华信惠悦-国泰基金任职资格及职涯项目报告讨论稿.ppt

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国泰基金,投研序列任职资格及职涯体系构建项目汇报材料（讨论稿）2009年10月31日,2,国泰基金期待将人才管理放到重要的管理日程，并与职位、绩效、薪酬三大基础体系进行有效对接，从而打造国泰基金的人才竞争优势,绩效管理目标统一，责权对等既引导优秀绩效结果，又鼓励过程努力的绩效导向,薪酬激励体现职位价值和绩效差异化针对各族群，多样化的激励方式,组织和职位管理自上而下，定位清晰，分工明确、职责聚焦内具牵引力，外具吸引力,人才管理构建清晰的人才标准建立有效的人才管理机制,2,国泰基金考虑在此次项目中以投资和研究族群岗位作为样本，建立相应的人才标准及职涯管理机制,项目覆盖岗位范围,人才标准,管理机制,族群一投资族群,族群二研究族群,投资岗位行为能力要求,研究岗位行为能力要求,国泰基金职业生涯管理办法（含投研序列岗位的晋升标准）,投资岗位知识技能要求,研究岗位知识技能要求,权益投资部财富管理中心固定收益部投资岗,研究开发部金融工程部固定收益部研究岗,3,4,项目步骤和主要交付成果,项目步骤,步骤2构建人才标准,步骤1访谈和信息收集,具体行动,交付物,项目计划访谈提纲访谈安排资料收集清单,分析和研讨通过访谈和信息收集获取的有关信息构建投研序列的职能能力模型,步骤3职涯管理机制,构建国泰基金职涯管理机制设计投研序列的晋升标准,制定项目计划准备访谈提纲收集相关信息中高层管理者访谈行业标杆研究,投资族群岗位的职能能力模型行为能力要求知识技能要求研究族群岗位的职能能力模型行为能力要求知识技能要求,国泰基金职业生涯管理办法原则责任体系发展形式晋升标准（限投研序列）操作流程,4,5,内容,访谈及信息收集中的主要发现,职涯发展路径设计及相关管理机制,职能能力要求及整合的任职资格,访谈问题,战略目标及理解整体人才策略投研人员行为要求投研人员发展现状对投研人才的培养方式对投研人才的激励保留方式,访谈问题涉及领域:

6,访谈及信息收集中的主要发现,战略设定及对战略的理解高管对愿景和战略方向理解一致，目标清晰中层管理人员了解战略方向但对具体策略理解模糊人才策略和人才管理体系现状短期外部引才，长期内部培养聚焦企业“核心人才”，舍得进行资源投入缺少既有专业又懂管理的复合型人才近一年中层人员调整幅度大，团队待融合对低绩效者缺乏有效的退出机制对投研人员能力要求和能力现状强调团队和组织平台，不培养“明星”强调专业精神和专业投入中层专业管理人员需加强责任担当高薪导致人员自我激励不足（趋势）对投研人员的培养采用带教和轮岗的培养方式强调业绩导向，不够重视能力培养偏重“硬”（专业）培训，缺乏“软”（行为能力）培训对投研人员的激励保留对核心后备人才有薪酬上的倾斜并且配备导师当前主要依赖薪酬激励，未来期望更多靠文化和职业牵引,7,策略性建议,战略设定及对战略的理解高管对愿景和战略方向理解一致，目标清晰中层管理人员了解战略方向但对具体策略理解模糊人才策略和人才管理体系现状短期外部引才，长期内部培养聚焦企业“核心人才”，舍得进行资源投入缺少既有专业又懂管理的复合型人才近一年中层人员调整幅度大，需加强团队融合对低绩效者缺乏有效的退出机制对投研人员能力要求和能力现状强调团队和组织平台，不培养“明星”强调专业精神，专业制胜中层专业管理人员要独立思考和勇担责任高薪导致人员自我激励不足（趋势）对投研人员的培养强调业绩导向，不够重视能力培养偏重“硬”（专业）培训，缺乏“软”（行为能力）培训采用带教和轮岗的培养方式对投研人员的激励保留对核心后备人才有薪酬上的倾斜并且配备导师以前靠薪酬激励，未来期望更多靠文化和职业牵引,访谈及信息收集中的主要发现,对战略进行分解，制定详细的策略规划；对愿景、战略及分步骤策略规划对各层级进行清晰、持续的沟通；强化绩效结果的应用，建立人员的退出机制；提升中高层人员的管理及领导力，并将相关要求纳入绩效管理及晋升体系；强化核心价值观，通过团队活动加快新进中层管理人员与团队的融合；构建基于能力素质要求的、系统的人才培养体系，包括培训、导师、轮岗；打造“核心人才”团队，制定相应的物质和非物质手段激励和保留核心人才,策略性建议,8,9,内容,访谈及信息收集中的主要发现,职涯发展路径设计及相关管理机制,职能能力要求及整合的任职资格,职能能力构建,任职资格整合,9,本次项目的内容是构建投研条线的职能能力,10,初级雇员,高层雇员,所有雇员都必须具备的能力要求,每个管理者所具备的行为表现,职能行为+知识技能,11,职能能力的构建方法,公司部门/职位职责推导公司管理人员访谈（对战略和职责的描述）,1.演绎法,外部市场标杆研究公司管理人员访谈（对绩优者的行为描述）,2.归纳法,职能能力优化,针对职能能力框架初稿与相关管理人员进行沟通和修改，并作最后确认,3.管理层确认,职能能力框架初稿,职能能力最终定稿,职能能力初建,设计框架,最终确认,12,演绎法：

通过对部门/职位职责研究推导出职能能力要求,公司部门/职位职责推导公司管理人员访谈（对战略和职责的描述）,1.演绎法,外部市场标杆研究公司管理人员访谈（对绩优者的行为描述）,2.归纳法,职能能力优化,针对职能能力框架初稿与相关管理人员进行沟通和修改，并作最后确认,3.管理层确认,职能能力框架初稿,职能能力最终定稿,职能能力初建,设计框架,最终确认,12,演绎法的工作流程,4.汇总,3.推导KSF背后的行为能力及知识要素,2.提取关键成功因素（KSF）,推导前瞻组织能力收集部门工作职责,根据行业发展趋势和公司战略目标信息推导出关键组织能力（前瞻），并且收集各部门的职责说明，作为本步骤演绎过程的根基。

通过以上步骤将从组织能力和部门职责获得的能力信息进行汇总，提取关键要点，并逐一进行分析。

分析上一步骤中得到的关键成功因素，推导与这些关键成功因素紧密相关的行为能力要求及知识要素。

寻找形成组织能力和体现部门完成职责的关键成功因素。

关键成功因素同时描述了组织能力具备与否和部门职责履行成功与否的判断标准。

13,通过演绎法确定的职能能力投资族群（cont.）,14,14,通过演绎法确定的职能能力投资族群,15,15,通过演绎法确定的职能能力研究族群（cont.）,16,通过演绎法确定的职能能力研究族群,17,18,归纳法：

研究行业和市场标杆做法，并进行相关部门负责人的访谈，总结归纳出相关职能能力要求,公司部门/职位职责推导公司管理人员访谈（对战略和职责的描述）,1.演绎法,外部市场标杆研究公司管理人员访谈（对绩优者的行为描述）,2.归纳法,职能能力优化,针对职能能力框架初稿与相关管理人员进行沟通和修改，并作最后确认,3.管理层确认,职能能力框架初稿,职能能力最终定稿,职能能力初建,设计框架,最终确认,18,归纳法的工作流程,访谈对象为关键的管理人员，侧重点在于挖掘高级管理人员对员工的能力素质要求；外部市场标杆研究采用典型的事例和相关成功故事，通过归纳提炼能力素质要求,对通过以上步骤获得的能力信息进行汇总，提取关键要点，并逐一进行分析,将获取的信息进行整合、提炼，对其进行编码和归类整理,从工作职责和工作内容入手，通过了解高层管理人员的期望和对关键行为事件的挖掘，从而提炼和描述与高绩效工作结果紧密相关的行为能力及知识、技能,4.汇总,3.信息整理和分类编码,2.进行访谈和信息收集,1.设计访谈问卷和标杆事例收集,19,标杆事例3,标杆事例2,通过归纳法确定能力行为投资族群,标杆事例收集,行为表现,能够根据实际情况进行严谨地分析，并进行快速地判断和决策对市场具有敏锐的洞察力，能够预测未来的市场趋势能够对风险有充分的估计，并且做好相关风险管理措施,行为能力项,严谨分析/判断决策风险把控/市场洞察,信息来源：

华信惠悦分析、网络检索（中国证券网、新浪财经频道、上海证券报等）,示例,20,综合访谈及标杆事例研究（标杆事例）的结果整理归纳职能能力投资族群,21,判断决策成就导向风险把控严谨分析市场洞察压力应对善用资源自我激励专业精神,投资族群职能能力,信息来源：

华信惠悦分析、网络检索（中国证券网、新浪财经频道、上海证券报等）,21,标杆事例3,标杆事例2,通过归纳法确定的能力行为示例研究族群,行为表现,信息来源：

华信惠悦分析、网络检索（中国证券网、新浪财经频道、上海证券报等）,热爱投资，面对高强度的工作，仍旧保持应有的热情，具有成功的渴望能够进行深入地调研和分析，具有很强的逻辑思维，全面了解行业和公司情况，对相关公司和行业能够有自己独到的理解，随时发现投资机会具有国际视野，投资不仅仅局限于国内，积极向海外寻找投资机会,严谨分析/行业深度压力应对/成就导向国际视野,行为能力项,标杆事例收集,示例,22,通过大量的标杆事例研究和标杆事例整理归纳研究族群职能能力,23,成就导向创新视角善用资源国际视野行业深度沟通说服严谨分析勤奋努力协调跟进压力应对,研究族群职能能力,信息来源：

华信惠悦分析、网络检索（中国证券网、新浪财经频道、上海证券报等）,23,整合演绎法和归纳法结果形成初步职能能力行为,归纳法中提及的能力,演绎法中提及的能力,在归纳法和演绎法中共同提及的能力,注：

研究族群因不同部门岗位性质差别而区分出两类功能块,24,公司部门/职位职责推导公司管理人员访谈（对战略和职责的描述）,25,整合演绎法和归纳法结果形成初步职能能力模型,外部市场标杆研究公司管理人员访谈（对绩优者的行为描述）,2.归纳法,职能能力优化,针对职能能力框架初稿与相关管理人员进行沟通和修改，并作最后确认,3.管理层确认,职能能力框架初稿,职能能力最终定稿,职能能力初建,设计框架,最终确认,1.演绎法,25,职能能力行为和知识技能构成初步完整的职能能力,26,附件：

职能行为定义及描述（详见Excel版）,27,投资族群能力行为定义,28,28,投资族群能力行为定义,29,29,投资族群能力行为定义,30,30,投资族群能力行为定义,31,31,投资族群能力行为定义,32,32,投资族群能力行为定义,33,33,投资族群能力行为定义,34,34,研究族群能力行为定义,35,35,研究族群能力行为定义,36,36,研究族群能力行为定义,37,37,研究族群能力行为定义,38,38,研究族群能力行为定义,39,39,研究族群能力行为定义,40,40,研究族群能力行为定义,41,41,研究族群能力行为定义,42,42,43,内容,访谈及信息收集中的主要发现,职涯发展路径设计及相关管理机制,职能能力要求及整合的任职资格,职能能力构建,任职资格整合,43,能力职位匹配表投资族群权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心,44,能力职位匹配表研究族群1固定收益部研究岗、研究开发部,45,能力职位匹配表研究族群2金融工程部,46,以部门为单位的任职资格体系投资族群权益投资部、固定收益部投资岗、财富管理中心,（专业知识）经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型（通用知识）行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引,知识技能,资历,职能行为能力,硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先,市场洞察判断决策严谨分析风险把控压力应对成就导向善用资源,固定收益部,财富管理中心,相关部门,权益投资部,（基础技能）公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能,基金经理,基金经理助理,基金经理,基金经理助理,基金经理/投资经理,基金经理助理投资经理助理,47,以部门为单位的任职资格体系研究族群1固定收益部研究岗、研究开发部,（专业知识）经济学知识金融知识风险管理知识投资知识财务预测和估值模型（通用知识）行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引,知识技能,资历,职能行为能力,硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先,行业深度严谨分析创新视角沟通说服成就导向善用资源压力应对,研究开发部,相关部门,固定收益部,（基础技能）公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能,信用分析,债券研究,行业研究,宏观研究,策略研究,48,以部门为单位的任职资格体系研究族群2金融工程部,（专业知识）经济学知识金融知识风险管理知识投资知识数学计量知识建模知识计算机编程知识（通用知识）行业综合知识公司企业文化和经营理念公司制度规范公司操作流程和指引,知识技能,资历,职能行为能力,硕士学历以上经济、金融、数量经济等具有理工科背景等复合专业基金从业资格CFA优先,压力应对严谨分析创新视角沟通说服成就导向善用资源支持服务,金融工程部,相关部门,研究开发部,（基础技能）公司内部常用研究工具使用办公自动化软件操作数据分析技能公司操作和流程书面写作技能口头表达技能,数量研究,数量模型研究和系统应用,基金绩效评估和风险评价,期货和期权衍生工具研究,49,50,内容,访谈及信息收集中的主要发现,职涯发展路径设计及相关管理机制,职能能力要求及整合的任职资格,发展标准,管理机制,职业路径设计,50,根据人才现状及特点选择不同的职业发展通道，从而培育和发展人才,职业生涯发展设计基础职涯段切分（横切）,52,决策层：

公司战略的主要制定者,专业管理层：

通过专业领军和职能管理，执行公司战略,专业层：

独立承担专业职责完成本职工作,支持层：

通过支持协助他人完成本职工作,根据工作性质、承担责任以及价值贡献的方式不同，分为4个职涯段：

决策层：

指公司高层管理人员：

（专业序列）（副）总监、公司总助、（副）总经理;专业管理层：

指公司各部门管理人员和各专业总监，包括资深经理、部门总监助理、部门（副）总监、部门（副）总经理、专业（副）总监、首席xx师（经理）；专业层：

指公司中承担专业职责完成各项具体工作任务和内容，履行部门专业功能、协助专业管理层在达成部门中长期目标过程中发挥核心作用的人员，包括员师、高级员师、资深员师、经理助理、经理等；支持层：

指主要通过协助专业层完成本职工作和任务的人员，包括助理、助理员师等;,52,职业生涯发展设计基础族群划分（纵切）,支持层,专业层,专业管理层,决策层,投资族群,研究族群,交易族群,风控合规集合族群,战略发展族群,市场族群,信息技术族群,人力资源族群,建议根据工作性质、核心职能知识和职能行为的近似度和可转换性将公司现有功能块组合成为10个族群,财务与运营族群,行政族群,本次项目聚焦投资、研究族群,53,职业生涯发展设计原则,54,职涯发展设计原则以对公司贡献方式的不同，分为专业通道、管理通道，两种通道并行发展；以发展方向不同，分为纵向发展、横向发展，纵向为主，横向为辅纵向发展：

包括同一族群内向上发展，也包括从专业通道向管理通道发展，旨在提高专业度和适时提高领导力横向发展：

跨族群或族群内跨部门水平发展，拓宽职业路径，打通关键人才流动渠道支持层可选择纵向或横向发展专业层和专业管理层以纵向发展为主，特定层级可适时进行横向发展鼓励决策层横向发展，提高综合经营和管理水平,54,纵向发展的亚等级设置,将“专业层”职涯段的各等级细分为两个亚等级，旨在强调循序渐进的专业化导向，并与GGS职级对应以便操作;跨亚等级的纵向发展，绩效要求称职及以上；跨等级的纵向发展，绩效要求更高，需良好及以上，并要求能力层级提高或同一层级能力评分提高.,基金经理/投资经理,基金经理助理/投资经理助理,投资族群专业层职位设置现状,亚等级设置建议,GGS,资深研究员I/资深金融分析师I,研究员I/金融分析师I,高级研究员II/高级金融分析师II,资深研究员II/资深金融分析师II,研究员II/金融分析师II,高级研究员I/高级金融分析师I,资深研究员/资深金融分析师,研究员/金融分析师,高级研究员/高级金融分析师,研究族群专业层职位设置现状,亚等级设置建议,基金经理助理II/投资经理助理II,基金经理助理I/投资经理助理I,基金经理I/投资经理I,基金经理II/投资经理II,55,投研序列职业生涯发展路径,56,研究副总监/金融工程副总监,资深研究员I/资深金融分析师I,研究员I/金融分析师I,高级研究员II/高级金融分析师II,助理研究员/助理金融分析师,首席策略分析师,研究总监/金融工程总监,资深基金经理/资深投资经理,基金经理I/投资经理I,基金经理助理II/投资经理助理II,投资族群,首席基金经理,投资总监/副总监,研究助理/金融工程助理,资深研究员II/资深金融分析师II,基金经理II/投资经理II,研究员II/金融分析师II,高级研究员I/高级金融分析师I,基金经理助理I/投资经理助理I,研究族群,专业层族群内横向发展,专业管理层族群内发展或向管理通道发展,支持层跨族群横向发展：

交易、风控,管理通道,其他族群：

交易、风控,56,投研序列在各一级部的职业生涯发展路径,57,投资族群,研究族群,财富中心部,权益投资部,固定收益部,固定收益部,研究开发部,金融工程部,1,57,58,内容,访谈及信息收集中的主要发现,职涯发展路径设计及相关管理机制,职能能力要求及整合的任职资格,发展标准,管理机制,职业路径设计,58,建立三维（能力、绩效和资历）的纵向、横向发展标准,59,能力能力评估、专业资质,绩效绩效评估结果,资历工作时间/工作经历,59,纵向发展：

投资条线晋升标准,注：

灰色部分不在项目范围内,60,纵向发展：

研究条线晋升标准,注：

灰色部分不在项目范围内,61,横向发展：

基于岗位间的知识技能相似性检视横向发展的可能性，同时评估其它多重因素,考虑横向发展可能性的时候主要检视岗位间知识技能的相似性同时还需评估目标岗位所需的行为能力、绩效、资历等因素原则上岗位间的横向发展维持原职级不变或者在试用期间下降一个职级,岗位知识技能相似性矩阵（示例）,62,63,内容,访谈及信息收集中的主要发现,职涯发展路径设计及相关管理机制,职能能力要求及整合的任职资格,发展标准,管理机制,职业路径设计,63,第二部分员工职业发展责任体系员工职业发展体系参与方包括公司高管层、人力资源部、部门负责人/直线主管、员工本人等各方面。

高管层是职涯发展管理的决策者，主要负责：

确定职涯发展的策略、原则和标准；审核职涯发展相关的制度；审核核心人才的发展事项。

人力资源部门是职涯发展管理的组织者，主要负责：

第一部分员工职业发展管理目标与原则一、战略实现为导向：

集团建立一套切实可行的员工职业发展管理体系，培养适应战略发展需求的人才队伍；二、人员发展促双赢：

国泰基金员工职业发展的设置优先考虑组织与业务需求，并与员工能力及职业兴趣相结合；三、发展对象有重点：

价值观符合是所有员工的门槛要求，绩效、能力双达标是员工进行未来职业发展的必要条件；在同等条件下，优先培养、晋升内部人才；适当通过外部招聘，有效补充组织最亟需的组织能力；,通过建立配套管理机制确保员工职业生涯发展的落实,国泰员工职业发展管理办法,具体见Word文档,64,第一部分目标与原则,建立一套切实可行的人才库管理体系，培养适应战略发展需求的人才队伍；,发展对象有重点,战略实现为导向,符合国泰“专业、守信、和谐、进取”价值观；绩效、能力双达标是员工进行未来职业发展的必要条件；内部选拔为主，外部招聘为辅。

优先考虑组织与业务需求，并与员工能力及职业兴趣相结合；,人员发展促双赢,目标,建立员工职业发展体系，加强核心团队建设和人才储备，支持国泰基金发展战略，促进公司业务的持续稳定发展，推动企业和员工共同成长，争创“国内一流、国际知名”,原则,职涯路径多元化,鼓励专业与管理双通道发展。

65,第二部分员工职业发展责任体系：

四方责任体系,主要职责,责任方,员工直线主管（责任人）,人力资源部门（组织者）,员工本人（实施者）,公司管理层（决策者）,进行自我评估，评估并分析个人能力的优弱势、个人兴趣制定个人发展的短期和中长期目标选择符合个人特点的员工职业发展方式和方法,结合绩效考核结果，协助员工评估并分析员工能力的优弱势了解员工个人兴趣和相关背景信息协助员工制定个人发展的短期和中长期目标协助确定符合个人特点的员工职业发展方式和方法,建立和维护员工职业发展管理体系提供员工职业发展的方法和资源确保员工职业发展体系与其它人力资源模块的连接,设定员工职业发展策略和原则设定员工职业发展标准有高度影响力得参与员工职业发展管理过程,66,根据公司需要确定人才发展计划和员工培养模式,招聘,晋升与职业生涯,高级客户经理,客户经理II,其他类别经理,分支行经理,销售管理经理,客户经理I,实习客户经理,级别的差异主要取决于技能的高低:

高级客户经理负责与最重要的客户打交道，处理大量复杂的金融产品助理客户经理负责初级产品,培训与支持,项目类别,轮岗与培训,轮岗,特别设计项目,脱产培训,在第一年，银行家培训生将在几家分行的岗位进行轮换，这些岗位需要了解：

前台和后台业务个人业务公司业务轮换代表岗位包括：

大堂经理（counselor）：

负责了解客户需求，并推荐合适的产品和服务客户服务代表：

深入了解客户需求，并处理前台交易业务公司业务/VIP客户关系经理：

通过深入了解重点客户特点增强商业意识、熟悉信贷程序及风险评估的技能,银行家培训将通过一些列的项目提升各种技能，这些项目一般包括：

负责大型促销项目的计划、推广和预算对本地市场进行调查，识别商业机会分析财务数据，制定商业计划对大堂经理进行辅导，帮助他们实现销售目标分析本地竞争对手的情况组织本地相关商业活动改进工作流程培训生在前两个阶段会得到有经验的直线经理的全面指导，但培训生需要对本人的个人发展负责,在成功的完成前面两阶段的工作后，将在英国的培训中心进行脱产培训，典型课程包括：

销售技巧培训风险管理培训行业知识培训管理技能培训以及网上电子学习等,关键人才职位的开发原则,基于职位通道的人才技能发展计划,第三部分员工职业发展方式,责任体系,导师制,培训,轮岗,知识分享,自我学习,68,第四部分员工职业发展管理流程,69,明确各类人员的晋升评估周期、晋升方式和晋升标准,晋升标准实例,结合岗位胜任及绩效考核结果对候选人进行评估，并根据评估结果制定相应的人才培养策略,12345,胜任力,绩效,说明：

优秀：

绩效及胜任力表现为卓越，可考虑对此类员工给予职位的晋升良好：

绩效及胜任力表现均为良好及以上，但未达到卓越的员工，表示该员工在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做的更加出色，这类员工有可能往“优秀”员工转移。

未来应明确员工绩效提升及胜任力发展重点并进行针对性培养提升I型：

胜任力评估为正常或待改进，绩效表现为良好及以上，表示该员工有可能在目前的岗位承担更多的职责，但是应努力提高岗位胜任力提升II型：

绩效评估为正常，胜任力评估为良好及以上的人员，表示该员工在将来有能力进行转变，但是应该达到良好的绩效问题I型：

胜任力评估为正常或待改进，绩效评估为正常，该类员工应明确胜任力提升重点，未来可向提升II型转变问题II型：

绩效评估为待改进，胜任力评估为良好及以上的人员，应对此类人员发出警告、指导，使其努力达到更好的绩效问题III型：

岗位胜任评估为正常，绩效评估结果为待改进，该类员工绩效及胜任力表现比较差，应明确胜任力提升重点，未来努力向问题II型转变淘汰：

岗位胜任评估及绩效评估为待改进，淘汰这部分人员,以能力为核心，开发培养相关培训课程,根据能力模型各团队所需能力项寻找课程项,综合考虑企业需求与员工需求决定培训开展的优先顺序,根据“能力深度需求表”明确为专业团队各层员工所开设课程的递进层次,根据能力模型中行为描述确定单项课程的具体内容和深度,步骤一明确培训内容,步骤二确定课程递进层次,步骤四确定各级员工培训课优先次序,步骤三确定课程内容和层次,销售总监能力实例,职位序列能力要求,职能行为描述,优先发展的能力及培训重点,商业礼仪,理财规划,团队建设,业务知识,学习能力,敬业,绩效导向,执行力,营销策划,沟通影响,员工发展,团队协作,客户导向,紧迫性,重要性,#管理,信息来源：

管理者访谈、员工访