么时候是个头。
所以有时就会蒙生出到外面看看的念头。
而真正能解决这个问题的方式那么是：
在企业内部为员工搭建更大、更广阔的舞台。
公开公正考核鼓励：
公正、客观的考核初衷是对员工形成有效的鼓励，但假设制定或操作不当却会适得其反。
所以制定客观、公正的考核方案，并严格执行也是躲避人员流失的有效措施。
多技能及轮岗时机：
从事单一工作一段时间，座席代表们更希望掌握更多的技能，所以能为他们提供更多技能的培训，并为之提供能够实践的时机，可以是短期的应急接听，也可以是长期的轮岗支持。
健全员工开展机制：
为更好的保存员工，那么需要为员工设计出一个没有天花板的舞台，让那些成绩优秀、有潜力、有意向的员工能够通过自己的努力看到更大的开展。
呼叫中心的层级较为简单，座席代表、主管、经理等，且一般座席代表人员众多，主管的岗位又寥寥无几，这样就更使座席代表感到暗淡，这时，就要建立更多的等级，如：
助理、初级、中级、高级及资深座席代表等。
让他们有更多的奔头，更多的希望，也能更好的留住他们。
沟通无极限
无论何时何地，沟通一直是重要的话题。
而对于人员众多的呼叫中心来讲，沟通显得更为重要。
在呼叫中心无时无刻不需要沟通：
座席代表终日都在与客户沟通，主管与座席代表的促膝长谈，座席代表之间的沟通等等。
管理者应该善于通过沟通发现流失的苗头，及早采取措施，留下那些优秀的人员。
考核面谈发现问题：
在每个考核周期结束都要和员工进行绩效面谈，在面谈中上级要真诚指出下属的成绩及缺乏，同时也会听到一些员工的意见或建议，这些意见或建议就是引起流失的隐患，所以上级一定要重视，有那么改之，无那么加勉。
团队活动促进交流：
定期举办一些团队活动，可以是形式多样，如：
新老员工交流会、生日庆祝会、呼叫中心周年庆典等等，目的是让座席代表有着更加轻松、愉快的心情。
心灵互动增进感情：
定期上级与员工进行一对一、一对多或多对多等形式的沟通，拉近上下级的距离，增进感情。
在互动中帮助员工化解工作中的困惑、展望工作前景、畅谈行业开展等。
4、预防很重要
人员流失一般表现为两种形态，即内隐形态和外显形态。
内隐形态的特征是
人员的劳动关系虽未变动，但已不再安心现任工作，缺乏工作动力。
而外显
形态最突出的特征是已经离开了企业。
通常部门领导更多关注的是外显形
态，重点放在“留〞人上。
其实，内隐形态的人员流失，比外显形态的人员流失
危害更大。
定期员工满意调查：
长期的员工不满就会导致最终的人员流失。
我们不能等到人员马上就要流失才采取措施，而要在日常工作中就定期的了解员工不满。
员工满意度调查是较好的方式，既能较为客观、全面的了解员工的不满或建议，本钱又很低。
但员工满意度调查并不难，难的是能够持续的改良，这样员工才能不断地配合完成新一轮的调查，不断地营造一个员工喜欢、热爱的环境。
发现苗头迅速反响：
员工离岗不是突然发生的，需要经历一系列状态的变化，如：
业绩低下、请假增多、集中休假、抱怨、牢骚、工作倦怠等等，这时已经流露出流失的苗头了，而作为终日与座席代表相处的主管就应敏锐地觉察到，然后及时采取行动，与员工坦诚沟通，了解想离开的真正原因，劝说或帮助。
假设确实不能通过自己的努力进行挽留了，也应该尽早通知到上级，早做人员的储藏，但最好的情况是了解原委后能切实通过沟通到达挽留的目的。
这就是主管的核心能力，要促成员工与组织之间的沟通。
上级的诚心和信任，仍可能让人才回心转意，而不当作为那么会坚决人才离职的决心。
企业应该清醒地认识到：
绩优员工是企业的财富，而这些人员是稀缺的、不可替代的。
所以企业应该有人员流失的应急机制，要逐级反响、要责任到人，要能有效控制人才的流失。
定期分析防微杜渐：
通过与离岗员工进行面谈，发现其真正原因，并做好记录，针对这些记录，定期进行分析，找到人员流失的隐患，并制订出相应的防范措施；
摸索人员流失的规律、提早行动，有效控制对业务产生的影响。
就像我们前面讲到的适度、合理的人员流失是企业良性开展的前提，而在人员流动过程中，我们需要控制的是人员流动的速度和方向：
让该走的人走掉，让该留的人留下来，让该提升的人升上去，也就是保存核心员工，淘汰不能胜任岗位要求的员工。
而企业要想有效控制人员流失就要从头抓起，也就是从人员招聘抓起，过程中要以预防为主，及早发现苗头，及早解决。
人员流失发生后仍要及时进行总结，发现普遍存在的问题，及时制定系统改良
措施。
总之，在人员针对人员流动的管理中要以细致、严格的人员招聘为前提，以合理的员工评价及职业开展规划为纽带，通过制度和文化建设的保障，尊重员工，给他们提供一个没有天花板的舞台，让他们可以充分地发挥出各自的主观能动性，提高员工的满意度，同时也可有目的地进行呼叫中心后备人员的培养，这样才能促进呼叫中心健康、持续的开展。
仅供个人用于学习、研究；
不得用于商业用途。
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