企业信息化的规划与实施1.docx
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企业信息化的规划与实施1
企业信息化的规划与实施
基本原则
为了保证交通的畅通，各地都对交通工具做出了限制。
比如在城市的主要交通干线上不允许大货车通行，许多破旧的交通工具是不允许继续承担运输任务的，“绿色”出租车取代了“摩的”。
我们从这些现象中得到的启迪应该是：
社会的发展会给企业制定下各种规则，在信息化社会中，企业的生存发展是有规则的。
首先，我们肯定已经认识到信息是企业的一种资源，通过挖掘信息资源，企业能在财务控制、生产管理、市场分销获得管理水平的提升，最大的贡献在提升企业决策体系和执行体系的运作效率，为企业管理者建立管理驾驶舱。
令企业困惑的是并没有确定的标准来规定企业信息化应该是什么样子的，我们经常把信息化看成是企业运行的平台，那么这个平台应该是一辆小车还是一辆货车？
是一辆“威驰”还是一辆“奔驰”？
这里所要探讨的就是企业信息化的目标规划问题，提出一些可以指导进行规划的原则，消除引起困惑的因素。
创立竞争优势原则
在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化管理同样成为形成核心竞争力的因素。
正是在信息化的推动下，企业之间发展出越来越密切的合作关系，企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争。
创立竞争优势的原则包括两个方面，一个是根据行业的发展，在信息系统建设的投入上保持行业领先水平，保证企业从中获得足够的竞争优势；另一个则是促进合作企业之间，通过交流信息来提高生产管理水平、降低库存、规避风险，使整个供应链保持竞争优势。
因此，需要对行业内的信息化状况进行研究，设立符合行业发展状况的信息化目标，目前国家已经开始着手进行企业信息化水平评测的工作，由此我们也就能够得到更多的指引。
企业信息化的状况，更包括信息平台的选择、信息化效果指标、投资回报分析等可以提供决策依据的内容。
同时，要加强对合作伙伴的研究，配合伙伴的信息化目标来调整流程。
企业信息化的发展已经不再是孤立的了，在供应链管理、客户关系管理的理论框架下，企业的生存空间是由企业、客户和供应商共同形成的，商机的的创现更是合作的结果。
长期发展原则
企业信息化建设需要投资硬件、软件，对业务流程进行一定修正，与生产设备相比较，在信息化方面的投资具有更深更广的影响，因此许多信息化投资中都会把企业的业务流程重组的目标纳入进来。
无论是么观点，都会承认信息化对企业的影响不是局部的、不是一个阶段的。
信息化不仅影响到企业自身，还将影响到客户和供应商，对于集团公司来讲也会影响到与之合作的兄弟公司；任何一套信息化产品在企业运行中，需要花很大的力气才能实施推广好，因此更换成本很高，在规划信息化目标时，便更需要看到投资影响的长期性。
我们在具体的选型和实施中，便需要充分把握长期发展原则，选择的产品要有很好的伸缩性，选择的公司要有好的发展理念，对流程作出的调整要与客户的长期目标相配合。
许多企业不仅仅设立了it部门，还设立了cio来负责企业信息化的长期规划和发展，在世界500强企业中已有超过80%的企业设立了这个职位。
这里cio职位一方面体现了企业对信息化的重视，另一方面也把信息化作为企业的战略发展问题来处理，纳入到企业战略规划、战略实施的发展框架之中。
与客户共同成长原则
中国加入wto使我们更深入地融合到国际经济的大环境之中，在中国投资的企业可以获得更多的市场资源、人力资源，同时在中国投资的企业也将在更公平的竞争环境中生存发展。
经过二十多年的改革开放，中国吸引了越来越多的国际投资，中国制造已经不再稀有，许多对未来的估计更把中国看成是世界级的生产制造中心。
外国投资的进入不仅仅带来了资本，也带来了先进的管理思想和管理技术。
进入世界500强的企业都在企业信息化方面有自己的部署，对与之合作的企业也有较高的要求，他们非常重视通过供应链管理来整合资源，提高竞争能力。
企业的发展是不进则退的，客户往往更贴近市场，理解市场需要方面的变化，在规划信息化发展目标时会对下游伙伴提出管理上的、品质上的、信息共享方面的要求。
在市场经济中扮演主要角色的自然是那些贴近市场的企业。
如果处于供应链的下游段，就必须能配合到上游企业的发展步伐，在信息化方面尤其不能落后于人，充分把握与客户共同成长的原则。
市场可供应原则
企业信息化从简单的mis到财务电算化、从mrp到mrp-ii、从erp到scm一直都在不断发展，完全可以肯定地说，这种发展趋势永远都不会改变。
从软件市场的发展来看，好像已经进入到买方市场，每一个erp项目都有十几家、几十家软件公司期望获得机会。
其实，这种局面的出现是由于在企业信息系统的供应上，没有形成明确的市场细分，行业上没有特点、规模上没有特点、功能上没有特点，软件公司不是在特有的功能算法上突破，以彼此模仿为主，没有有效的市场细分表面上是买方市场，而实际上是有效供应不足。
因此，企业在进行信息化方面的发展规划时，不能脱离实际，需要把规划建立在对市场的供应状况做出全面研究的基础上。
特别是在具体项目的实现中，更需要充分考虑到市场的供应情况，没有软件公司的市场供应做支持，便会在信息化投资上付出昂贵的代价。
在具体进行erp产品选型时，不能主观地规划自己的需求，要从企业应用的实际考察中发现设定出可以达到的目标。
分析对比与企业规模相近、业务相近，从信息化方面成功的企业那里学习如何规划目标。
与企业发展配合原则
我们强调信息资源将成为企业核心竞争力的组成部分，在信息社会中投资发展企业，信息化自然有作为首要的投资内容，建立信息化系统也就像建厂房、买设备、请员工一样重要的投资任务。
但企业对信息化的要求仍然是渐进的，一个刚刚创业的公司既没有财力也没有必要启用大型erp系统，对于已经运行中的企业也要持用发展的阶段论来判断企业对信息化的需求水平。
配合到企业发展的阶段，则能既看到现状也看到将来。
一些公司在逐步成长中会发展出具有产业链特点的集团公司，公司中便会出现不同生产特征的企业。
一些公司则采用设立分公司、发展连锁经营来获得横向发展的机会。
这两中发展道路就会对信息化的目标规划提出两种不同的方法。
对于涉及到多个生产特征的集团公司，信息化的目标规划便不能机械地强调同时间在各分公司中启用同样的的erp系统，首先实现局部应用也是一种合理的投资举动。
比如一家集团公司中有组装、五金、电子元器件生产，实现统一的erp系统就的确存在许多困难。
可以预期的效益指标
企业通过建立mrp-ii或erp系统，最终的目标是提高企业的经营效益，通过把作业集成到统一的信息平台上，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得都方面的效益。
这些效益目标包括：
·降低库存，提高资金利用率和控制经营风险
·控制产品生产成本，缩短产品生产周期
·提高产品质量和合格率
·减少停工待料、时间成本与机会成本
·准时向客户供货，提高客户满意度
以下是一些量化标准，可以帮助我们检查mrp-ii或erp系统的实施效果。
事实上只有通过定期进行检查，进行持续改进和完善，才能达到期望的效果：
·库存资金降低15%-40%
·库存盘点误差率降低到1%-2%
·在制品减少10%-30%
·生产计划速度提高60倍
·劳动生产率提高5%-15%
·加班工作量减少10%-30%
·按期交货率达90%-98%
·成本下降7%-12%
·采购费用下降5%
目标规划
企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上需要进行的是一种企业的变革，更直接的认识是进行业务流程重组，企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。
信息化的规划需要采用价值的观念来分析，信息系统的价值贡献始终应放在首要的地位上。
目标规划之一：
消除信息孤岛
计算机在企业里的应用已经过了30多年的时间，即便是刚刚创业的企业也会利用计算机来处理自己的管理文件。
在上个世纪的九十年代中，许多企业都在信息化方面开始投入，由企业独立或以项目形式委托开发出许多独立的小应用系统。
九十年代末的互联网热潮使企业更加关注投资完成的企业信息管理系统，也就是erp系统，几乎所有的应用目标都会被纳入到erp的概念之中。
无论这种现象的结果如何，至少企业已普遍认识到要集成原来独立开发的小系统，整合企业的信息资源是多么困难的事情。
许多可以共享的数据因为要在不同的系统里使用，需要多次录入和维护数据，数据之间的检查也需要靠人工进行。
生产现场的计算机运用明显偏低于管理职能，生产线上、货仓的数据要通过填写资料才能录入电脑系统，增加了不必要的工作量，导致增加系统内的数据错误。
就好像一个人虽然有大脑，却又聋又哑极不便于沟通。
这些独立开发的系统因某些特别的管理需求而开发完成，对生产管理的意义却非常重要。
我们发现现在企业投资整合的erp系统，首要的目标便是要整合这些小系统，消除信息孤岛现象。
否则，企业在人力、物力上都将不堪负荷。
目标规划之二：
调整业务流程
企业的业务流程体现在决策体系和执行体系两个层面上，这两个层面的结合点的结构实际上便是业务流程的形态，而实现业务流程顺畅的关键因素便是信息传递、储存和处理。
在没有电脑系统的年代，业务流程的职能概念可能是清晰的，产、供、销、人、财、物，这些管理要素都在相应职能部门的管理下发挥作用，但问题是效率极为低下。
电脑系统的进入开始提升业务流程的效率，但在信息系统进入企业的早期往往是孤立开发的小系统在企业用，企业的业务流程便因电脑系统的存在而发生变化，业务流程的设置因电脑使用状况而改变，部门的职能权限也因此出现混乱，比较典型的是把把现场发生的作业，通过纸张等形式交给负责电脑数据录入的其他部门或专职部门来完成。
当需要决策时，数据不准的责任状况就不明确，系统内的数据与实际也发生脱节。
因此，企业便会企业通过导入erp系统，渐进地调整业务流程，把各科室的责任重新明确起来，解决好部门间的合作问题，使企业的决策体系和执行体系能更有效的运作。
目标规划之三：
加快响应速度
“物竞天择、适者生存”的规律在企业间的竞争中同样成立，信息技术的发展使企业对市场的响应速度也成了重要的竞争因素，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”。
到过去40年，企业的合作还在萌芽之中，独立性更强，往往是自己生产自己开拓市场，已销售预测为目标的生产现象普遍存在，生产出来的东西都会放入货仓，然后才进入市场。
市场竞争的加剧使许多需求预测变得不准确可行，信息技术已经改变了这种供应模式，更快捷的市场机制被建立了起来，直接面向最终客户的dell模式成为信息时代独特的成功案例。
企业建立互动式网站来获得客户最新需求信息，客户的满意度成为企业不得不关心的运行指标，生产能力的发挥转变成以客户需求为导向，转得不快便会被淘汰出局。
在这样的背景下，企业的信息系统不仅仅要管理内部的生产资源、人力资源，还要具备快速响应客户要求调整生产的能力。
企业生产的复杂性对于企业信息管理系统永远是巨大的挑战，加快响应速度意味着需要更多的数据、更好的算法，这样才能得到可以执行的计划。
因此，我们看到企业erp系统的运行目标，不仅仅是搞清楚库存，算清楚物料。
关键之处还在于要充分发挥系统的数据处理能力，更快速地进行物料、生产计划等方面的平衡分析，早日发现可能存在的问题，提高业务响应速度。
目标规划之四：
降低周转在库
经济节奏加快之后，企业改变了原来为满足市场需要而进行产品的做法，企业间的合作增加之后更多以按订单生产的原则。
最为彻底的做法是dell公司直接面对消费者的订单来组织最具柔性的生产，在dell公司甚至没有成品的库存，哪怕一台电脑也是在获得订单的情况下才安排生产的。
信息技术把处于供应链上的企业更紧密地联结起来之后，处于中间品的部件或成品库存都被压缩了下来，生产周期加快的结果自然使周转在库下降，而储备原始材料的风险就显然要比储备中间部品的风险风险小。
因此，我们要看到降低周转在库并不是单纯发生在一个企业的事，而直接影响到供应链上的所有企业。
在企业采用mrp-ii或erp系统后，都会根据订单情况来计算原材料的需求，而且充分考虑到生产损耗率、本成品的在库、替代品的情况、工程变更下的材料需求和企业的生产能力，经过严密计算的物料需求表，更能反映企业需求。
原来要采用预测的思路订购的原材料，可以通过进行原材料的分期采购策略来降低材料的库存，对于采购时间长的物料则提前采购，本地提供或采购周期短的物料，则延迟到出货计划比较落实的时间再进行采购。
在物料管理上则可以根据材料的价值、用量推行abc管理法，分析物料的价值、替代可能性，重点物料则精细管理，一般物料则粗放管理，以此来实现物料管理的精细化，提供物料的利用率。
目标规划之五：
提高生产效率
企业提供生产效率的有效方法主要体现在生产计划能充分反映企业的生产能力，把形成生产瓶颈的加工中心的产能发挥到最大，减少工序间的物料等待时间，减少不必要的出入仓时间等。
企业的mrp-ii或erp系统包含了许多围绕产能的计划工具，包括主生产计划（mps）、瓶颈能力计划（rccp）、细能力计划（crp）等。
而在生产前还需要各种资源的协调配合，如果没有考虑到物料的齐套状况，在领料的时候才发现物料不足，也会导致生产线的停工待料。
因此，更多的系统已经注意到提供包括物料在库的齐套分析、齐套预测分析的工具，对生产能力和物料状况进行综合分析，来保证生产的畅顺，达到提高生产效率的目的。
生产能力的充分发挥是企业所追求的重要目标，只有当企业的生产要素都发挥出作用，其盈利能力也才等到最大的发挥。
生产计划的衔接不好，便会增加物料出入仓的次数，导致生产的不稳定。
在投入mrp-ii或erp系统后，期望在生产计划的编排上有更精细的结果，使工序间的产能相互配合，从而提高生产率。
目标规划之六：
加强成本管理
企业成本管理的精细程度可以充分反映企业生产管理水平，真正进行精细的成本管理，在没有信息系统的时候难度是很大的，需要设计出严密的统计系统，安排许多人手进行统计工作。
企业规模不大时，成本会计显得没有必要，规模扩大后又是沉重的负担，许多企业的成本会计停留在摊分的水平上。
mrp-ii或erp系统强调为企业提供闭环的管理系统，每个生产工单都来自于系统，而且要进行结算报告，以便跟踪计划的完成。
在这些环节中增加工时的统计，便能比较方便地为企业准备出进行成本管理的数据。
因此，可以为企业设定出更高的成本管理目标。
更精确的品质分析、成本分析、损耗率分析，无疑能为企业提供更多的决策信息，消除生产加工中存在的跑、冒、滴、漏的损失。
成本分析是企业进行价值工程分析的基础，通过价值工程的分析更能看出企业各个工序对生产的总贡献，进而使企业拥有调整工序的依据。
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