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管理组织理论
管理组织理论
摘要：
过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。
尤其在2015年任何一个公司都不得不面对大数据、互联网+、云计算、3D打印等新生产方式的冲击市场也从原来的供需市场转变成为以消费者为中心的市场，需求倒逼企业生产产品质量和数量，尤其是传统制造业在互联网大潮的冲击下面临着巨大的冲击和挑战。
可以说，市场竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市场现实。
产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法可依，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，[11]可以说在这样一个时代传统的组织以不能适应企业的发展，企业被迫创新组织样式，以期抓住互联网红利。
本文对部分组织理论进行回顾，希望可以启发企业的组织创新。
关键词：
传统组织理论无边界组织理论阿米巴虚拟组织
一、传统组织理论
1.直线职能制
整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，相当于军队中的各级军官，他们对下级发号施令；另一类是职能人员，相当于军队中的参谋、后勤人员，他们只对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。
优点：
分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：
缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。
2.事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型
所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理
的一种组织形态。
它必须具备3个要素：
第一、具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。
第二，具有独立的利益，是一个利润中心。
第三，是一个分权单位，具有足够的权利能自主经营。
最高管理当局必须保持3方面的决策权
（1）事业发展的决策权
（2）有关资金分配的决策权（3）人事安排权。
事业部具有很多优点。
它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不至于忙于协调、监管等较低层次的管理工作。
这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。
这种结构还是培养管理人才的最好的组织形式之一。
缺点管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。
3.模拟分权制
介于直线职能结构和结构之间的有一种模拟分权结构，模拟分权结构是模仿事业部结构的形式进行
分权，它与事业部结构的重要差别是：
这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；
这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场。
这些生产阶段都没有自己的独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段出现障碍。
优点：
解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：
不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。
尽管模拟分权结构同事业部结构相比有些缺陷，但对于大型材料工业企业、造纸、钢铁、化工等企业解决组织结构问题，是唯一可以采用的结构。
[12]
4.矩阵制
事业部制的最大缺陷活动和资源的重复配置,有时候还造成相互竞争的内耗。
因此当下属若干事业部发展到一定规模的时候,总公司一般都要对其组织结构进行集约化改造,这在客观上大大削弱了事业部的权力,从而形成一种相对集权化的组织形式———矩阵制。
矩阵制是事业部制与职能制的结合,它把各事业部中相同的职能加以集中从而形成纵向横向相结合的双重指挥链。
这一方面有利于总部的控制、减少经营风险,同时专业职能部门化也可以获得一定的专业化经济。
矩阵制是一种相对集权型的组织形式,一方面它脱胎于事业部制,是事业部制改造的结果,但在另一方面,它又吸收了直线职能制的优点,发挥了总部职能部门对下属事业部的参谋、控制作用,因此它的职权集中程度介于直线职能制与事业部制之间。
矩阵制的进一步发展便是适应全球化经营的立体组织机构。
立体组织机构本质与矩阵制一样,只不过在按产品划分的事业部、按职能划分的专业参谋机构的基础上加上按地区划分的营销管理机构。
以前IBM是典型的金字塔格局,单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门,对市场和客户的反应奇慢,就像博物馆里的恐龙[3]。
郭士纳临危授命,进行了矩阵变革。
IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了“活着的”立体网络———多维矩阵。
IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员,又是某产品体系的成员,等等。
很明显,IBM的矩阵改造加强了横向连结,充分整合资源,提高反应速度。
在我国,春兰、TCL、美的等公司都采用了矩阵制组织结构。
[2]
二、现代组织理论
1.无边界组织理论
在生产全球化的背景下，传统意义上的企业组织形式有了新发展。
２０世纪７０年代以来，外包、ＯＥＭ等全球化生产形式发展迅速。
某一产品不再是在一个国家生产，而是由不同国家的不同企业来共同完成，生产的国家边界被突破，生产的企业边界也被突破，企业内部的生产经营行为延伸到其他企业，企业边界变得模糊，具有一定可渗透性。
２０世纪９０年代后，企业比较理性地看待多样化和专业化的关系，越来越多的企业更加关注企业核心能力的建立与培养这也为无边界组织的产生奠定了基础。
与此同时，在全球竞争和信息技术的推动下，理论界提出了无边界组织这一新概念。
无边界组织的形式多样化，但这些新型的组织形式都存在共同的特点，就是较之原来官僚组织的刚性边界，这些组织的边界都趋于模糊化和具有较强的渗透性。
无边界组织有以下几种典型的组织形式：
扁平化组织、多功能组织、学习型组织、企业集群、虚拟企业战略联盟和供应链管理等。
战略联盟，是指两个及以上公司通过签订供应或技术许可协议等来组成共同合作、共担风险的松散组织。
战略联盟管理通常形成优势互补，增强了联盟企业间的联系，模糊了各企业间的边界例如，戴尔公司把自己非常有限的资源集中于一个特定的领域，即按照客户的特定需求为客户最快地提供定制系统的解决方案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去完成，并与他们签订协议来建立起战略联盟关系。
通过
战略联盟管理，戴尔公司在短期内迅速地成长为全球ＰＣ市场的最大供应商。
虚拟企业，是基于发达的信息网络发展起来的新组织形式，具有不同优势的企业为了共同目标建立的技术信息共享、费用分担、互利互惠的企业联盟体。
虚拟企业通过整合资源可以完成靠个体无法完成的工作，突破各企业间的组织界限，以合同为纽带组织生产、物流和销售等环节。
虚拟企业具有较强流动性，只要集中控制企业高附加值的核心部门，根据需求签订外包等合约，一旦目标达成，合同解约，灵活适应市场变化。
例如，宜家（ＩＫＥＡ）在全球价值链中，只负责核心业务产品设计和销售，而生产则在全球范围内分配外包（ＯＥＭ）。
通过全球价值链的合理分工，宜家充分发挥了自身产品设计和营销渠道优势，从而极大地提高了企业的效益和利润，目前，宜家已发展成为全球最大的家居用品零售商之一。
综上所述，无边界组织并不是没有边界的组织，而是边界模糊性和渗透性强的组织，强调的是速度、弹性、整合和创新，这里的企业边界指的是能力边界，企业的能力边界是指其对整个市场支配和控制的能力，是由无形资源如知识、技术和学历能力所确定。
经济全球化背景下的企业面临越来越大的竞争压力，假如一个企业独立完成价值链生产的所有环节，那么每个环节都要与无数的对手竞争，这一企业要维持全面竞争优势就可能显得力不从心，而且投入成本也十分高，如果这一企业只是从事价值链的某个或少数环节，走专业化道路，则可集中优势资源以加强企业的核心竞争能力。
面对激烈的全球竞争消减非核心部分，保留核心部分并使其不断优化，不断增强自身的核心竞争力，正是未来无边界组织的发展之路。
[4]
2.海尔的组织创新
海尔是一个不断创新的企业，尤其是在组织领域。
海尔是第一个在企业组织内部建立市场链的公司，是将市场机制引入传统的研发、生产、制造、销售环节。
这些环节构成一个完整的价值链，而价值链上各相邻环节都存在市场关系。
如图1所示，在售中环节处于市场内时，企业内部同时也形成一条闭合的市场链。
内部市场链的构建，使得上游员工与下游员工之间形成了市场交易关系。
比如，设计部门是环境监测实验室的顾客，产品部是技术设备部的顾客，经理和雇员是海尔大学的顾客。
海尔甚至鼓励交易双方在产品或服务的截止日期、规格、质量评估甚至延期或质量问题引起的赔偿等方面签订协议。
图1.海尔的内部市场链
内部市场链上下游的交易关系可以概括为SST（索酬、索赔、跳闸）。
即我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。
这样，海尔每个员工的创新活动直接体现在为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。
[5]
海尔在组织结构上的重要创新点是改变传统的事业部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业由做大做强向做活转变。
海尔的倒三角组织架构，实现了自主经营体管理模式的创新。
海尔将经营体分为三类。
活跃在市场前线的两千多个直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体。
中间是平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。
断后的是战略经营体，即原来的高层管理者，主要负责创造机会和创新机制。
海尔要求各级各类经营体必须面对同一目标，实现纵横连线。
其中，“倒逼机制”是三级经营体之间能够有效连线的关键。
自主经营体已经不存在传统的向领导汇报的概念。
对于一级经营体，通过一个公开的信息平台提出自己的需求，二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了，则是平台和机制出了问题，需要二级、甚至是三级来关闭差距。
“关差”的过程就是二级，甚至是三级经营体的“单”，他们的需求。
通过这样的“倒逼”和纵横连线，将海尔传统的金字塔式组织结构转变为以自主经营体为基本单元的倒三角网络型组织，使企业的所有环节和员工都面向用户，为创造和满足用户需求而创造性的工作[6]。
实施人单合一管理的组织结构（以白电为例）
自主经营体的组建完全是根据用户需求来决定的。
首先根据市场机会确定经营体准入标准（即竞争力门槛），再由有意愿的员工“抢单”进入。
经营体长的聘任，完全颠覆了传统由领导指派的方式，由员工拿出实施方案与可实施的凭证，包括三预（预算、预案、预酬）方案来公开竞聘，由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成评委综合评估确定经营体长。
经营体长拥有用人权和分配权，还拥有企业的大资源平台。
无固定任期，而且随时接受经营成果检验和“官兵互选”，2/3以上的成员就可以联名淘汰不合格的经营体长，重新竞聘。
经营体的
成员由人力资源部门与经营体长共同设定岗位标准和定编，通过公开竞聘“抢入”。
竞聘过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成目标所需要的手段、方法、路径和资源等，还明确了完成该目标之后所应该有的薪酬水平。
经营预案都是员工根据自己能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而不是员工与企业的博弈。
对于未能竞聘成功的员工，海尔给予多次机会竞聘。
如果三个月后还没有“抢入”新的经营体，就被淘汰。
海尔对经营体的要求是标准化、制度化、量化。
如何量化为客户创造的价值以及在此过程中量化个人的贡献是重中之重。
为此，海尔自主发明了三张表，即：
战略损益表、日清表和人单酬表。
海尔通过管理无领导、推行社会化服务、供应链无尺度、强激励、平台与品牌、人单合一的自主经营实现组织的无边界经营。
海尔认为，互联网时代是大规模协作的时代，企业要成为一个开放的系统，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作的大平台。
海尔在合作模式的重要创新点是坚持从“分工”转向“合工”，从“零和”转向“共赢”，在“地球村”里构筑起市场拉动的“价值创造网”。
为此，提出了“资源换资源”的新理念，基于终端用户的需求与上下游、甚至是竞争对手开展广泛合作，共创共享，合作共赢。
在市场资源方面，新西兰斐雪派克公司和美国通用电气公司利用海尔在中国的市场网络和资源拓展中国市场；海尔则利用斐雪派克公司和通用电气公司分别在澳大利亚、新西兰和美国的市场网络拓展当地市场，实现了优势市场资源的互换共赢。
GE冰箱2009年9月“嫁入”海尔营销网络后的三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。
在供应合作方面，海尔邀请有实力的供应商参与产品的前端设计与开发，使其由传统的零部件供应上升到以订单为中心的战略合作伙伴。
在国内，海尔还与分销商在需求预测、挖掘用户需求信息、个性化定制、售后服务等方面进行了全面的深度合作。
2010年7月，海尔与国美签署了三年实现500亿元销售规模的战略合作协议。
其中约定，在海尔每年为国美电器提供的600款系列商品中，个性化定制产品将占到50%以上。
让分销商加入到消费者个性化需求的满足中，促进了分销商附加价值的提升，也使海尔更加接近了用户。
在智力资源和研发方面，海尔提出了“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海尔的人力资源和中央研究院”，要整合全球一流资源，为我所用。
倡导自主经营体根据需要主动寻找外部专家，以弥补自身团队的不足，从而高质量完成工作目标。
[7]
无边界的海尔创客平台社会化示意图
海尔的平台模式示意图
3.阿米巴经营模式
阿米巴模式是将整个公司分割成许多阿米巴小组分别作为独立核算中心按照小企业、小商店的方式进行独立经营；以全员参与经营、高度透明的经营、以单位时间核算作为衡量贡献的指标、自上而下和自下而上的整合、培养领导人为五大目标。
阿米巴模式诞生于稻盛和夫创业初期，其先天对于创业企业核心问题的解决具有极大的优势。
[8]
（1）阿米巴模式有助于提高现金流活力。
首先，阿米巴模式能够激发组织活动，提高经营适应性。
每个阿米巴小组平均由十二三人组成根据工作内容分配的不同有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
[7]这就决定了企业中的阿米巴组织可以随市场需求变化而“变形”，从而拥有适应环境的灵活性，这对于企业提升竞争力更具有重要的现实作用和深远的历史意义。
其次，阿米巴模式能够让创业者及时监控企业的现金流状况。
阿米巴模式能帮助员工有效控制成本。
阿米巴“尽可能的把成本划细、划小，从而让阿米巴组织中的每个成员都能够深刻的把握运营的成本。
（2）阿米巴模式有助于人才梯队的建设。
透明化经营能让员工产生被信任感，产生归属感。
其次，阿米巴模式能推动员工自我完善。
“单位时间核算”对组织生产的全部成本进行核算，但是未把人力成本纳入其中；这能使员工充分认识到团队大于个体，从而树立团体荣誉感，认可企业价值观。
道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？
（1）第一年：
像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业
传授（理念+算盘）的经营智慧，将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。
抓住企业经营的“主脉”，实现各部门自动自发的“持续改善”。
第一步：
导入企业系统经营的原理、原则和（经营会计）系统，释放核心高层经营智慧。
实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”，从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题，并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。
第二步：
启动年度计划及绩效考核体系：
《A公司2011年年度经营计划》《绩效考核方案》
第三步：
启动组织绩效分析及评价系统-促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变
第四步：
导入（经营会计）量化核算分析系统-搭建以“量化分权”为基础的“赛马平台”
第五步：
抓住“经营主脉”，辅导展开提案改善项目，形成可积累的T/S-IPDCA改善循环
通过各单位组织绩效分析及评价，透过简单的《经营会计报表》时刻抓住“经营主脉”。
推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作，改变了销售模式和渠道、品牌、商品组合重新构造，达成销售额比同期增长约50%。
促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善，实现了生产能耗下降及库存的降低、原材料的总制造成本下降8%。
各部门也开始主动协调互助提升。
使公司的“变动费”使用更加高效，“固定费”使用更加合理。
仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。
通过利润的考核，A企业从上到下的思维方式都在发生转变。
辅导效果：
A公司边学边做，6个月后产生显著改善
定性结果：
革新经营理念，高层团队达成一致；
企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任；
通过“量化分权”，全面提升了经营团队素质，摒弃“管理思维”，育成“经营思维”；
理清业务构造和事业构造，明确了企业发展方向和经营策略，建立清晰组织系统；
通过（经营会计）建立了部门的绩效量化评价系统，达成自我改善，形成了自发的自主经营，将员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”，各部门做自己的“老板”；
以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成；
量化结果：
2010年：
A企业打破了连续3年销售额徘徊不前的局面，后半年发力，全年实现销售额同比增长近3000万元，净利润增长20%；
2011年（第一季度）：
公司销售额同比增长近50%，费用总额同比降低超过5%，净利润同比提升30%，抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%而带来的经营风险。
（2）第二年：
实现“阿米巴经营”的第二个阶段
京瓷集团目前所采用的“阿米巴经营”，是活用“量化分权”达到最高“水准”的一种经营方式。
其实，几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”。
国内的代表型企业：
海尔、美的，同样依据此原理取得成功
“蚯蚓经营”是“阿米巴经营”的第二个阶段，主要目的：
1、导入（内部交易会计），建立完善的内部交易体制，促进内部交易的形成，实现对市场经营压力的快速传递；
2、实现精益成本管理，建立精细的数据统计和分析系统，达到周报的及时性，实现业绩的“即时管理”，逐步提升“单位时间核算”的水准；
3、实施更高水准的“量化分权”，并配套考核激励体系，促进全员从“打工者”转变为“经营者”，在企业内部培养更多理念一致的具备经营意识的人才；
4、将组织业绩分析及业绩评价推行到基层每个单位，彻底实现T/S-IPDCA循环；
5、实现经营理念全员贯彻共通，达成中高层都能够活用经营理念；
6、达成理念和体制复制的更高水准，实现“阿米巴经营”之“蚯蚓经营”；
7、为A客户培养8名事业部长及7大职系的重要人才，实现老板的“彻底”解套，推动“新事业”的开发，为员工搭建更广阔的舞台，培养“内部企业家”。
（3）第三年：
实现“阿米巴经营”（MIN-SBU）的高级阶段
4.虚拟组织
（1）虚拟组织的内涵
虚拟组织是为了抓住稍纵即逝的市场机会而快速组合起来的，临时性的企业网络，是迅速聚集一系列核心能力以利用市场机会的独立企业的动态联盟。
虚拟组织不是一个企业，而是一个由独立企业组成的企业群体，组成虚拟组织的独立企业称为虚拟组织单位。
组成虚拟组织的每一个独立企业拥有各自的核心能力和资源，为了一个共同的市场机会，这些独立的企业联合起来，贡献各自的核心能力和资源，相互协作，以谋求实现共同的市场目标，同时使虚拟组织整体价值最大化。
虚拟组织不具有法人资格，也没有固定的组织层次和
内部命令系统，而是一种开放的组织结构。
因此，可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。
虚
拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法。
网络的发展推动了虚拟组织的发展。
其实，网络本身也是虚拟组织的一种形式，是系列预先认证合格的合作伙伴。
同时，作为辅助工具，
网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。
（2）虚拟化的主要形式和实施虚拟策略的要点
虚拟化主要有三种形式。
它们分别是：
人员虚拟化、功能虚拟化和企业虚拟化，即虚拟企业。
其中虚拟企业是以虚拟经营为经营策略的企业。
所谓虚拟经营是指企业以计算机网络通信设备为基础，将企业难以胜任的或难以高效完成的生产或服务分包给其他企业，企业本身不再具备这样的功能，甚至于企业不负责任，除实际的生产经营，只利用网络来联系和管理与其业务有关的企业。
虚拟企业分两种形式：
一种是采用下包制虚拟企业；一种是完全依赖互联网，自身没有经营实体的虚拟企业，如虚拟商店、虚拟银行。
虚拟企业是通过企业市场化形成的。
!
、实施虚拟策略的要点。
（1）建立和不断增强自身某方面的实力；
（2）准确确定虚拟方向；（3）实地了解虚拟对象的真实需求；（4）重塑共同文化基础；（5）建立强有力的信息支持系统。
[10]
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