国开中央电大行管专科《人力资源管理》十年期末考试案例问答题题库排序版Word最新版.docx
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国开（中心电大）行管专科《人力资源管理》十年期末考试案例问答题题库（排序版）
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国开（中心电大）行管专科《人力资源管理》十年期末考试案例问答题题库（排序版）（电大期末纸质考试必备资料）说明：
试卷号：
2195；资料整理于2021年7月7日，涵盖了2021年1月至2021年7月中心电大期末考试的全部试题及答案。
[案例]MBA等于高层管理者吗？
[2021年7月试题]在国内，中高层管理人员供不应求的冲突特殊突出，工商管理硕士的职业发展前景特殊看好，尤其是从国外学成回国的MBA探讨生。
但是，在实现自己远大志向、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：
我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？
为什么我会遇到这些意想不到的问题？
下一步如何发展？
一家职业询问中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并渴望知道自己原委适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，2006年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。
于先生精力足够，比较乐观、自信，擅长与人沟通并施加影响。
经常从宏观角度动身考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的机敏性和适应性，创新意识较强，爱好广泛，尤其对经营性活动特殊感爱好。
职业询问中心给他提出的发展建议是：
适合从事制定目标、策略、支配等高层管理工作，适宜在激励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、支配性较强的同事和下属相协作，须要增加心情稳定性。
齐先生，29岁，2008年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。
齐先生性格内向，很不宠爱与人交往，看待问题比较关注事物的微小环节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的支配性和条理性，有时会固执，不机敏，对事务性活动很感爱好，不宠爱探讨性活动。
职业询问中心建议他：
在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，须要增加与人交往的爱好。
问答题：
（1）用职业选择理论来看于先生和齐先生两个人对于高管职位存在着差异，那么帕尔森的“职业一人”匹配论内涵是什么？
答：
高层管理者不仅须要具备较高的管理技能，更须要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和询问显示，他们都追求成功，有猛烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业爱好上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
这也说明学了MBA并不确定就能担当高管。
帕尔森的理论的内涵是在清晰相识、了解个人主观条件和职业需求条件的基础上，将主客观条件与职业需求条件相比照、相匹配，最终选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业。
（2）学了MBA的个体应把自我的发展和组织的目标结合起来，在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？
答：
在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是：
①建立明确的职业认同。
个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够供应什么样的工作和职位。
②检查发展目标和价值观。
个体要清晰我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。
组织要明确我须要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能？
③针对组织来说，要努力扶植员工实现自我。
[案例]海尔的培训之道。
[2021年1月试题]海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必需首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构《海尔人》报进行大力宣扬以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来设释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素养低不是你的责任，但不能提高下级的素养就是你的责任!
”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长都必需为提高部下素养而搭建培训平台、供应培训资源，并按期对部下进行培训。
特殊是集团中高层人员，必需定期到海尔高校授课或接受海尔高校培训部的培训支配，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：
部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的主动性，海尔将培训工作与激励紧密结合。
海尔高校每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关切培训，重视培训。
（1）海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间马上（不再是原来的停下工作集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的向题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、探讨，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
（2）海尔职业生涯规划相适应的培训海尔集团自创建以来始终将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团依据每个人的职业生涯规划设计了特性化的培训支配，为员工职业发展供应了特性化的培训支配，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上给员工供应了三种职业生涯发展通道：
一种针对管理人员，一种针对专业技术人员，一种针对工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳人后备人才库，参与下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的特性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪慧最有才智的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
例如，一个员工进厂以后工作表现比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统；假如想让他当一个市场事业部的部长，由于他比较缺乏运作市场系统的阅历，就须要到最基层的市场工作岗位上熬炼，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
假如能干上来，就上岗做市场部部长，假如干不上来，则就地撤职。
有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的阅历，也要派他下去熬炼；有的各方面阅历都有了，但综合协调的实力较低，也要派他到基层工作岗位上熬炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也熬炼了干部。
“届满要轮岗”，是海尔培训高技能人才的一大措施。
一个人许久地干一种工作，久而久之形成了固化的思维方式及学问结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是不利的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
实战方式也是海尔培训的一大特点。
比如，海尔集团常务副总裁柴永林，是在20世纪80年头中期企业发展急需人才的时候入厂的。
进厂时企业根本没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
他一上岗，在他的肩上就压上了重担，从纯国产化机构、到引进办，后来又到进出口公司的一把手，岗位工作压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发觉，他的潜力还很大，只是缺少了一些学问，须要补课。
为此就支配他去补质量管理和生产管理的课，到一线去熬炼（派他到检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽学问面，积累工作阅历。
在较短的时间内他成熟了，能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。
由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：
亏损、困难较多、与市场差距较大。
他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头羊，也因此成为海尔吃“休克鱼”的经典案例，被美国哈佛高校收人其工商管理案例库。
之后他不停地创建奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
问答题：
（1）这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？
对员工的培训管理分为几个过程？
答：
培训是扶植员工获得学问、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。
它既是学问、技能和行为方式的传递过程，又是学问、技能和行为方式的学习过程。
培训管理有五个过程：
①分析培训需求；②制定培训技术；③设计培训课程；④实施培训；⑤评估培训效果。
（2）不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？
答：
培训方法多种多样，我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。
培训方法的选择原则是：
确定培训目标；比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度；计算培训成本；进行收益—成本评估；依据经济实力选择最佳培训方法。
[案例]昆腾（Quantum）公司的人力资源管理战略。
[2021年7月试题]昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面对计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供应商。
它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。
经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年头行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。
由于其目前仍旧保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。
昆腾公司有透亮而机敏的企业文化，它的规章制度很简洁，层级也较少。
公司所设定的战略目标包括：
（1）持续地增加公司的价值。
（2）持续地增加市场份额。
（3）创建一家公司，使之具有不同一般的工作环境，包括：
获得长期的商业成功；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员工的骄傲感；逐步灌输一种友情的观念；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标；创建一种令人激昂、充溢乐趣的氛围。
为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。
其中典型的做法有：
员工绩效管理的”九条原则”，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起机敏的任务团队，基于业绩和工作看法的红利及奖金制度，创建高度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。
问答题：
（1）昆腾公司设定的战略目标是什么？
依据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？
答：
昆腾公司设定的战略目标包括：
①持续的增加公司的价值。
②持续的增加市场份额。
③创建一家公司，使之具有不同一般的工作环境。
昆腾公司依据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。
（2）人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？
并对每个环节赐予说明。
答：
人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。
战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。
战略选择是指在基于战略分析的基础上，对提出的人力资源战略的各种构想进行深一步的分类分析和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。
战略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。
[案例]刘先生与网络公司的薪酬纠纷。
[2021年6月试题][案例]刘先生与网络公司的薪酬纠纷。
[2021年1月试题]前年，刘先生被一家网络公司聘为部门经理。
转正后月薪6000元。
一年之后，他的薪水被降到了3100元，这让他无法接受。
他与单位发生了争吵，又过了一个月，单位以“工作不负责任、消极怠工”为由通知他待岗，待岗工资是600元，刘先生愤而辞职。
很快这起纠纷闹到了玄武区法院。
“我们依据生产经营的须要调整了他的工作岗位，相应地降低了他的工资标准，而并非克扣他的工资。
”单位负责人在法庭上说明说。
法院依据《劳动合同法》等法律判决如下：
法院审理后发觉，单位虽然说工资变更的缘由是岗位变动，但出具的岗位变动通知单上，却没有时间和公章，不算是有效的证据。
法院还认为，单位以刘先生“工作不负责任、消极怠工”为由让他待岗，降低了他的收入与地位，但没有举证证明其调整岗位所依据的事实及调整岗位的合理性。
据此法院判决单位补齐刘先生的工资并赔偿2万多元。
问答题：
（1）依据上述案例，分析类似薪酬纠纷的劳动争议产生的主要缘由？
答：
单位对员工的岗位作出调整，没有事先与员工协商；而公司没有同员工讨论就擅自作出岗位的重大调整，并且当员工提出异议后干脆解除合同，做法不妥。
（2）案例中该公司如何遵守并细致贯彻执行《劳动合同法》，使管理走上“法制化”轨道，并进一步提升和改进企业人力资源管理水平？
答：
细致贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平：
劳动合同法中对员工的岗位有了规定，其中就有：
劳动合同的变更必需双方都同意，协商一样，也就是说，假如双方协商不一样，比如劳动者不同意，就不能变更已经签订好的劳动合同。
因此单位要求员工变动岗位时，必需征得员工同意，否则单位的擅自变更无效。
[案例]某电子公司薪酬发放方案。
[2021年7月试题][案例]某电子公司薪酬发放方案。
[2021年1月试题][案例]某电子公司薪酬发放方案。
[2021年1月试题][案例]某电子公司薪酬发放方案。
[2021年7月试题][案例]某电子公司薪酬发放方案。
[2021年1月试题]
（1）原则：
保障基本生活的同时，充分调动各位员工的主动性和创建性，激励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、发展。
（2）依据：
依据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
（3）特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作酬劳和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资格，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避开“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，主动进取，促进公司、员工共同进步。
（4）方法：
①依据对各工作岗位的职责分析和员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；②依据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资十岗位工资X公司系数错部门系数错个人绩效系数问答题：
（1）结合案例，请问基本工资制度的设计包括哪些程序或步骤？
答：
基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成：
第一步，组织付酬原则与政策的制定；其次步，工作设计与工作分析；第三步，工作评估；第四步，工资结构设计；第五步，工资状况调查及数据收集；第六步，工资分级与定薪；第七步，工资制度的执行控铷与调整。
（2）案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进步。
发放薪酬必需遵守《劳动合同法》，那么如何细致贯彻执行这一法律，并进一步提升和改进企业人力资源管理水平？
答：
细致贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平。
①刚好订立具有约束力的《劳动合同》，避开企业因此付出高额的违法成本。
依据《劳动合同法》第八十二条的规定，“用人单位彦用工之匿超超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。
用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定裳限劳动合同之随起向劳动者每月支付二倍的工资。
”②用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
依据《调解仲裁法》的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、削减劳动酬劳、计算劳动者工作年限等确定发生争议的，由用人单位负举证责任。
如单位举证不能，就要担当败诉后果。
因此，务必要有确凿的事实和依据。
③在确定有关劳动酬劳、劳动平安卫生、保险福利、职工培训等赢接涉及劳动者切身利益的规章制度，应当与职工代表或工会同等协商确定。
④政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同探讨鳃决有关劳动关系的重大问题。
我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。
[案例]苏澳玻璃公司的人力资源规划。
[2021年7月试题][案例]苏澳玻璃公司的人力资源规划。
[2021年1月试题][案例]苏澳玻璃公司的人力资源战略规划。
[2021年7月试题][案例]苏澳玻璃公司的人力资源战略规划。
[2021年7月试题][案例]苏澳玻璃公司的人力资源战略规划。
[2021年1月试题][案例]苏澳玻璃公司的人力资源战略规划。
[2021年7月试题][案例]苏澳公司的人力资源战略规划。
[2021年7月试题]苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特殊是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。
苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。
公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求状况以及劳动力市场的供应状况，并估计在预料年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如确定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较困难的，因为这一过程会涉及到不同的部门，须要各部门的通力合作。
例如，生产部经理为制定将本部门某员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则须要市场与销售部供应合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。
职能部门制定和实施行动方案过程的困难性给人事部门进行人力资摞规划也增加了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不行预料的，它们将干脆影响到预料结果的精确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较精确的预料，制定具体的人力资源规划，使得该层次上人员空缺削减了50%，跨地区的人员调动也大大削减。
另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也削减了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。
人力资源规划还使得公司的聘请、培训、员工职业生涯支配与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资掘规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。
在每个季度，高层管理人员会同人事询问专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。
这一过程依据标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：
各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；聘请人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算状况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。
同时、他们必需指出上述14个方面与预料（规划）的差距，并探讨可能的订正措施。
通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应实行的措施达成一样看法。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。
在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并依据须要与人事管理人员共同制定行动方案。
当直线经理与人事管理人员发生看法分歧时，往往可通过协商解决。
行动方案上报上级主管审批。
问答题：
（1）依据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的?
答：
人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。
在制定人力资源规划时，须要确定完成组织目标所须要的人员数量和类型，因而须要收集和分析各种信息并且预料人力资源的有效供应和将来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略支配和实行各种措施以获得所须要的人力资源。
具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：
①预料将来的人力资源供应。
即估计在将来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。
在作这种预料时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。
不过，供应预料仅仅与组织内部的人力资源有关。
②预料将来的人力资源需求。
即预料由将来工作岗位的性质和要求所确定的人员素养和技能的类型。
③供应与需求的平衡。
将人力资源需求和内部供应的预料值加以比较以确定人员的净需求。
作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。
④制定能满足人力资源需求的政策和措施。
在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否削减人员的短缺或剩余。
这两步事实上也是一个人力资源规划的管理决策过程。
⑤评估规划的有效性并进行调整、限制和更新。
确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。
（2）苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的聘请、培训、员工职业生涯支配与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么?
答：
①建立明确的职业认同。
个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作组织要明确我能够供应什么样的工作和职位。
②检查发展目标和价值观。
个体要清晰我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。
组织要明确我须要什么人，什么价值观的人在我这里有良好发展的可能?
③针对组织来说，要努力扶植员工实现自我。
[案例]野腔调光的培训之道。
[2021年1月试题]日本音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新赐予中层干部新的教化、改善工作环境等的构想出现。
由于对部属的工作看法不满足，就会产生重新教化部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简洁地说，就是塑造管理者能运用的中层干部。
这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。
这种想法假如扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的吩咐而毫无变更。
虽然领导效率会提高，然而其缺乏推断及思索的实力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。
人才的培育是因为公司的须要。
然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。
必需让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作实力，以完成公司所指定的工作目标。
更重要的是，要培育企业界所须要的人才。
所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
在野腔调光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：
（1）训练中层干部成为办事实力很强的人，因此必需赐予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事当心的人。
工作细致并不代表中层干部对整个工作状况特殊了解。
然而有的管理者往往以为细致就代表对工作了解，于是一心栽培工作细致的中层干部，殊不知细致的看法只是表面现象，
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