浅谈钢铁.docx

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浅谈钢铁

南京理工大学泰州科技学院

学年论文

浅析上海宝钢集团的对标管理战略

评语：

指导教师（签名）

年月日

目录

1绪论………………………………………………………………………………3

2宝钢集团的对标管理现状………………………………………………………3

2.1技术标准对标提高核心能力…………………………………………………3

2.2质量精度对标提高市场竞争力………………………………………………4

2.3成本对标可降低消耗…………………………………………………………4

2.4设备对标可提高管理和维修水平……………………………………………4

2.5人力资源对标可提高劳动生产率……………………………………………4

2.6营销对标可增加市场份额……………………………………………………5

3宝钢集团对标管理存在的问题及原因…………………………………………5

3.1对标缺乏组织和规划…………………………………………………………5

3.2对标方法和工具单一…………………………………………………………5

3.3数据和信息来源问题…………………………………………………………6

4宝钢集团对标管理的改进措施…………………………………………………6

4.1明确对标管理的核心目标，着力提升企业经营管理水平…………………6

4.2坚持指标与管理并重的原则，着力提升企业经营管理水平………………6

4.3把握对标管理的科学方法，促进对标管理的深入实施……………………6

4.4加强对基础数据的管理，认真做好报表报送工作…………………………7

结束语………………………………………………………………………………8

参考文献……………………………………………………………………………9

摘要

20世纪70年代，美国施乐公司为同日本佳能、理光等公司在国际市场复印机制造、销售等领域竞争而开对标管理之先河。

20世纪90年代中期，世界500强在国际市场夺标逐利已有近90％的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司等，对标管理已成为当今国际跨国公司和著名企业改进经营与管理，提高公司综合竞争力的有效方法。

对标管理也是我国企业在过程管理、职能管理及战略管理中实现超越发展的具体途径和有效手段。

《财富》杂志2004年7月12日公布了2003年度世界500强企业排名，中国上海宝钢集团公司以年营业收入1204亿元人民币（折合145.48亿美元）居第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。

本文仅对其成功的原因之一：

运用对标管理做阐述和分析，探讨上海宝钢集团公司（中国）运用对标管理的现状以及其存在的问题和改进方法，然后给中国的竞争性行业和制造业企业带来了一些启示。

关键字:

上海宝钢，对标管理，启示

浅析上海宝钢集团的对标管理战略

邵清波

（南京理工大学泰州科技大学2009级营销3班0906100340）

指导老师：

王巧霞

1绪论

对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。

根据《全球对标网络》（GlobalBenchmarkingNetwork）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

宝钢集团从1996年开始组建集实业、贸易、金融为一体的大型企业集团就借鉴学习日本著名综合商社、欧美跨国公司的先进经验，近几年通过瞄准国际一流公司通过制造过程对标、职能管理对标、战略管理对标，在技术创新、产业升级、多元化和国际化经营、资本经营、信息化建设方面取得实效，成为我国规模最大的钢铁联合企业。

实践证明，实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。

2宝钢集团的对标管理现状

2.1技术标准对标提高核心能力

宝钢股份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁同类企业的冶炼过程技术指标，从烧结，炼焦，高炉等15项核心工艺指标开展对标改进，2000年又主要和国际顶级对标，使炼铁厂的喷煤比，铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准；宝钢股份冷轧厂1999年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等28个大类产品，88项工艺技术指标标准对标改进，汽车板、DI材、冰箱板、电工钢的产品等实物指标已接近或达到国外先进企业水准，汽车板已成国内用户使用的精品生产基地、占国内市场的50％还多的份额，并在2001年出口意大利汽车F公司、北美品牌轿车T公司、国际两家著名轿车公司批量供货。

2.2质量精度对标提高市场竞争力

我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业在家电产品质量精度指标对标后，不断找差距改进提高，使海尔的家电质量精度明显提高，家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度指标对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司生产的搪瓷行业用的薄形冷轧板在国内市场以占据60—70％的市场份额；高技术产品邦迪管（制冷冷凝管、汽车油管用），2002年的销售额比2000年产量翻一番；公司生产供国内化工产品储罐用的镀锡板年产量达7000—8000吨，占据国内市场主要供应份额。

2.3成本对标可降低消耗

唐山钢铁公司在上游原材料上涨，下游产品价格回落情况下，与国内同行先进企业成本对标后，2001年比2000年产品成本降低4．8％；宣钢公司与同行先进企业开展对标后，1999年比1998年产品成本降低11．3％；宝钢股份公司长期跟踪国际一流钢铁公司炼铁配件结构、配矿的低成本原料项目等综合指标对标改进后，2002年综合成本共降低15亿左右；宝钢集团梅山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标，在采购中应用招标竞价，备件采购成本降低了300多万元、在炼钢辅料耐材采购中采用了功能计价和使用长寿命的耐材，使吨钢成本比计划降低20元／吨。

2.4设备对标可提高管理和维修水平

宝钢股份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后，点检维修模式从全员设备管理维修提高为预知状态维修管理；点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪；公司设备建立状态诊断监测受控点范围从1997年2564台已扩大到目前的5300台，从2002年3月起轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。

2.5人力资源对标可提高劳动生产率

宝钢股份公司在20世纪80年代中期就开始和日本、南韩等国家的先进钢铁企业开展“提高劳动效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质”的对标工作，通过对标赶超使人均钢产量从1989年的162吨／人年上升到2002年的715吨／人年左右，定员从1985年投产初期的4．5万人下降到2002年的1．5821万人左右，人均劳动生产率居于世界同行业领先水平；宝钢集团五钢公司开展“对标登高”战略发展后，以2000年初为基年，截止2002年10月：

中专技校学历占职工总数的41．72％、提高5．48％，获高级工和技师以上证书占职工总数的5．43％、提高1．48％，大专以上学历占职工总数的13．47％、提高2．79％；海尔、联想集团也通过招聘高科技人才充实科技研发部门，对员工培训学习、全面提高员工文化和技能素质。

2.6营销对标可增加市场份额

企业通过和竞争对手的营销策略、营销网络、营销渠道、营销组合等技术的树标分析改进后，达到追赶竞争对手的目标。

台湾有家著名的连锁饮食公司的经营者在创业初期，通过微服调查竞争对手经营项目和服务技术后，立即制定“标杆”计划，经一年的努力改进后日营业额从8千提高为3万，超过竞争对手指标1．5万的营业额。

宝钢国际贸易公司通过长期的跟踪对比国际著名跨国公司的经营销售指标后，不断挖掘发挥各子公司销售人员的潜力、努力开拓市场，使销售额从2000年的445亿元提高到2002的的490亿元，提高10．1％左右。

3宝钢集团对标管理存在的问题及原因

但是，宝钢集团对标管理还存在一些问题，主要表现在没有组织和规划，对标方法和工具的单一，缺乏全面、及时、可靠的对标信息和数据来源。

3.1对标缺乏组织和规划

当前企业的对标常常是出于研究或改善局部需要，常常由集团公司职能部门或公司分别组织，作为阶段性任务，难以持续改进企业绩效。

3.2对标方法和工具单一

企业对标还停留在数据分析层面，对影响企业绩效的因素及其相关性没有进行系统化的考虑，虽然可能形成局部绩效的改善，但往往是顾此失彼，不能全面提升企业绩效和提高企业国际竞争力。

3.3数据和信息来源问题

全面、准确、及时的数据和信息是提高对标效率和效果的基础，当前企业的信息来源渠道单一，常常依靠对标对象官方网站和公开披露的信息和数据，无法满足对标工作的需要，难以保证对标工作的质量。

4宝钢集团对标管理的改进措施

4.1明确对标管理的核心目标，着力提升企业经营管理水平

优胜劣汰是市场竞争的基本法则，对标管理作为一种现代化管理工具，是一种国内外先进企业广泛采取的提升企业竞争力和生命力的竞争手段和方法。

当前及以后一段时期，企业将面临更为深刻的内外部环境变化，将会带来严峻的挑战。

因此，企业对标管理要紧紧围绕影响公司经营的关键因素，改进和提升管理方法和手段，加快弥补存在的差距和不足，全面强化和提高企业经营管理水平。

4.2坚持指标与管理并重的原则，着力提升企业经营管理水平

对标管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，是一种通过确立先进榜样，解剖其成功的关键要素，不断学习，发现并解决企业自身问题，最终赶超先进的一个持续渐进的学习、变革和创新的管理过程。

当前，企业部分指标甚至是关键指标距离标杆值差距较大，其本质上是管理的差距。

通过比过程性指标，改变我们的管理的方法和手段，完善制度建设、优化采购渠道、规范业务操作，强化支撑先进业绩指标的管理基础和文化保障，实现企业业绩指标水平的长期持续提升。

4.3把握对标管理的科学方法，促进对标管理的深入实施

对标管理是一种系统性、科学性很强的现代管理方法，只有深刻认识和全面把握其方法和基本流程，才有可能真正发挥其管理实效。

一是指标体系要完整，既要包括量化指标，又要包括支撑量化指标的管理要素指标，并细化分解到部门和岗位，实现全过程、全要素对标;二是标杆信息要充分，既要注重标杆值数据的收集，更要注重行业的最佳实践、标杆值创造单位的经营策略、管理流程、业务模式、管理模式等信息的收集，以满足学习研究和改进提高的对标管理要求;三是分析方法要科学，要建立科学有效的分析体系和分析模型，全要素、多思维进行对标分析，全面提高分析问题、把握关键矛盾的能力，切实能够找到差距背后的管理因素，使改进方向有的放矢;四是改进措施要有效，要注重管理流程、管理方法和手段的改进和完善，敢于创新的突破。

4.4加强对基础数据的管理，认真做好报表报送工作

指标数据管理是对标管理的基础工作，各部门、分公司要加强指标数据的管理工作，认真做好指标的统计、计算工作，按时报送月度报表。

一是各部门要按报表要求认真填报数据。

二是各责任部门要认真做好报表数据的审核工作，必要时到现场进行认真核对，确保对标数据的准确性。

三是要对有关报表进行进一步细化，确保统计口径的一致，确保数据的可追溯性。

结束语

通过大量文献的查阅、问题的分析以及王老师的细心指导，本学年论文完成了。

在大量的文献及电子资料基础上，本文粗略的探讨了上海宝钢集团在中国运用对标管理上取得的成功。

在论文的研究过程中，培养了我对事情研究分析的严谨态度和创新精神，很大程度上提高了我分析问题，解决问题的能力，这非常有利于我现在和今后的学习和工作。

但是，本文仅针对上海宝钢集团成功的一方面进行了探讨，且研究仍存在一定的不足还需要继续努力。

参考文献

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[2]李新兰，石正国，樊永在.开展对表管理全面提升综合竞争力[J].包钢科技，2009（03）:

96-98.

[3]张丙生.构建对表长效机制提升企业综合竞争力[J].冶金财会，2007（08）:

24-25.

[4]朱磊.对表管理的内涵及策略性选择[J].河南科技，2007（10）:

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[5]朱连喜.对表文化提升企业核心竞争力[J].冶金企业文化，2007（05）:

32-33.

[6]王安.开展“对表挖潜、创优升级”活动，努力提高企业经济效益[J].冶金财会，2009（12）:

9-11.

[7]冯祖强.开展能效对标管理创建资源节约型钢铁企业[J].柳钢技术，2008（04）:

35-37.

[8]许二明.企业战略和创新[M].中国人民大学出版社,2009,05.

[9]吴勤堂，黄兰萍编.企业管理学.武汉大学出版社，2009.

[10]苗雨君、赖胜才.管理学：

原理·方法·实践·案例.清华大学出版社,2009.