项目成本管理.docx
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项目成本管理
项目成本管理
学号:
2011041778
姓名：
学院：
计算机
项目成本管理
7．1项目成本管理的重要性
案例：
中国电信上海理想信息产业（集团）有限公司，属于中国电信全资子公司。
上海理想以网络系统集成、应用软件集成、软件产品研发为核心业务，致力于成为顶尖的中国IT服务提供商。
视频监控系统已成为城市环境中的一种标准做法，旨在帮助协调应急响应，引导交通，并加强公民的人身安全。
针对“全球眼”数字监控业务系统的需求，理想公司将以前独立的图像采集点的图像信息连接到宽带网络视频监控平台。
借助这种集中式架构和一个多层分布式存储系统，可有效提升系统平台处理能力。
“视频监控已成为了社会化服务和保障的重要组成部分。
”上海理想研发中心丁富强博士这样说道，“大到水坝值守，小到超市监控，数字化视频监控系统已如雨后春笋一般在我们身边铺开，确保了高效的监控和信息传输。
但传统的视频监控系统都是单一的，各系统之间往往互不连通。
中国电信“全球眼”业务正为了解决这一不足而推出。
”经过多年的发展，“全球眼”已在多个省市的不同行业中得到了广泛的应用，例如：
企业、公共机构和行政机构。
这些组织必须监控分布在不同地理位置的活动。
“全球眼”可在全市范围内提供数以千计的监视点，提供方便和精确的视频数据，它已成为各公司不可或缺的资产。
但在使用以前的技术实现全球眼数字监控系统时也遇到了一系列困难。
例如，由于新的摄
像头节点增加了“全球眼”的背景数据入口负荷，使得数据吞吐量大幅提高，已使分析应用平台不堪重负。
上海理想选择Intel作为自己的技术合作伙伴，推出了一个更高效的数据处理解决方案。
说明：
做好上述视频监控系统的成本管理十分重要。
首先，我们必须先确定视频软件的开发需要投入多少资金作为前期的开发，然后是视频软件‘全球眼’的推广需要投入的资金，推广过程中主要包括视频软件的营销、销售、广告、网络推广以及人力调动的资金等，最后，我们需要确定这款软件当卖给公司或政府时的定价。
这其中我们需要注重控制的就是前期软件开发的资金，软件的开发主要依靠人员及计算机，所以必须跟研发人员沟通软件的开发会在什么方面出现瓶颈以及开发人员对这些瓶颈的解决方案，然后，综合评估这个项目的可行性以及风险性。
前期的沟通对于成本的控制有很大的帮助，若在软件开发过程中遇到开发人员没事先预计的问题又没及时沟通，我们将付出很大的代价，若继续投资，风险性很高，若终止，则说明前期的投资将全部作废。
所以，做好成本管理很重要。
7.1.1成本的概念：
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。
人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。
如房屋的建造，从开始动工一直到房屋的竣工，无论是水泥、沙石还是房屋的装饰，都是我们在出售房屋前所需要花的成本。
7.1.2什么是项目成本管理：
项目成本管理（projectcostmanagement）：
承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。
项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
7.2成本管理的基本准则
利润：
利润（profit）指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。
在不同的社会条件下，利润的内涵不同，体现的社会关系不同。
利润率：
利润率是剩余价值与全部预付资本的比率,利润率是剩余价值率的转化形式，是同一剩余价值量不同的方法计算出来的另一种比率。
如以p`代表利润率，C代表全部预付资本（c+v），那么利润率p`=m/C=m/（c+v）。
利润率反映企业一定时期利润水平的相对指标。
利润率指标既可考核企业利润计划的完成情况，又可比较各企业之间和不同时期的经营管理水平，提高经济效益。
成本利润率=利润÷成本×100%，销售利润率=利润÷销售×100%。
生命周期成本：
生命周期成本（lifecyclecost，LCC）：
是指在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，包括开发（计划、设计和测试）、生产（加工作业）以及后勤支持（广告、销售和保证等）。
具体而言包括产品设计成本、制造成本、使用成本、废弃处置成本、环境保护成本等。
现金流分析：
现金流量分析（CashFlowAnalysis），现金净流量是指现金流入和与现金流出的差额。
现金净流量可能是正数，也可能是负数。
如果是正数，则为净流入；如果是负数，则为净流出。
现金净流量反映了企业各类活动形成的现金流量的最终结果，即：
企业在一定时期内，现金流入大于现金流出，还是现金流出大于现金流入。
现金净流量是现金流量表要反映的一个重要指标。
例子：
经营活动现金流入的主要项目包括：
（1）销售商品、提供劳务收到的现金。
（2）收到的税费返还。
（3）收到的其他与经营活动有关的现金。
经营活动现金流出的主要项目包括：
（1）购买商品、接受劳务支付的现金。
（2）支付给职工以及为职工支付的现金。
（3）支付的各项税费。
（4）支付的其他与经营活动有关的现金。
有形成本：
通俗地讲,成本就是所用的费用总和,有形成本是指能计算、有数目表示的成本,比如科室为了服务于病人所领取的一切物品、病人日清单上所体现的收费项目等，有形成本是指最终消费支出的货币形态或实物形态.无形成本是在会计度量上无法反映,其表现在审计作风及审计职业道德对社会的影响，主要指设备、资金、时间、人力等量的投入，如工程造价等。
无形成本：
是指难以用市场价格直接表现的成本，例如对企业声誉的负面影响，对企业职工凝聚力的负面影响等。
直接成本：
直接成本是指直接用于生产过程的各项费用。
某一时期（如一年）的直接成本总额随产量的变化而变化，且随产量的增加大体上成正比增加，故直接成本又称为可变成本。
虽然直接成本的总额随产量变化，但在一定的产量范围内单位产品的直接成本基本上是常数。
因此直接成本常常以元/吨产品为单位。
间接成本：
间接成本（indirectcost）就是与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，主要包括固定资产折旧成本、管理费用、营销费用等。
沉没成本：
沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。
我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（SunkCost）。
在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”（Sunkcost）的概念，代指已经付出且不可收回的成本。
沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。
例子：
如你在几年前购买的机器设备花了２万元，现在作报废有残料１千元，另外一种呢就是维修后作价出卖，维修费６千元，卖８千元，到底选用那种方法就和沉没成本２万元没有关系了。
学习曲线理论：
学习曲线（Learningcurve）是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。
学习曲线有时又称练习曲线（practicecurves），人们为了知道学习进程中的现象和进步的快慢的详情，作为以后努力的指针，应用统计图的方法作一条线，把它表示出来。
储备：
是包含在成本估算中为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金。
应急储备：
考虑的是可以部分预测到未来的情况，并且应包括在成本的基线当中。
管理储备：
考虑的是不确定的未来情况。
7.3成本估计
粗数量级估计：
是估计一个项目将花费多少钱。
预算估计：
是为把资金分配到一个组织所做的预算。
确定性估计：
提供了项目成本的精确估计。
成本管理计划:
是描述组织如何管理项目成本变化的文档。
类比估计：
是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。
这种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。
类比估计是专家判断的一种形式，类比估计是化费较少的一种方法，但精确性也较差
由下到上估计：
是指首先评估单个工作条目或活动，然后把它们加总起来组成一个总体项目。
参数化建模：
是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。
模型可简单（居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数）也可复杂（软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有5~7子因子）。
估计类型
什么时候做
为什么做
精确度
粗数量级
项目生命周期前期，经常是项目完成前的3至5年
提供选择决策的成本估计
-50%至100%
预算
早期，1至2年
把钱分配到预算计划
-10%至25%
确定型
项目后期，少于1年
为采购提供详细内容，估计实际费用
-5%至10%
7.3.1成本管理计划
是描述组织如何管理项目成本变化的文档。
以开篇的视频软件为例，项目的成本主要有前期对于视频软件的研发过程所需要投入的资金，随着软件不断地研发，需要不断地对软件进行测试来保证软件的可运行性、可移植性以及安全性，投入的资金以及测试结果需要及时写入成本管理计划中。
在后期对软件进行推广的过程中，更要及时的记录并跟进推广过程中用于销售、广告、电视广告以及网络销售所花的费用。
7.3.2成本估计工具和技术
类比估计是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。
这种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。
类比估计是专家判断的一种形式，类比估计是化费较少的一种方法，但精确性也较差。
以下情况下类比估计是可靠的：
（1先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的；
（2作估计的个人或小组具有必要经验。
参数建模是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。
模型可简单（居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数）也可复杂（软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有5~7子因子）。
参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的：
（1）用来建模的历史数据是精确的；
（2）用来建模的参数容易定量化；
（3）模型对大型项目适用，也对小型项目适用。
累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：
工作划得小，则成本增加，精确性也增加。
项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。
7.4成本预算
企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。
它属于一种预计或未来成本。
确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预逄和期间费用预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。
例如在视频软件的研发过程中，成本预算可以帮助我们更好的确定研发资金，便于我们更好的去管理公司的财务问题，公司的运作离不开资金，资金周转的问题是一个公司生存的基本要求，合理的控制成本预算可以帮助公司更好的发展下去，并且认为全面预算就是预算编制，是定期不得不完成的死任务，但跟实际工作没有什么关系，并且认为编制预算就是一个讨价还价的过程，无论如何尽心核算，最后总是被拦腰斩半，预算目标总是在批审时被一提又提，不如刚开始就做的宽松一些，为部门工作留足余地，工作也不用做太大的调整。
7.5成本控制
是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的工具与技术：
1成本变更控制系统。
成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。
2绩效量度。
成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动。
3实现价值管理（EVM）。
所有实现价值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效：
1）计划价值，已安排要完成的实际工作，包括该项工作的估算价值（原来称为计划工作预算成本（BCWS）和2）实现价值，已完成的实际工作，包括该项工作的估算价值（原来称为完成工作预算成本BCWP），以及3）为完成实现价值而付出的实际成本。
实现价值
（2）减去计划价值
（1）就是进度偏差（SV）。
实现价值
（2）减去实际成本（3）就是项目的成本偏差（CV）。
4补充规划。
很少有项目能一丝不苟的按计划执行。
预期的变更或可能要求制订新成本估算、修改现有成本估算、或者分析替代方案。
5电脑化工具。
项目管理软件、棋盘式电子表格程序等电脑化工具常被用来对计划成本与实际成本进行跟踪，并预报成本变更的后果。
成本控制的产出：
1经修改的成本估算。
经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改。
必要时，必须通知有关的利害关系者。
经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整。
2预算更新。
预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算。
预算更新是对经批准成本基准所做的变更。
这些数字一般只在范围变更之后才作修改。
在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准，才能对绩效进行现实的量度。
3纠正措施。
纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。
4竣工估算。
竣工估算（EAC）是根据项目的绩效描述的风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
最常用的预测技术为以下三种方法的某种变种：
EAC=迄今为止的实际成本+对所有尚未完成工作的新估算。
此种方法最通常用于以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。
公式为：
EAC=AC+ETC。
EAC=迄今为止的实际成本+剩余预算（BAC-EV）。
此种方法通常用于当前出现的偏差被视为非典型特例。
而且项目管理班子预计将来不至于出现类似偏差时。
公式为：
EAC=AC+BAC–EV。
EAC=迄今为止的实际成本+剩余的项目预算（BAC–EV）乘上一个绩效系数，通常是累计成本绩效指数（CPI）。
此种方法最通常用于当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来偏差时。
公式为：
EAC=（AC+（BAC–EV）/CPI）——此处的CPI为累计CPI。
对于任何特定项目来说，上述方法中无论哪一种都可以是正确方法，都能为项目管理班子提供EAC预测是否超过可接受容差的信号。
5项目收尾。
应当制订结束或取消项目的过程和程序。
例如，状况报表（美国注册公共会计师协会——AICPA——颁发的SOP98-1表）要求失败的IT项目的所有成本都在项目取消的当季度全部销帐。
6汲取的教训。
造成偏差的原因、所采取纠正措施的依据以及从成本控制中应汲取的其它教训都应形成文字记载，留做本项目和实施组织其它项目历史数据库的组成部分。
7．5.1挣值管理
挣值管理的案例
（1）情景
JuanGonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
NickCarson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1项目的记录
工作单元
完工时间
预算
（百万美元）
计划完工比例（%）
实际完成比例（%）
实际花费
（百万美元）
1
1月31日
4
100
100
5
2
2月28日
6
100
100
8
3
3月31日
10
100
80
12
4
4月30日
30
5
7月31日
26
6
8月31日
20
7
9月31日
2
8
11月30日
2
12月31日
（2）项目绩效分析
现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值（见表2）。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
（3）项目问题分析
最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?
◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
表2案例的挣值分析
（1）
工作单元
完工时间
预算
（百万美元）
计划完工比例
（%）
实际完成比例
（%）
实际花费
（百万美元）
EV
（百万美元）
1
1月31日
4
100
100
5
4
2
2月28日
6
100
100
8
6
3
3月31日
10
100
80
12
8
4
4月30日
30
5
7月31日
26
6
8月31日
20
7
9月31日
2
8
11月30日
2
12月31日
表3案例的挣值分析
（2）
参数
公式
计算
结果
BAC（百万美元）
100
PV（百万美元）
4+6+10
20
AC（百万美元）
5+8+12
25
EV（百万美元）
4+6+8
18
CV（百万美元）
EV-AC
18-25
-7
SV（百万美元）
EV-PV
18-20
-2
CPI
EV/AC
18/25
72%
SPI
EV/PV
18/20
90%
EAC（百万美元）
BAC/CPI
100/72%
139
ETC（百万美元）
EAC-AC
139-25
114
PC
EV/BAC
18/100
18%
PS
AC/BAC
25/100
25%
TCPI
（BAC-EV）/（BAC-AC）
（100-18）/（100-25）
109%
◆现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。
◆因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。
1．挣值管理的图解说明
这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。
情景：
本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。
图7-3挣值管理的图解说明
从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：
项目中CV明显为负数．说明项目在成本方面是不利的（costoverrun）；同样，SV也明显为负数，说明进度滞后了（behindschedule）。
2．完工估算（EAC）
完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。
完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。
下面是三种常用的完工估算方法。
（1）EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+（BAG—EV）／CPI。
其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；（BAC—EV）是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为：
目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：
工作有相同的生产效率．
（2）EAC＝AC+（BAC—EV）。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；
（BAC-EV）是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为：
目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。
（3）EAC=AC+ETC。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。
这种情况的假设前提为：
原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3．进度报告与挣值管理
进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告（progressreporting）时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。
“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。
4．挣值管理的应用
作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
（1）项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差（variances），然后找出偏差产生的原因。
根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施（correctiveaction）。
如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划（re-basellning）。
如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求（changerequests）。
（2）将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
（3）不要忘记总结经验教训（1essonlearned）。
将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考。
本章小结
项目成本管理是IT项目的一个传统上的弱项，IT项目经理必须承认成本管理的重要性和理解基本的成本概念、成本估计、预算和成本控制。
为了有效地管理项目成本，项目经理一定要了解几个基本的成本管理准则。
重要的概念包括利润、利润率、生命周期成本、现金流分析、沉没成本和学习曲线理论。
成本估计是项目成本管理的一个主要内容。
有几种成本估计的方法，包括粗数量级的、预算级的和确定性的估计。
在项目生命周期的不同阶段使用不同的估计方法，每种方法的精度是不一样的。
还有几种成本估计的工具和技术，包括类比估计、由下向上估计、参数化建模和计算机化的工具。
成本预算包括随时为单独的工作包分配成本。
搞清楚特定的组织如何制定预算，以便有针对性的制定估计方案，这是十分重要的。
项目成本控制包括监督成本绩效、评审变更、通知项目利益相关者与成本有关的变更。
许多基本的会计和财务准则都与项目成本管理有关系。
挣值管理是衡量项目绩效的
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