电子商务战略联想.docx
《电子商务战略联想.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电子商务战略联想.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
电子商务战略联想
电子商务战略联想
————————————————————————————————作者：
————————————————————————————————日期：
联想集团的电子商务战略
电子商务的发展给企业带来了巨大的机会，同时也给企业带来了必须面对的挑战，企业如何利用自身优势，规避自身弱点，选择合理的电子商务战略对于企业未来的发展尤为重要。
企业是电子商务的最主要参与方与承载体之一，在电子商务环境下企业面临的新的外部机会与威胁，内部优势与弱点都将成为影响企业战略选择的重要因素。
企业应该根据自身情况和电子商务战略实施因素，进行合理的电子商务战略选择与应用。
一、什么是电子商务战略
战略是面对重大事件时，为促使事件朝着自己设想的方向发展而进行的一种高瞻远瞩、考虑全局的决策选择。
战略意味着追求某些东西，放弃某些东西的决策。
比如在某些场合要放弃眼前的利益，追求长远的利益；有时可能要放弃局部的利益，谋求全局的利益；而有的时候用空间换取时间，有的时候需要用时间换取空间。
电子商务战略是指在竞争的电子商务环境里为企业确定长期成长目标并选择为实现这些目标而取得、利用资源的途径和为获得竞争优势所进行的谋划。
这种谋划对于任何一个从事电子商务活动的企业来说都是非常重要的，它关系到企业的生存和发展。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略的三种状态：
拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
企业战略
拓展型
市场渗透战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
多元化经营战略
联合经营战略
稳健型
收缩型
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。
具体的战略形式包括：
市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略（典型的竞争战略）
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：
利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：
成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。
成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：
同心多元化、水平多元化、综合多元化。
同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。
实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：
无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。
该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。
可分为：
转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。
二、联想电子商务发展战略环境分析
企业的生存与发展离不开特定的内外部环境，企业只有正确分析和理解自身所面对外部机会与威胁，内部优势与弱点才能实现正确的自身战略定位与合理的发展战略选择。
电子商务产生以后，凭借其巨大的自身优势不仅成为了企业未来的主要模式与发展方向，而且深刻地改变了企业所面对的发展战略环境，企业的电子商务发展战略环境分析成为企业制定电子商务战略，谋求发展的必备环节。
2.1联想的外部机会与威胁
电子商务环境下，企业可面向全球进行物料采购，与供应商的联系更为紧密。
企业可及时向客户发布各种信息，第一时间得到客户反馈回来的信息，使企业能及时对市场变化做出反应。
由于电子商务的无界域性，企业可获得来自全球的机会，但企业面临的竞争也将是全球性的。
联想外部机会与威胁
外部机会
外部威胁
全球经济稳步增长
网络普及与信息技术迅猛发展
电子商务交易额迅速增长
相关各方观念更新
中国政府大力支持
电子商务的管理还不够规范
网络自身局限性
戴尔、惠普等国际知名品牌的压力
国内方正等品牌的威胁
外部机会中需要强调的是联想的快速发展离不开国家的大力支持。
2004年3月，联想进入青黄不接境地，戴尔则加大打压力度，使得联想的市场额迫于几近崩溃边缘，联想着手推行价格战，施行降价策略，稍微逆转了些许态势。
随着收购事件的进行，戴尔也如热锅上的蚂蚁，不断的通过张扬的广告宣传，力图在国际竞争更惨烈事件爆发之前塑造一个“PC=戴尔”的形象，希望通过其差异化服务和个性化组合来赢得更多年轻市场。
但是，联想依然靠政府采购支撑了过来（国家支持民族产业）。
外部威胁主要还是竞争对手的压力。
国外有戴尔和惠普等品牌，国内则有方正。
竞争对手
优势
劣势
可能的变动或战略的改变
联想
研发实力、工业设计能力比较强
品牌知名度比较高
对全国总代理过分
依赖
中间环节过多
增加渠道的覆盖面
增加直销的份额
戴尔
直销模式
直接的大客户关系
运作成本低
服务能力弱
客户开发比较单调
增强直销模式
默许分销
惠普
产品服务好
应用方案支持能力强
价格较高
响应市场变化慢
继续坚持品质服务
方正
品牌技术形象比较好
品牌知名度不是很高
适当精简一线的销售队伍
戴尔直销模式存在两个主要缺陷。
第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，像IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。
第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。
由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：
戴尔默许了部分分销。
戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。
戴尔电脑的产品议价政策是：
采购量越大，得到的折扣越大。
某些经销商利用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。
虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。
因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。
2.1联想的内部优势与弱点
联想在其长期的发展过程中同样形成了自身特有的竞争优势，同时，也有自己内部的弱点。
在电子商务时代，企业发展电子商务所拥有内部优势与需要面对和克服的内部弱点可以由下表说明。
联想的内部优势与弱点
内部优势
内部弱点
产品线及竞争地位
信息化程度
经济基础
人力资源
科研与开发能力
管理人员的数量及素质
自身分销模式的缺陷
内部优势：
1、产品线及竞争地位
北京、上海、惠州。
三个电脑生产基地。
其中上海厂是专门生产笔记本电脑的，产品供应全国。
北京厂是生产家用和商用台式电脑的，产品主要供应北方市场。
惠州厂是生产家用和商用台式电脑的，产品主要供应南方市场。
联想在国内还是处于领先地位。
联想收购IBMPC后，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。
如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
2、信息化程度建设
（1）逐步建立和完善联想企业的信息化建设，如近年来正在实施的ERP和SCM项目；
（2）逐步建立和完善联想企业，客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；
（3）逐步建立和完善联想的基于电子商务的信息系统的体系架构；
联想企业所提供的产品与服务，是以与政府等相关信息化程度较高的行业的目标客户的细分为切入点的，且效果显著，但其电子商务的信息系统的体系架构仍有待进一步完善。
3、经济基础
企业经营基础是企业发展电子商务基本条件与能力。
联想在长期的发展过程中积累了大量的原始资本，同时具备了一定的融资能力，使企业有能力投入大量资金发展电子商务并且期待一个较为长期的经济利益回收过程，是企业得以发展电子商务的必要保证。
4、人力资源
联想拥有自身的信息技术人员，企业员工素质较高，容易在企业内部形成“学习型组织”，使企业弥漫着学习气氛，进而提升员工对新技术的接受程度，最终使电子商务自上而下为企业每个成员所接受，可以使电子商务更为快速有效的实施，并且更好地发挥其作用。
内部弱点：
1、科研与开发能力
虽然在国内处于领先地位，但是在国际竞争中还是没有优势。
联想对于电子商务则在人才、技术、管理上缺乏研发优势，且对电子商务人才培养、引进的重要性也缺乏系统的认识，造成企业电子商务技术人才的缺乏，使得企业的网站更新缓慢，在线维护、处理网上投诉并不及时。
2、管理人员的数量及素质
管理人员不能充分认识到电子商务给企业发展和营销方式带来的根本性变化，不能充分认识到知识经济时代抢占信息市场的重要性，对发展电子商务的理解也比较片面，只重视表面功夫，以至于电子商务并未纳入真正实施。
3、自身分销模式的缺陷
联想分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现在成本上。
一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。
如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。
三、联想电子商务战略的选择
3.1联想的多元化战略
多元化战略的优点和缺点
多元化战略的优点
多元化战略的缺点
①可使企业获得更多的市场机会,充分运用企业各种资源实现多种业务整合。
②能有效地规避、分散或减少“过度专业化”风险。
③可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去。
④能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道以及管理经验和物质资源。
⑤能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本。
⑥以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
①管理难度增大，多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，可能面临经营失控的风险。
②分散资源。
多元化经营往往意味着原有经营从资金，管理层注意力削弱分散，难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
③新产品对原有品牌价值的分享而影响品牌整体形象。
我国巨人集团、春都就是因为对多元化经营把握不当引发企业危机。
④行业退出风险。
一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
1、联想多元化战略尝试在互联网领域的失败
2000.08联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域。
2001.06联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域，组建联想翱龙网站。
网站正式开通时，联想的目标是：
用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的互联网站。
然而，由于网站诞生在互联网业风声鹤唳的前夕，还没来得及共享网站发展的繁华，面对的已是秋风萧瑟。
而每年千万元级的消耗，对于PC利润逐年递减还要投入大量资金用于战略转型的联想来说，实在不堪重负。
至此，联想的互联网美梦已基本破裂。
2002年作为联想进军互联网业务的关键一环的“北京联想赢时通科技有限公司”正式关闭。
2003年12月联想翱龙正式暂停运行。
联想进军互联网业务完全成了其多元化道路上的败笔。
柳传志在分析联想失败原因时曾谈到：
“我们把互联网想得太简单了，我们对困难估计不足。
”
多元化战略如一把双刃剑，甚至是一种能够上瘾的补药。
联想看到了多元化战略对其国际化战略的推动，同时却低估了多元化的诸多弊端。
尽管多元化战略成功的传闻不绝于耳，但却没有足够的证据来证明企业的发展壮大完全归功于它，反而近年来中国市场上部分企业纷纷出现问题，引起了不少人的关注。
早的有巨人集团的瞬间坍塌，新近的有小护士惨淡抛售，这些曾经笼罩在成功光环下本土企业现在都或多或少的因为多元化的拖累而早早地退出了市场。
联想在互联网领域的失败原因：
1、过分追求多元化经营增加了财务风险。
每年千万元级的消耗，对于PC利润逐年递减还要投入大量资金用于战略转型的联想来说，实在不堪重负。
2、过分追求多元化经营容易出现决策失误。
这在企业实行跨行业多元化经营战略时表现尤为明显。
跨行业多元化经营大多是通过并购行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。
俗话说“隔行如隔山”，由于联想对互联网行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。
失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。
3、过分追求多元化经营会造成管理质量下降。
这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。
在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。
企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。
2、联想在房地产领域的成功
2002年柳传志派出以年轻的副总裁陈国栋为首的20多个精兵强将，并在社会上公开招聘了20多个专业人才组成了“融科置地有限公司”，专门负责专业园区的建设。
2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。
联想在其融科资讯中心的建设汇集了世界一流的专业公司：
在世界享有盛誉的美国SOM建筑事务所承担了中心的总体规划。
与SOM有长期合作关系的世界三大景观设计事务所之一的美国SWA事务所也加盟进来，为融科中心提供整体园林景观。
国际顶级物业顾问第一太平戴维斯承担起了市场顾问及全权物业管理的角色。
用一流的设计，一流的景观，一流的管理打响自身的品牌，联想正是试图通过这样的方式使自己在新领域中能得到迅速的成长和发展。
除此之外，联想还与天津地产商中的强腕——顺驰集团联手，一举跨入天津房地产业，实现跨区域发展。
融科置地是联想在多元化道路上的大手笔，耗资数十亿的投资，联想的目光已不再仅仅盯在可观的利润上了，融科置地现在正迈着强壮的步伐向全国性房地产品牌靠近，在群雄逐鹿时代过去之后，它的野心将直指房地产界第一把交椅。
2007年，融科总资产60多亿，净资产在40多亿元专门从事房地产公司，在全国各地有六间子公司，也意味着我们在每一地发展是希望扎根在这样一个区域，用独立法人的架构去发展。
总共有9个项目，分别分布在北京、天津、武汉、长沙、重庆和合肥。
（09年全国房地产排名45）
由此可见，企业要想做到多元化发展战略，必须要做出足够的竞争核心准备：
技术，资金，管理，三者缺一不可。
1、技术方面
联想在其融科资讯中心的建设汇集了世界一流的专业公司：
在世界享有盛誉的美国SOM建筑事务所承担了中心的总体规划。
与SOM有长期合作关系的世界三大景观设计事务所之一的美国SWA事务所也加盟进来，为融科中心提供整体园林景观。
2、资金方面
利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。
3、管理方面
柳传志派出以年轻的副总裁陈国栋为首的20多个精兵强将，并在社会上公开招聘了20多个专业人才组成了“融科置地有限公司”，专门负责专业园区的建设。
国际顶级物业顾问第一太平戴维斯承担起了市场顾问及全权物业管理的角色。
另外还需要优秀的人力资源组合来运作和配置竞争核心，使得三者协调有效的发展，其中涉及的，又不仅仅是技术、资金和管理，而是包括：
采购、生产、仓储、财务、人力、资金、物流、营销、结构、文化等一系列职能或者资源的有效整合。
当然联想在房地产的成功还在于中国房地产业的蓬勃发展，利润巨大。
3.2联想的品牌战略
1、奥运战略
联想为什么有魄力投入这么大的经历和资金进入TOP计划呢？
这是因为有很多企业有了成功的例子。
最典型的就是三星公司，1998年进入TOP的三星，在1997年还是一个负债高达170亿美元的企业。
当时的三星还是一个贴着三洋公司标牌的代工者，产品大多运往国外廉价销售为主，在消费者眼中的品牌与企业形象是低价位、低质量、仿制品。
然而，目前三星已经成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商，以及第三大手机制造商。
2000年，三星斥资5000万美元成为悉尼奥运会TOP赞助商，后期又将赞助金额追加到了2亿美元。
作为回报，当年三星的品牌好感度从52％上升到70％。
2001年三星品牌价值64亿美元，全球排名第42位；而到了2002年，其品牌价值已经达到83亿美元，跃居到34位—是2002年百强品牌中升值幅度最大的。
2004年雅典奥运会全球火炬传递的官方合作伙伴是三星。
公开资料显示，在成为奥运火炬合作伙伴之后，三星的企业好感度上升了7%。
所以联想跻身奥运TOP计划新贵，欲借五环旗出海。
2004年3月26日上午，联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，宣布正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，这是奥运历史上中国企业首次获此资格。
2004年，联想斥资6，500～8，000万美元获得了奥运赞助商的资格；2005年，其斥资12.5亿美元收购了IBM旗下个人电脑业务，同时也获得了IBM的奥运赞助商资格；2006年，联想正式成为都灵冬奥会中国运动员的赞助商；2007年，联想成为2008年奥运会“祥云”火炬的设计者……在这一系列举动的背后，联想为自己设置的目标在一步一步实现。
联想奥运营销分为三步：
第一步是成为奥运TOP赞助商，有‘告知’作用，借收购IBM之机，告诉全世界在中国有家电脑企业叫联想。
第二步是都灵练兵，其作用既为北京2008年奥运会练兵，更通过体育这一无国界的语言，在全球传播联想的品牌理念、企业文化和产品价值。
第三步则是借北京2008年奥运会让全世界的人都‘认知’联想的产品。
通过这三步，联想已经形成了一个完整的体育营销体系。
联想体育营销以奥运为主线，以特定赛事为补充，采取赞助、合作等多种方式，通过整合传播，在相当长的时间内保持全球受众对联想的注意力持续、平滑的上升，从而推动联想品牌的稳步发展。
为了更好地塑造联想品牌，联想制定了一套严格的体育营销决策体系。
在选择将与联想品牌发生关联的赛事或体育明星时，使用这一整套战略性的体育营销决策体系，对赞助的赛事和体育明星进行360度的考核评估——从领导地位、国际化、品牌内涵，受众契合等一系列评估维度进行考量。
在这些元素中，联想将“关注度”作为最基本的考量。
联想的奥运营销计划简单来说就是：
通过将奥运推广、公益传播和企业品牌相结合，得以实现奥运、社会和企业的多赢。
借助奥运赞助的资源，联想在全球实施了一系列奥运推广举措，包括都灵冬奥期间的品牌推广以及针对全球的奥运火炬推广、奥运火炬手选拔等等。
世界奥运会无疑是一个国际性的行为，借助这一事件，推行事件营销，同样可以提高联想的国际知名度和信用度，进而实现国际化目标。
联想的奥运战略给海外品牌知名度的提升带来了非常大的好处。
在并购IBMPC之前，海外很少有人知道Lenovo是什么，而今，联想品牌已经和奥运的五环连在一起。
美国《商业周刊》调查显示，全球已有53%的受访者认为联想是新兴国际品牌中的佼佼者；英国《金融时报》公布的第二届“FT中国十大世界级品牌调查”中，联想也名列榜首。
站在企业内部的角度看，此次联想赞助奥运为企业自身和员工积累了大量难得的经验。
在实际的财务回报方面，最新财报显示，联想营业额增长了17%。
美国《财富》杂志网站公布的2008年度世界500强企业排行榜，联想集团以2007财年168亿美元的营收位列第499位，这是第一家源自中国且身处非垄断行业而入围全球500强的国际化企业。
保守估计，联想集团为此次北京奥运会所投入的资金至少有10亿元。
真金白银的付出，辅以一整套详细的营销战略规划，换来的是多层次的利益回报。
这4年的时间，联想从一家营业额30亿美元都不到的公司成长为财富500强企业，奥运战略功不可没。
2、双品牌战略
2005年北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBMPC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约
30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
（1）双品牌战略是一把双刃剑。
联想要想通过双品牌战略来实现国际化战略目标同样面临诸多挑战。
①联想要面对的就是Lenovo与Think的知名度差距问题。
在《2004全球品牌价值排行榜》上，IBM排名第三，仅次于可口可乐和微软，而联想与排行榜无缘。
若论品牌的含金量，联想更是望尘莫及，据美国《商业周刊》2004年的评估，IBM品牌价值是537.91亿美元，而世界品牌实验室评估的联想品牌价值只有601.65亿元人民币，只相当于IBM的八分之一。
IBM的品牌在全球范围内家喻户晓，拥有很高的知名度和忠诚度。
在自有品牌居于弱势的情况下，实行双品牌战略，是否会被IBM品牌进一步被弱化、稀释，这是一大关键。
②联想还要面对统一资源分散的问题。
实行双品牌战略，必定在研发和销售等环节上分散联想的资源，在双线作战，必定影响其发挥整体优势。
如在研发上。
继续维持IBM的高研发费用，必定形象对联想自有品牌的研发，使其品质得不到提高。
不维持IBM目前的高研发，IBM品牌的光泽将逐渐褪去，会应竞争对手不乏恶意的谶语“IBM已经不是IBM”。
其次是在销售渠道方面，IBM原有的渠道不变，实行双销售渠道，联想需要面对双重的渠道开发和维护。
这都是联想必须要解决好的问题。
③联想作为一家刚走出国门的企业，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。
联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路，但兼并IBMPC这样一个规则和文化理念完全不同的部门，可能会“水土不服”。
但是，箭在弦上，不得不发，越来越激烈的市场竞争压力和资金逐渐降低的收益率使得联必须要找到一条自己的出路，而恰逢IBM不堪PC业务的重负意欲寻求买家，收购这一业务，不但可以赢得国内的声援，同时能够获得政府的部分支持，缓解一些固有的结构压力。
同时，这一战略还有其诸多战略价值。
实行双品牌有利于维持客户的稳定性，在联想合并IBMPC业务时，众多IBM用户就表示
升级会员 