心理学法则教你改变人生二.docx
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心理学法则教你改变人生二
改变生活的心理学法则
（二）
第三篇 职场篇
同是领导，差别却很大，有些领导让下属甘愿卖命，有些领导却只得到下属背后的议论;同为员工，同样也有着天壤之别，有的深受领导器重，不断获得晋升加薪，有的埋头苦干了很多年，照样只是一名普通职员。
懂管理，还要懂心理。
作为领导，只有了解员工的心理，才能找到最有效的激励方法，俘获他们的心灵;低头苦干，还需抬头看路。
作为员工，要懂得领导的心思，才能从芸芸众生中脱颖而出。
37.权威效应:
让自己成为领袖和榜样
美国心理学家们曾经做过一个实验:
在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。
实验中这位“化学家”煞有介事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。
对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。
于是，实验者向学生们宣布，“施米特博士”并不是别的什么人，只是德语教研室的一位教师装扮的，而所谓带有强烈气味的物质，只不过是一瓶蒸馏水罢了。
权威效应，又称为“权威暗示效应”，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他的言行举止就容易引起别人重视，并成为众人效仿的典范。
在现实生活中，利用“权威效应”的例子很多:
做广告时请权威人物赞誉某种产品，比如舒肤佳在品牌传播的过程中，不断强调是被“中华医学会”唯一认可的产品;在与人争论时常引用某权威人士的话作为论据，增强说服力;许多新书出版时，时常采用请名家作序、写书评等方式进行媒体推介;在医院看病时，很多人宁愿花钱排队，也要请专家看病。
“权威效应”的产生主要源于人们的“安全心理”和“赞许心理”。
人们大多认可权威人物是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”;人们总认为权威人物的要求，往往和社会规范保持一致，只要按照权威人物的要求去做，会得到社会各方面的赞许和奖励。
为了证明权威效应对人们生活的影响，美国著名心理学家罗伯特.西奥迪尼曾举过一个典型的例子:
有人告诉你说，你在这个年龄段需要大量服用某种营养素有益健康。
如果这个人只是一个普通人，你对他的话一定会产生怀疑。
但如果这个人号称是国际营养学会的高级研究员，在这个头衔的光环作用下，你一定会对他深信不疑。
在通常情况下，人们判断一个人是否是权威，大多是从他所拥有的头衔进行评判的。
如果一个人有很高的头衔，则很容易获取我们的信任和服从。
尽管权威的判断确实比一般人的可信度高，但并不意味着他们的观点永远都是正确的。
随着科学的进步，旧的权威很有可能被新的权威所代替。
洛德.卢瑟福是英国著名核物理学家，因对元素裂变的研究获得1908年诺贝尔物理学奖。
他曾断言:
“由分裂原子而产生能量，是一种无意义的事情。
任何企图从原子蜕变中获取能源的人，都是在空谈妄想。
”
几年以后，用于发电的原子能宣告问世，直到现在，原子能已经成为发电的主要新能源。
洛德.卢瑟福的断言不攻自破，但在当时，他的话无疑是物理学界的权威论断。
在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为。
美国著名领导学家柯维认为:
“领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。
”权威具有很大的领导力和影响力。
一个优秀的领导如果能够成为企业中的权威，然后利用权威暗示效应进行领导，这往往比命令的效果更好。
在一个企业或团体中，领导在下属心目中是正确性的标志，领导的一言一行都被下属看在眼里，很容易被下属效仿。
一个领导如果能树立起自己的正面形象，他就能在组织中起到模范的作用，引导群体行为向好的一面发展。
领导者应当如何树立起自己的权威呢?
作为一名领导，应当注意培养自己的综合才能和人格魅力。
美国管理学家哈罗德.孔茨认为，领导者必须具备以下四种要素组成的综合才能:
有效地并以负责的态度运用权利的能力;能够有效激励下属的能力;鼓舞人的能力;以某种活动方式来形成一种有力的气氛，以此引起激励并使人们响应的能力。
此外，作为一个以身作则的领导，还要学会控制好自己的情绪，尊重他人，不要伤害属下的自尊心。
我们在运用“权威效应”的同时，还应该避免听从权威而失去自己独立判断的能力。
二战时，著名空军将领乌扎儿.恩特因为他的副驾驶员突然抱病在床，只好让指挥部临时分配给他一名副驾驶员。
战机起飞时，恩特将军心情愉悦，忍不住哼起歌来，一边还随着歌曲的节奏点头打拍子。
副驾驶员误解了将军的意思，以为将军点头是让他立即将飞机升起来。
虽然当时飞机起跑的速度还远远达不到起飞的要求，但他还是把操纵杆推了上去。
不幸的一幕发生了:
飞机的腹部马上撞到了地上，螺旋桨的叶片顺势割入恩特将军的背部，切断了他的脊椎。
恩特从此瘫痪，只能在轮椅上度过余生。
事后，有人询问副驾驶员:
“当时你明知飞机不能起飞，为什么还要把操纵杆推起来呢?
”他的回答令人震惊不已:
“我以为将军要我这么做，他的话一定是没错的。
”因为迷信权威，他竟然完全放弃了自己的常识性判断。
权威是相对的，我们自己如果有足够的努力，也可以从非权威变成权威。
所以对权威永远不要盲目地服从。
38.马斯洛定律:
满足员工的不同需求
1949年，惠普公司的创始人之一大卫.帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。
与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，帕卡德在发言中说:
“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。
”正是创始人帕卡德这种以人为本的理念，发展成为企业界著名的“惠普精神”，缔造出了今天惠普这个产业帝国。
对员工的充分尊重是惠普精神的核心。
惠普公司认为，只有给员工充分的尊重，才能唤来员工的热情和认同。
在惠普的一些制度中，也反映了“以人为本”的企业文化。
比如，惠普消除等级制度，所有员工都可以不拘礼仪直呼其名，不用冠上任何头衔;实行弹性工作制，让员工人自由选择自己偏好的工作时间和方式，给职工以充分的自由;实行终身雇佣制，即使在经济衰退期也不裁员，不仅单方面要求员工对企业忠诚，更要求企业对员工忠诚。
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。
在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论，将人类各种各样的需求由低到高分为五个层次。
第一，生理的需要，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求，这是人类维持自身生存的最基本要求;第二，安全的需要，这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要;第三，归属和爱的需要，如与他人交往、爱别人和接受别人的爱、获得归属感等的需要;第四，尊重的需要，包括获取稳定的社会地位、受到他人尊重、得到社会的认可和赞许等的需要;第五，自我实现的需要，这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最高程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
马斯洛认为，这五种需求是按次序逐级上升的，其中生理、安全、归属和爱的需要属于低层次的需要，尊重、自我实现的需要属于高层次的需要。
当最基本的生存得到满足以后，人们就会提出更高层次的需要。
人不仅仅为了面包而活着。
当吃穿住行这些基本的生活需求得到满足后，我们还需要些什么呢?
“马斯洛定律”告诉我们，除了赖以生存的物质需求以外，人们还需要声望、尊重、赞美等这些外在的肯定。
给予别人这些肯定，满足他们的精神需求，就可以获得更好的人际关系，获得更多的回报。
因此，在社交中，无论对方的地位是高贵还是卑微，我们都需要恭敬地对待身边的每一个人，同时我们也能赢来别人的尊重。
古时候，有一位姓徐的官员被朝廷派到杭州为官。
有一天，他属下一位姓张的小吏到他家拜访，他用接待宾客的礼节请小吏就座。
恰好有个书吏从外面进来，见到这种场面便慌忙避开。
等到客人走后，书吏进来对这位姓徐的官员说:
“姓张的那个小吏是你的下属，受你这么体面的接待，是不是有些过分了?
”这位官员说道:
“在官府，有地位高低的区别;而在家里，就应有主客之分。
我们这些身居要职的人，只要做到清正廉洁，下属就自然会敬服，何必用威势和骄横来压制他们，以此来树立自己的尊严呢?
”书吏听完感到十分惭愧。
显然，这位姓徐的官员的做法是值得称道的。
他在恭敬地对待下属的同时，也为自己赢得了尊重。
正如耶稣所说:
“你愿别人怎么待你，你就应怎么对待别人。
”在现代企业管理中，尊重员工、以人为本的管理思想已经发展成为一种主流。
对于员工而言，工作不仅仅是为了获取薪水，更是为了得到自身能力的肯定，为了获得身份和地位的认同，为了一种事业上的成就感。
一个好的企业可以给予员工的，不仅是丰厚的薪酬、良好的培训，更需要对员工的劳动成果给予充分的尊重和肯定。
根据“马斯洛定律”可以知道，职场中处于不同等级的员工，他们的需要有有所不同。
对于职场中的“灰领”和“蓝领”而言，他们属于职场中的中坚力量，主要依靠自身的劳动技能谋生，对生理和安全的需求相对较大。
管理者对待这个阶层的员工，可以采取提高薪水和福利的激励措施，有效调动他们的工作积极性。
对于职场中“白领”而言，他们属于职场中的精英，人数相对较少，整体素质较高。
他们工作稳定，薪水相对较高，在获得温饱的基础上，还追求社交、尊重等精神方面的需求。
如果管理者只是一味地给他们加薪，也难达到较好的激励效果，所以必须给他们以“权力”和“股份”，让他们参与到管理当中，获得一种地位和尊重的满足。
对于职场中最高级的角色——“金领”阶层，他们的学识以及能力在职场出类拔萃，个人修养很高，是职场中精英中的精英。
他们已经满足了生理、安全、社交、尊重等较低层次的需求，迫切需要满足实现自我价值的需要。
金钱、权力、股份等方面的激励，已经不足以调动起他们的工作激情。
只有为他们提供一个能够施展才华的舞台，让他们能够实现自己的宏远抱负，才能对他们产生强烈的感召力。
每个人都沿着需求的金字塔向上攀登，这种永不知足的欲望可以成为我们提升自己、追求进步的动力。
如果仅仅沉迷于追求物质上的满足，往往会萌生出对金钱永无止境的贪欲，甚至会不择手段牟取不义之财。
高度，决定了瞭望的视野;境界，决定了人生的方向。
39.热炉效应:
千万不要触犯公司的制度
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。
一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。
按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。
在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。
但如果不处罚，以后员工就不会服从。
员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，是会得罪人的。
在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶:
“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗?
不用请示我了。
”主管如释重负地走出了经理办公室。
为了保障企业的正常运转，每个公司都制定了相应的规章制度，明确规定了每个员工应该做什么，禁止做什么，如同在组织中设置了一个“热炉”，任何人触碰了它，都会受到相应的处罚。
美国管理学家史蒂芬.罗宾斯教授在《管理学》一书中，将这种现象称之为“热炉规则”，并运用这个效应形象地阐述了惩处的原则:
“热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则;每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则，也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处;当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则，因此，惩处必须在错误行为发生后立即进行;不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则，企业规章制度面前人人平等，不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。
”“热炉效应”为现代企业管理提供了处罚的模式，掌握了这一规则，当下属犯错误时，能够帮助你从容应对。
作为管理者，有义务让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。
如果下属在不明就里的情况下犯了错误，那就不是他的过错，而是领导的失职;如果领导已经对下属履行了告知的义务，下属还是明知故犯，就应当受到相应的惩戒。
关于这一点，两千五百多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法觐见吴王阖闾。
阖闾要孙子训练宫女来检验他的兵法。
于是，孙子将选出的180名宫女分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。
孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。
于是击鼓命令向右，宫女们却哈哈大笑起来。
孙子说:
“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。
”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，宫女们又哈哈大笑起来。
孙子说:
“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过;既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。
”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。
在接下来的训练中，宫女们无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍被训练得整整齐齐的。
经过这件事，吴王看出孙子果然善于用兵，便任命他为将军，委以重任。
在工作中，下属难免会犯一些或大或小的错误。
一个员工正是在不断犯错、不断改进的过程中成长起来的，这当然离不开上司的正确训导。
当下属犯错误后，领导一定要立即加以责备，明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
当然，领导的训导也需要讲究一些技巧。
违规与训导之间的时间间隔不宜过长，时间过长将会减弱训导活动的效果，今后下属还会犯同样的错误;如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为领导应该立即指出，告诉他们正确的做法，语调尽可能平和一些。
烫火炉是不讲情面的，无论谁触碰到它，都会被烫伤。
领导在训导下属的过程中，需要公平地对待下属，无论对谁都要一视同仁，不能因为某人与自己比较亲近就“宽大为怀”，这样必然会引发其他员工的不满情绪。
要做到公平公正，管理者就必须严格根据公司的规章制度，对下属的过错行为进行惩罚，而不能掺杂个人的喜好和人情。
特别要注意的是，领导的训导只能针对下属的行为，而不能针对个人，对他进行人身攻击。
批评下属“笨”、“懒惰”等比较偏激的字眼，不但会伤害下属的自尊，还会让他忽略了自身的过错，反而认为你对他抱有成见。
一旦实施了处罚，你要尽快忘记这件事，并像违规之前那样对待下属，做到该批评的时候批评，该关心的时候也同样关心。
“火炉”面前人人平等，没有谁可以凭借特权免受惩罚。
一个优秀的管理者应当维护好组织的原则和纪律，不要担心因为设置了严厉的制度而使员工感到不悦。
没有规矩，不成方圆。
只要领导者能够真正客观公正地执行规定，赏罚分明，同样能够得到下属的尊敬。
40.对比效应:
在比较中脱颖而出
小王和小林同时受雇于一家超级市场。
没过多久，小王受到了总经理的青睐，从领班提拔成了部门经理，而小林还在最底层默默无闻。
小林觉得总经理对他很不公平，于是愤而辞职，并在临走前向经理表达了自己的不满。
总经理淡然一笑，不做任何解释，只是让他去集市上看看今天有什么蔬菜卖。
小林很快从集市上回来，向经理汇报说集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。
“一车大约有多少袋，多少斤?
”总经理问。
小林又跑去，回来后说有40袋。
“价格是多少?
”小林再次跑到集上。
总经理望着气喘吁吁的小林说:
“请休息一会儿吧，看看小王是怎么做的。
”于是，他叫来小王，让他去做同样的事情。
小王很快从集市上回来了，汇报说，集市上只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，可以进一些货。
这个农民一会儿还将弄几箱西红柿上市，据他了解价格还很公道，于是带回来几个西红柿做样品，而且还把那个农民也带来了。
这时，小林经过两相对比，明白了自己和小王之间的差距，羞愧难当。
世界上没有孤立存在的事物，任何事物都是在和其他事物的对比下存在的。
我们认识某一个事物时，如果把与它相关的事物列举出来，进行参照对比，更能显示它们各自的特点，这就是心理学上的“对比效应”，也称作“感觉对比”。
形成“对比效应”是由于相似或相反的两种事物，在大脑皮层中产生相互诱导作用，在对比中加深了印象;而单独出现在大脑皮层中的事物，缺乏对比的诱导作用，显得平淡而不易记忆。
比如，同样一种颜色，如果把它放在较暗的背景下会看起来明亮些，反之，若将它放在较亮的背景下，就会显得暗淡一些。
在生活中，我们从小到大都在和别人比较着:
小时候，父母拿我们跟邻家的孩子作比较，“你看隔壁家的某某多听话啊，你怎这么淘气!
”上学以后，老师拿我们和其他的同学作比较，“某某进步了很多，你要努力啊!
”工作了，我们和同事们明里暗里对比着，“他这个月的业绩是这么多，我要不加把劲，这个月的奖金可就泡汤啦!
”美与丑，优与劣都是相对而言的，只有通过不断比较，我们才能分辨出事物的优劣好坏，做出全面而客观的评断。
当我们去买东西时，通常习惯“货比三家”，然后选择相对物美价廉的那一家购买;相貌平平的一个女子，站在美女面前黯然失色，如果她面前正好走过一位满脸麻斑的女人，对比之下，她就会立即显得光彩照人。
在物理学上，事物有了参照物才能确定正确的坐标。
生活中也是这样，有了参照物我们才能够真正认识自己，在肯定自己的长处的同时，也不要忽视自己的差距。
没有对比就没有竞争，也就没有了向上的动力。
我们只有不断地与他人作比较，发现自己的不足之处，才能在压力下不断地创新和进步，求得生存与发展。
有这样一则寓言故事。
每当太阳升起的时候，非洲大草原上的动物们就开始了一天的奔跑。
狮子对自己孩子说:
“你一定要跑得更快一些，如果跑不过最慢的羚羊，你就会被活活饿死。
”在草原的另一端，羚羊妈妈对自己的幼崽说:
“孩子，你必须跑得快一点，更快一点。
如果跑不过最快的狮子，你就会被它们吃掉。
”在竞争激烈的时代，如果你只是孤芳自赏，一味地埋头苦干，不去了解自己与竞争对手的差距，很容易被对方迎头赶上，甚至失去立锥之地;相反，如果你能够全面了解多方面的信息，速度比别人快一些，效率比别人高一些，就会成为职场的赢家。
有时候，成功与失败之间的差别并不太大，甚至只是极其细微的差别。
在体育运动中有很多这样的例子，只需要那么一点点的差距，就决定了你是否能成为万众瞩目的冠军。
在刚刚落下帷幕的北京2008年奥运会上，美国选手菲尔普斯以50秒58的成绩，夺取了男子100米蝶泳冠军，仅仅领先于亚军塞尔维亚选手查维奇0.01秒。
一步一天堂。
或许你只要再往前迈出一步，就能叩开成功的门扉。
在职场中，如果你能时时与别人相比较，就能知道自己究竟处于什么样的位置，究竟是比别人优秀很多，还是旗鼓相当，或是落后了许多。
通过全面而客观的比较后，你就会发现自己的优势与劣势，便于在今后的工作中有意识地发挥自己的长处，弥补自己的不足，逐渐减少自己与别人的差距。
在应聘中，招聘人员也在暗暗观察你和别人的差别。
有时决定你能否能脱颖而出的原因，并非你是否拥有超群的业务能力，而是一些能让他感动的细节。
小黄大学毕业后来到一家公司面试，前来面试的人很多，甚至有一些还是业内的精英。
第一轮面试完毕后，小黄和另外一些应届毕业生站在公司门外等候消息。
这时，经理走到他们面前说，这次公司需要招聘一位有经验的人员，他们都不太合适，因此决定送给每人一本纪念手册做留念。
大家都很沮丧，很随意地用一只手接过经理双手递过来的手册。
唯有小黄双手握住手册，恭敬地说了一声:
“谢谢您!
”经理眼前一亮，微笑着拍了拍他的肩膀，询问他叫什么名字。
第二天，小黄接到了经理的电话，让他下周就去上班。
后来他得知，在这次录用的人员中，只有他一个是应届毕业生。
当然，“对比效应”也会带来一些负面影响。
比较暴露了人与人之间的差距，较差的一方容易产生一种自卑的消极心理。
比较使我们在欣赏别人的同时，容易妄自菲薄，贬低自己。
当一位清丽妙曼的女子从身边走过时，我们可能会为自己不具有完美的容貌而自卑;当我们与一位才华出众的同事共事时，我们也可能会为自己相形见绌的能力而自卑。
这些都不是对比的过错，错的是我们不能抱一种健康阳光的心态。
人与人之间的差异永远存在，竞争同样没法消除。
在对比中认清真实的自己，肯定别人的长处，承认自己的不足，通过自己的努力逐渐缩小与别人的差距，不失为一种健康的生存之道。
成不了完美的别人，不妨做最优秀的自己。
41.参与效应:
让员工产生主人公意识
1980年，受日本汽车的冲击，福特汽车出现了34年来的第一次亏损。
从1980年至1982年，短短三年亏损总额达到了33亿美元。
与此同时，福特汽车内部工人的不满情绪与日俱增，举行了多次罢工。
福特公司陷入了严重的危机。
从1982年开始，福特公司实行“全员参与决策制度”，鼓励员工参与公司事务的管理，从而改变了公司管理者与员工的对立关系，福特公司从此出现了转机。
“全员参与制度”的主要内容是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见;另一项重要措施，就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。
这次改革，缓和了劳资间势不两立的矛盾关系，激发了员工的参与意识。
员工的独立性和自主性得到了尊重与发挥，积极性也随之高涨，从而提高了工作效率。
我们每个人都有一种强烈的参与意识，只要是与自己有关的事情，都有一种“想要了解更深”和“想参与其中”的欲望。
如果这一欲望能够得到满足，就会激发工作热忱，心甘情愿地付出心血和汗水;相反，如果一个人的参与欲望受到遏制，他的积极性就会受到严重打击，极有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作就会缺乏热情。
在现代企业管理中，激发员工的参与意识，让他们参与公司的管理和决策，是提高公司效率的重要途径。
“参与效应”是指管理者让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让企业的下级员工与高层管理者共同商讨企业中的重大问题。
这样会让他们感觉到自己受到了尊重与信任，激发起对组织的强烈责任感，满怀热情地投入到工作中去。
“参与管理”思想的提出，源于心理学上的“社会人”假说。
20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了著名的“社会人”假说。
梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还需要管理者能够满足自己获得尊重、自我实现等方面的社会需要。
因此，管理者应该把员工当作社会人来对待。
后来，管理者在“社会人”假说的基础上，提出了“参与管理”的新型管理方式，让员工不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
50年代末，管理学家麦格雷戈等人，提出了“自动人”的人性假设，认为管理者可以在适当的条件下采取参与式的管理，让员工们在与自己相关的事务上享有一定的发言权。
员工参与管理可以增进组织内部的沟通协调，增强组织内部的凝聚力，将不同的部门整合为一个有着共同追求的整体;员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，从而提高工作效率。
因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用。
近年来，我国的企业也开始运用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。
员工股份所有制是指，员工拥有公司一定数额的股份，从而使自己的利益与公司的利益联系在一起，在心理上能够体验到做主人翁的感受。
员工除了合法拥有公司的股份外，还获得公司的经营状况的知情权，以及对公司的经营方式提出建议性看法的权利。
这种方案有利于提高员工的主人公意识，激励他们热情洋溢地投入工作。
创立于1976年的台湾宏碁电脑，实行人性化的管理，推动员工入股，现已发展成为全球第三大个人电脑品牌。
台湾宏碁电脑前董事长施振荣，将自己的创业称作“对人性的创业”。
他曾说道:
“可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等机制作为高科技企业发展的一种参考，还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现宏碁今天这样蓬勃发展的局面。
”
宏碁的企业信条是“客户第一，员工第二，股东第三”。
宏碁从集体创业到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，要让同仁知道，老板和大家一样都是伙计。
这是宏碁建立互信基础的关键所在。
在对人的管理上，施振荣对自己的属下极为宽容和尊重。
当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”一笔勾销，他说:
“如果同仁疏忽造成损失，我不会责怪他‘输掉我的钱’，因为大家合伙经营公司，输钱大家有份，只是我损失多一点而已”;他甚至开创了“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
正是这种“以人为本”的方法，充分激发了员工的参与意识。
宏碁的员工们有了主人翁的意识，发挥出最大潜能，为了公司和个人的共同利益，心甘情愿地
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