选址方法比较.docx
《选址方法比较.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《选址方法比较.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
选址方法比较
新店选址方法论
目前国内连锁企业选址，大都采用欧美企业在上个世纪70年代使用的市场调研法，即只对几个微观的市场因素进行调查。
去年我们在企业一线调研发现，这种方法忽略了几个重要的选址细节，导致门店失败。
城市分类
在大型连锁经营项目中，是否进入一个城市，是战略层和拓展人员首先遇到的问题。
传统做法一般看人均收入、城市的发展状况等，但一上来就进入细节，实际上往往使一线人员忽略了一个宏观大前提：
城市的类型。
城市大概可分为3类：
1、工业化城市：
这种城市的功能单一，人口较少，大都是某个或某几个大型企业的员工和家属。
根据工业项目不同，又可分为：
矿业城市（如大庆、克拉玛依、抚顺），重工业城市（如鞍山、本溪），轻工业城市（如东莞、番禺）。
到了80年代开始还出现了电子及高科技工业城市，但都依附于大型城市周围，属于卫星城。
工业化城市居民中，工业企业员工占比很大，居民呈“金字塔型”消费结构，一线工人的数量大，收入稳定，当然绝对值不高，而且居民对购物时尚的追求不会太超前。
那些商品种类又宽又深、档次和价格带很宽的零售商不易成巩而由于这类城市中很少有极贫困阶层，因此低价、散乱的业态也很难成功。
2、交通枢纽城市：
一般这类城市是由两个因素产生：
地理位置和行政区划。
它们的建城时间都很早，大多有百年的历史，是商品和信息的集散地，又可分为：
门户型（进入某个地区的必经之地，如山海关），交叉型（几个交通干线交叉的
地方，如武汉、郑州），港口型（一个主要的出海港或内陆港，如大连、秦皇岛），地区核心型（某个地区的核心城市，如沈阳、西安）。
这类城市的居民有典型的“纺锤型”消费结构，即有少量特别富有的阶层和非常贫困的居民，而中层部分占大多数，而且中层群体里有一大批消费意识超前的顾客。
这类城市积极吸纳的业态都比较先进，传统业态不占优。
虽然某些城市中层的收入也不高，但在跟风驱使下，会把价格带往上烘托。
3、混合型城市：
是上面两种城市功能的混合，其中很多是受政府政策的影响而成，往往成为了特大型城市或城市群，又可分为：
工业中心城市（依托围绕其周围的工业卫星城或园区发挥其交通枢纽的优势，如深圳），经济贸易中心城市（依托其在经济和贸易方面的软硬件优势，大力开发新兴工业园区和工业卫星城：
如上海，北京），行政中心城市（首都、省政府所在地同时也是工业城市：
如北京、长春）。
该类城市兼具上两种特性，比较复杂，但由于各种传统或现代业态都比较发达，所以竞争很激烈。
在进入一个新城市选址前，我们都应该对城市的性质进行分类，以确定自己的业态类型、目标顾客、商品结构、价格带、竞争方法等。
因为在各种城市中，往往对服装（时尚程度、价格水平）、食品（健康与否、新奇与否、价格水平）等方面的需求差异很大。
例如，沿海港口城市和内陆矿业城市之间，对于食品结构的需求就大不一样。
因此，针对什么城市，应考虑什么变量，最后要开什么样的店，是需要决策者和拓展者不断摸索总结的。
一般来说，政府规划者如果对城市有清晰的定位，并将各类资源集中于该定位，即可保证该城市的稳定发展，这些城市是选址者的首选。
一旦对某类城市的特性掌握比较全面，开店成功率高，那么以后就可以大大节省同类城市的选址成本，并为该类城市的新店开业提供很多信息、经验的支持。
[案例1]
某时尚百货连锁公司准备在东北地区选择一个城市开第2家分店。
它考虑的
因素有：
3个备选城市：
大连，沈阳，大庆投资预算为4亿元，准备4年收回投资。
目标顾客：
23〜45岁时尚女性顾客
商品均价：
100元〜400元
平均客单价：
200元
经营模式：
时尚品牌联营专柜分析：
（以下为内部资料仅供参考，做样本分析用途）首先，对城市进行逐个分析。
大连：
港口型的交通枢纽城市
消费者结构：
市区人口300万，目标顾客平均月收入2700元，处于人口膨
胀期。
目标顾客占人口比率的13%左右。
外来流动人口多，有旅游消费。
商业结构：
传统商业比例下降，新兴业态快速发展，竞争激烈。
商业辐射周边地区。
基本成本：
人员成本较高，整体投资不足，甚至需要追加
结论：
1、消费整体绝对值较大，但因竞争剧烈，相对值一般。
2、消费者基数大，可以支撑本百货公司。
3、投资成本较高。
4、未来5年消费者总量会有所增长。
5、仍会有新竞争者进场。
沈阳：
地区核心型的交通枢纽城市
消费者结构：
市区人口400万，目标顾客平均月收入2700元，处于人口膨胀期。
目标顾客占人口比率的12%左右。
外来流动人口多。
商业结构：
与大连相似。
基本成本：
与大连相似。
结论：
与大连相同。
大庆：
矿业型的工业化城市
消费者结构：
人口200万，目标顾客平均月收入2300元，处于人口稳定期。
目标顾客占人口比率的6%左右。
商业结构：
传统商业比例高，新兴业态发展迅速，竞争不激烈。
是商业被辐射地区。
基本成本：
人员成本较低，整体投资充沛，甚至有富余。
结论：
1、消费整体绝对值较小，但因竞争不剧烈相对值很大。
2、消费者基数足够
支撑本百货公司，且五分流。
3、投资成本较少。
4、未来5年消费结构稳定。
综合分析：
这是一个定位于中等收入女性（商品均价底线为100元）的时尚百货公司。
在沈阳虽然消费基数大，但分流严重，不确定的因素过多，无法做其销售总额的预算，因此也很难做正确的评估。
大连的状况和沈阳差不多。
因此，大庆比较适宜。
但可惜的是，在现实中，我们常常看到：
最熟悉运作一种商品结构或价格带的连锁店，却跑到另一类城市去尝试新的商品结构和价格带。
这种跨越比在同一价格带下的商品调整难度要大得多，失败几率也高！
所以，一个简单的原则：
分清城市的类别足准备再去开店。
城市功能区的分类
当我们确定了进入某个城市之后，就要对其地图按功能进行区域划分。
一般我们对城市做如下划分：
1、居住区：
人口密集。
人口流动较少，顾客的忠实程度比较高。
社区往往有较强的独立性。
2、工业区：
工厂云集，较多的王作人口，钟摆式的生活方式。
人口密度小，流动性也不大。
顾客有忠实度，但购买意愿小，而团购居多。
3、商业区：
店铺云集，流动人口大，顾客忠实度小，竞争激烈。
租金高。
市场影响力很大。
4、行政区：
政府机关所在地，送礼和餐饮消费集中。
顾客的忠实程度比较
5、学校区：
学校云集，有较强的独立性。
人口流动较少，顾客的忠实程度比较高。
在与地产商谈判时，我们首先要确定的就是“店铺所在地所属的功能区”，之后才去确定是否开店，开什么样的店。
这里我们要再次强调：
不同区域的适合业态是完全不同的。
当然在很多老城区，功能区是混合在一起的，要按实际情况来区分。
一般的做法是将不同的功能区用不同的颜色标志出来，然后做综合分析。
特别是在物业谈判前期，我们首先就要了解该地周围的功能区分布状况。
[案例2]
某边锁超市选中了一个交通便利的商用楼宇。
背景如下：
社區：
该楼宇的北面是一个正在建设的大型社区，人口约1万户，2年后可以全部人住。
东、西面是工业区。
南面是一个大学。
无竞争对手。
交通：
处于十字路口，有多条公交车经过。
物业状况：
1.2万平米，2层。
房租：
60万元／月。
过程：
该超市和很多连锁店一样，在未经选址调查的情况下签约并开店。
业态是1万平方米的综合超市
经营状况：
开业2个月就进入低潮，日均营业额9万元左右，严重亏损
分析：
1、工业人口过多，且人流都是经过，不会下车购买商品。
2、居民区还在发展阶段。
3、学生的消费较单一，无法形成规模。
4、业态选择有误。
解决的方法：
这个楼宇身处工业区，但选址者却按照居住区来对待——尽管
2年后确实有个社区。
经过研究和分析，做了如下整改：
将一楼的6000平米改做建材超市，以装饰装潢和五金电料为主。
二楼变为5000平方米的生鲜加强型超市，以食品和生鲜为主，辅以日用杂品。
结果：
一楼日均销售额为25万元，毛利率25%。
二楼日均销售额为8万元，毛利为12%。
对功能区类型的固定划分，虽然有些呆板，但却非常管用：
它能节省选址的思考步骤，并使决策者摈弃表面浮华的数据和趋势分析，做出更合适的判断。
常常有地方政府或其他相关机构以“未来的社区特征／发展结果”来吸引商业企业，但未来就是未来，我们最该关注的就是当下这个区域到底是什么类型的。
要知道，不开店就没有损失，但开了店开不好，损失是很大的。
决策者一般内心对成败都很敏感，如果一个店在该城市失败，那好几年他也不会到这来开店，其结果就是：
因为一个店放弃了一座城市！
商圈里的“障碍物”
接下来我们谈一个微观因素对选址的影响。
在我们所见的一些书籍中，特别是美版的一些理论书籍，对商业企业的周边微观环境因素都有详细的分析，且有主次之分。
但是时代变迁，在中国，原来被认为不重要的次要因素突显出来。
今天我们就来看看这些被忽略的因素。
首先来看障碍物。
障碍物是指：
在我们的商圈里影响顾客便利和来店客数的自然地理条件和公共设施。
在我们的传统商圈划分方法中，一般足以500米，1000米，5000米、10公里画4个同心圆。
500米的叫核心商圈，又叫主商圈；1000米的是辅商圈，又叫次商圈；5公里的叫辐射商圈，10公里的叫影响力商圈。
零售业态多种多样，他们的商圈重点也不同。
比如，便利店只研究500米以内的各项参数就可以了，而大型的购物中心（MALL有时要研究30公里范围内的各种参数。
但我们要强调，商圈并非我们理论上讲的圆形，而是由于其范围内因障碍物的存在而变成的不规则图形。
我们先对障碍物做个分析。
他们从形状上讲可以分为：
条状障碍物和块状障碍物。
条状的诸如：
封闭的公路、河流、封闭的绿化带等，一般通过桥梁和地下通道连接两端。
块状的诸如体育场、封闭的政府机构、军事基地、大型的收费公园、湖泊等。
这对于我们的商圈部产生了不同程度的影响。
一位顾客虽然就住在马路对面，但她必须要到300米外的天桥过到你那边，那她就很难是你的主力顾客了，特别是当她附近又新开店的时候，忠实度就大打折扣了。
在优秀选址人员选择店铺时，一般要绘制一份详细的商圈分布图，用深浅不同的颜色标出核心商圈的位置、次商圈的位置，以及在商圈中存在的障碍物。
总结以前的经验，我们建议要关注以下要点：
1、对消费者密度的影响：
如D百货公司西面临近一个100公顷的湖泊，其实际消费者密度就大打折扣；
2、对消费者便利的影响。
如河流、立交桥等
3、对消费心理的影响。
如传染病医院。
下面我举个实际案例进行分析：
[案例3]
某边锁超市A准备进军华北某城，特调了一个高级经理亲自督战，项目进展十分顺利。
在此城市的北部有一个新兴的超大型社区，人口超过10万，而且还没有大
型的零售企业进入，应该说是绝佳的机会。
拓展人员很快在社区的南部找到了一个2万平米的商业楼，非常适合开办社区购物中心或大型超市。
该商业楼与此大型社区只有一路之隔，从地图上看，没有比这更好的地点了（另一个在社区内有6000平方米，租金高20%）。
在做商圈分析报告的时候，大家取得了普遍的共识，很快就完成了签约。
但在报告中忽略了一个细节：
那条路是封闭式的，距此建筑400米外只有一个小型的过街天桥。
当时对这一细节大家也没有在意。
若干月后超市开业，刚刚开始的5个月很好，生意红火。
到了第6个月生意就开始下滑。
原来在社区较北的地方有个5000平方米的中型超市B开业，很多顾客都转向了那边。
分析：
选址不是一个简单的过程，很多的细节因素都会对未来的营业有所影响。
其实根据我们的了解，在选址前，企业的拓展经理也看到了这个问题。
但是他既没有给予足够的重视，也没有上报。
而且他主观地认为，那儿不是有天桥嘛，而且附近也没有其他竞争者，所以影响不大。
但是，那个中型超市的拓展人员也正是看到了这一点，根据自己的商圈图，
500米内不会有人争夺客源。
1000米处有封闭的公路阻隔，再加上天桥与A的4
00米距离，使他与竞争者的实际距离为1400米——这几乎超出了可竞争的范围。
因此他们根据自身的状况开办了一家中型超市，并且取得了成功。
于是A超市处于一个尴尬的境地。
为挽回败局，他们也进行了调整：
首先，降低自己超市生鲜品种的价格，以低价吸引社区顾客。
其次，推出大宗商品送货上门的业务，再没老人辅助员（即60岁以上老人来店有专人负责送货到家）。
再次，发动社会力量和关系，要求政府增设新的天桥（由企业出资，政府建设）。
最后企业实际支付成本超百万。
忽略一个细节就使企业蒙受了如此巨大的损失。
在这里要强烈建议：
拓展经理们在选址前一定要认真阅读市政的2年远期规划，要搞清楚：
在我们建店后的两年里，我们的区域会不会有新的障碍物出现。
我曾经亲身经历过一个百货公司的项目，他们开业后1年，市政府将其北面的平
房区改建为立交桥，使其业绩急转直下。
其实早在开店前，市政府就有这项规划，但决策层根本没在意。
商圈内非直接竞争业态的影响
大多数店铺都是扎堆的。
那么旁边的那家店铺是抢了你的生意，还是旺了你的买卖？
实际上，它们对你的影响是纷纭复杂的，甚至很多是难以一眼就看出来的。
原则上我们把这些非直接竞争业态进行如下分类：
A.与我们主要顾客相同，但商品不同。
如：
生鲜超市和百货公司之间。
B.与我们的主要顾客不同，但商品类似。
如：
精品百货公司与服装批发市
场之间。
C•与我们的主要顾客不同，商品也不同。
如：
鞋店和婴儿用品商店之间。
D.与我们的主要顾客相同，商品也类似。
如：
品牌专卖店和百货公司之间。
当然，如果要作更精细的考察，给决策者更多变量，就要注意记录非直接竞争业态的以下几个细节：
1．对方的来客数
2．对方的客单价
3．对方可以影响到的商圈
4．对方的商品结构
5．对方的顾客群
6.对方自身的面积
7•对方的社会功能
我们以顾客和商品为坐标，画出如上坐标图来（见图1）
处于B、C两个区的商店都会增加我们的客源基数，因为它们的顾客是做大了这张饼。
C、A区的商品都会促进我方商品的销售，因为它们的商品与我方互补。
而D是在两个方面都有负作用的。
我们做商圈调查的时候，就应严格考察周围业态的状况，看看是否对我们有好的影响。
我们来看一个案例：
[案例4]
某外资5000平方米生鲜超市的拓展人员对周边业态的调查表如下：
从上面的表格我们应用到图中（见图2）:
根据图表我们发现，处于C区的业态是比较多的，而且处于强势。
因此，对于决策者来说，在此地开店是很稳妥的。
企业既可以和他们共享资源，又不会对自己的销售产生冲击。
预估月营业额，判断房租水平
一般房租水平占未来每月营业额一定的比例，才能保证投资的安全。
那么怎
么来推算未来的营业额呢？
分析逻辑
一般地讲，开店后的实际营业额为来店客数和客单价的乘积。
也就是说来店客数越多销售额越多，客单价越高销售额越高。
而影响来客数和客单价的最基本因素就是：
商圈内的人口数和收入水平。
当然，光知道人口数和收入水平这两个简单的数据是不够的，我们一般还需要从3个方向人手调查：
1．确定商圈范围。
由于业态的区别，商圈的大小是不同的，例如便利超市
的“主商圈”可能只有50米，而购物中心（SHOPPINGMAL则高达30公里。
不同商圈包含的顾客和对手店是不一样的，根据自己的实际情况来确定商圈范围是十分必要的。
2．确定竞争者的数量和影响力。
第一步确认后，就应按照业态和商品的雷同度对消费的影响，来分析到底有多少人口可能被分流。
3．商圈内的障碍物。
上期文章里我们曾就障碍物作过描述，并且说明了它们的影响。
和竞争对手一样，它们在商圈内对便利性的影响使其直接削减了我方主要消费人口。
请看图3：
在作了人口和收入等级的确认以后，我们就商圈内我们企业的实际市场份额进行推算，大体流程如图4，进而推出未来的总营业额（具体计算过程见后附案例）。
聲1冉曲钳
f
斗二寺t珥点內叭,j.溝場
*
c
思住厲片离真氐时富疋
电申盍吧屋盟ax
舟哥您血峠粕
［人"柚畝h*口I―#■雷内卞墟弩取的増疋一丁业詛
t期尸低世佈
:
启也茴感总廿业曲
这里我们先谈谈影响市场份额的几种大致情况:
（1）商圈内的不同区域都是固定、成熟居民区，居民的收入等级较高，而且没有竞争者，这样的市场份额最大。
（2）商圈内的不同区域存在竞争者，会导致市场份额减少。
减少的程度取决于竞争水平的等级。
居民区对手门店更方便。
（3）商圈内的市政设施对商圈的影响。
街道、河流等，导致商圈内的部分居民不能方便地来到我们的店铺购物，或者导致商圈外的部分居民只能到我们的店铺购物。
（4）若商圈内有我们自己的另一个店铺，因为增加了一个店，则这两个店铺的总市场份额相对于单店会增加。
但每个店铺的营业额可能会比只有一个店时的营业额要低。
营业额降低的比率取决这两家店商圈重叠的大小。
这种情况非常危险，有可能导致一个店的关闭，需做好研究分析工作。
（5）一般来说，商圈外的居民也会来购物，这些销售量最高可能会约占20%
的营业额。
但这会根据不同的经济状况，店铺周围邻居的不同而产生变化。
商圈外的营业额来自商圈外的居民经过我们的店铺，顺道购物而产生的。
这些额外的销售取决于店铺周围的邻居，如：
医院、学校、自由市场、电影院等。
五大因素
可是我们要考虑的是：
如何把上述影响因素用具体的数值表现出来，才能对我们最终的计算有效。
这时我们可以模拟将来开店后的经营状况，然后根据顾客对这个状况的反应来估算几个关键数据
覆盖率：
店铺提供的商品（可以是某类商品）满足居民所有需求商品的比率，比率越高，越能满足居民的需求，居民也就越愿意来购买。
消费能力率：
商圈内顾客食品、保健品、美容和家庭用品的消费量与当地平均值的比率。
食品消费率：
即顾客在我们店铺购买食品的消费占他自己总消费的百分数。
这与考察顾客对我们店铺的忠诚度。
市场份额%：
即在我们店铺的消费量占商圈内总的消费量的百分率。
渗透率%：
即商圈内到我们店铺消费的顾客数占商圈内居民数的百分率。
对于其他业态，得到覆盖率和渗透率两个数据就足够了。
再根据上一节影响因素的影响力度，对数据进行修正即可。
[案例5]
某时尚服饰广场欲在东北一省会城市的次级商圈开业；委托我公司做来客数与客单价预估体系并进行风险预估。
调查方法及结果如下：
1．商圈概况：
商圈固定居民较多，约占顾客—总来源的75%。
有省级医院3所，电影院2个，餐饮机构16家，小学1所，初中1所，有4条公交线路在此始发，7条在此换乘，过路客占25%。
商圈内有潜在竞争者若干：
5万平方米的大型综合传统百货公司1座，临街服装专卖店23个，2万平方米服装批发市场1座。
2．调查：
我们对10个封闭管理的社区做了统计，150个当地居民做登门拜访。
100个路人进行了随机问卷调查。
3．调查结果：
重要因素的取得：
我们对所有受访者公布我们的经营构想（商品定位、结构和促销组合等），并对他们作了开业假设，最终取得如下统计数字：
来客数：
23.7万
（来客数=本商圈消费者总数x渗透率x来店购买频率）
消费市场占有率：
7.74%
（消费市场占有率=品类占有率x覆盖率x渗透率）
预计月销售额：
3406万元
（预计月销售额二在时尚产品的总消费额X覆盖率X渗透率）
预计客单价：
143.7元
（预计客单价二预计月销售额/来客数）
由此行业平均毛利率23%，可推算该店毛利约：
780万元。
由房租成本应控制在25%以下。
因此，若房租低于195万／月则无风险。
注：
本数字经过处理、仅供说明方法，直接使用后果自负。
当然，除了房租水平，实际上获得来客数和客单价的意义或许更大，因为它
们可以作为将来日常运营控制的指标。
一旦发现来客数和客单价低于该预计标
准，就可采取相应分析和补救措施。
升级会员 