中小企业如何做好人力资源管理工作.docx
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中小企业如何做好人力资源管理工作
[摘要]战略人力资源管理作为一个新的研究领域，无论理论探讨还是实践应用方面都处于一个正在发展和未成型的时期，要对它进行全面深入的研究，需要进行大量细致的工作。
采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。
[关键词]中小企业战略人力资源管理绩效管理
人力资源本身不是核心竞争力之源，但它通过人力资本开发，能影响人力资源行为，在开发核心竞争力中扮演了一个重要的角色，人力资源能够产生核心竞争力。
中小企业经营灵活自如、销售快捷方便、资金周转灵活等优势为经济发展注入了新的活力。
一、中小企业内部协调性
攘外必先安内，要想让中小企业之树常青，将战略人力资源管理得到很好的贯彻实施，就必须使中小企业内部先行协调发展。
1．薪酬体系
谈战略人力资源管理我们就无法回避薪酬体系这个无论对国外还是国内中小企业和劳动者来说都最敏感的问题。
薪酬制度是中小企业战略人力资源管理的一项重要内容，科学、完善的薪酬制度，对调动中小企业员工的生产积极性，提高生产效率，增加中小企业经济效益，具有十分重要的意义。
传统的薪酬表达这样一个含义，即中小企业对它的员工给中小企业所做贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能与创造所付给的相应的回报或答谢，其实质是一种公平的交换或交易。
2．绩效管理
战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于中小企业运营的贡献绩效。
前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。
二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。
战略人力资源不但要与外部中小企业的发展战略相契合，而且还要与整个人力资源管理系统内部的各组成要素相契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。
例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据中小企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与中小企业捆绑在一起。
3．文化建设
中小企业文化是中小企业成员共同享有的内在化的信念和价值观。
其内容主要有三个来源：
中小企业环境的影响；中小企业的创立者、领导人以及员工在加入中小企业时带进中小企业的；中小企业成员在实际工作中用以解决问题的方式。
因此，至于中小企业文化与战略人力资源管理的关系，除高层管理人员的理念、期望和选择等与中小企业文化有互动的关系外，战略人力资源管理本身的内涵或活动，显然一方面受中小企业文化的影响，另一方面会经由活动的结构而影响中小企业文化，两者是在相互牵制和相互促进的情境中不断的发展。
二、外部协调性
中小企业在实施战略人力资源管理操作过程中不仅要注重中小企业内部自身的协调，更应该注重中小企业与外部社会整个系统的融洽性，这就要求中小企业不断通过培训和开发提升员工的能力进而与行业标准保持高度一致。
培训与开发在提高中小企业实施战略人力资源管理的能力方面有非常重要的作用。
传统上，开发主要是针对那些对未来有明确构想的管理人员，而培训更多地关注近期目标，一般用来提高非管理人员在现在岗位上的知识和技能。
然而，战略人力资源管理的主导思想是提升所有员工的能力，因此上述划分过于简单。
所谓战略人力资源管理的培训与开发既包括追求多种技能和灵活的经营方式，也包括这样一种认识，即人力资源的价值甚高，中小企业要留住员工，保持他们对工作的热情与责任感，就必须注重员工的全面发展。
如果一个组织将员工视为人力资本，那么培训与开发就代表着这些资本的持续投资和对中小企业持续发展的预期，为了使人力资源能够保值并且增值，就必须建立中小企业系统的培训体系。
此外，管理人员也应随时随地接受培训，因为除了与管理发展有关的素质（如创造性、综合性之抽象推理和个人发展等）以外，他们还需要掌握现行的经营技能。
制定培训战略与规划包括四个明确的步骤：
需求评估、设定目标与方法、实施培训以及进行培训评估。
第一步是需求评估，指培训的背景及其必要性。
它包括三个层次的分析：
组织、任务、个人。
在组织层面上，需要考虑培训与组织目标是如何相关的；培训对日常的工作场所有何影响；培训成本与期望收益是什么。
任务层面的评估是指检查分配在不同职位的明确的责任与职责以及完成任务需要的知识和技能的类型。
在任务层面上需要考虑职位的责任；成功的绩效需要的知识和技能；工作如何给员工提供直接反馈等。
个人层面评估主要考虑将要参加培训的员工。
在设计中需要分析员工已经具备的知识、技能和能力；员工喜欢的学习方式；员工的特殊需求等等。
第二步是设定目标与方法，设定培训活动目标时需要紧密结合组织绩效管理系统的数据，特殊的培训目标可以从绩效反馈中得到。
第三步是实施培训设计，需要考虑两个问题。
首先是干扰，如果先前的培训或固有习惯在学习过程中成为阻碍，就产生了干扰。
在现实中我们可以感受到，由于先入为主，在行为的某些方式上越有经验的人，就越难以改变他们惯有的做事方式。
第二个是转化问题。
因为员工的培训环境和真正的工作环境大相径庭，很难转化。
在尽可能模拟真实条件的环境中进行培训，转化相对较容易些，但显然不能适合所有的工作。
所以，中小企业在进行培训时要因地适宜，量体裁衣，找到最适合自身的培训方案。
第四步是评估。
评估的标准应该在培训实施前就确定下来，这样便于对培训的效果进行考察，保证员工的培训结果得到强化。
许多培训在设计时都认为很必要，很切合实际，但培训完就如同走马灯，只是走了走过场。
这就需要中小企业采取措施来加强，比如和绩效挂钩，和薪酬联系起来等等。
三、结束语
采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。
战略人力资源管理理论也一样。
那么采用战略人力资源管理理论应消化吸收其理论，弄清该理论的适用背景、含义及如何操作，结合中小企业实际利用过程中出现的问题，有针对性地采取解决措施。
当然重要的是要不断总结经验，以利于中小企业以后的管理实践。
三、结束语：
目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。
人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。
中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
全球化视角下的中小企业人力资源管理
摘要：
中国正逐步融入世界经济体系，全球化给我国中小企业带来了很多冲击。
人力资源管理对于中小企业来说尤为重要，但是中小企业在人力资源管理方面存在诸多不足，如中小企业人才观念存在偏差、未能有效开发人力资源、缺乏科学的人力资源管理体制。
为了迎接经济全球化的挑战，我国中小企业必须优化人力资源管理，对此应该做到：
改变人力资源管理的观念、重视员工培训、建立有效的激励机制以及培养良好的企业文化。
关键词：
全球化中小企业人力资源管理
一、全球化对中小企业的影响
中国加入WTO以后，加快了融入世界经济体系的进程。
相关产业不断对外开放，给国内企业带来了很多冲击，使人们不禁惊呼“狼来了”。
在全球化进程中，受冲击最大的中小企业。
中小企业是指处于初创阶段或者发展阶段，资本规模、经营规模比较小的企业，这些企业抵御风险的能力比较弱，在经济全球化进程中与国内外大企业竞争的能力不强。
从人力资源管理的角度来说，全球化对中小企业也产生了一定的影响。
在这些影响中，既有正面的影响，也有负面的影响。
从正面影响来看，全球化给中小企业人力资源管理带来了可以借鉴的经验，可以提升中小企业人力资源管理的水平；从负面影响来看，全球化对中小企业人力资源管理提出了更高的要求，由于中小企业人力资源管理水平的低下，一定程度上决定了中小企业在国内外竞争中处于弱势地位。
因而，我们有必要以全球化的视角来审视中小企业的人力资源管理，发现中小企业在人力资源管理方面的不足，使之能够有足够的能力来应对经济全球化带来的挑战。
二、中小企业人力资源管理的意义
人力资源管理对任何企业都有着重要的意义。
人力资源作为生产要素之一，在生产过程中的影响举足轻重。
特别是知识经济时代的到来，人力资源的重要性日益加强。
中小企业自身属性决定了它们应该尤其要重视人力资源管理，搞好人力资源管理，同时也是中小企业向大企业发展的重要一步。
综合来说，中小企业加强人力资源管理的意义主要表现在以下几方面：
（1）提升企业综合竞争力
21世纪人才最重要。
中小企业由于自身实力的限制，在人力资源管理特别是员工培训方面尚有许多地方值得改进。
笔者认为，强化人力资源管理对于中小企业来说，最直接的意义就是能够提升企业的综合竞争能力，提升综合竞争能力对于中小企业在全球化浪潮中的意义是不言而喻的。
（2）提高企业运作效率
中小企业和大企业相比，其优越性体现在灵活机动上，和一些大型国企相比，中小企业可能较少存在人浮于事的现象。
但是中小企业在人力资源管理中，也存在裙带关系、任人唯亲的不良现象，直接降低了企业的运作效率。
因而强化中小企业的人力资源管理，可以使之提高运作效率。
（3）有利于和国际人力资源接轨
前文提到过，经济全球化给中小企业带来了竞争压力，但是同时也带来了国外的一些先进的管理经验。
中小企业可以通过借鉴吸收这些优秀的管理经验，来为本企业服务。
在人力资源管理方面，中小企业也应通过学习国外经验，使企业各方面和国际通行规则接轨。
三、我国中小企业人力资源管理的不足
在全球化浪潮中，中小企业和国内外大企业之间的竞争日益激烈，在这一过程中，中小企业在人力资源管理方面的不足也逐步暴露出来。
我国中小企业在人力资源管理方面的不足主要体现在以下几个方面：
（1）人才观念不足。
我国很多中小企业没有树立正常的人才观念，没有正确认识到人才对于企业发展的重要性。
很多企业人才流动过于频繁，留不住人才。
有的企业把人才仅仅看作是“打工的”，因而未能从分发掘员工的潜能，使之为企业发展大计效力。
（2）未能有效开发人力资源。
很多中小企业在人力资源开发方面存在严重失误。
一些中小企业一味要求降低用人成本，不愿在员工培训方面付出，造成员工忠诚度地。
例如，中小企业在人才市场招聘大学生，大多需要有工作经验的人员，但是很少有企业愿意给大学生提供一些发挥特长的平台，使之积累工作经验。
资料显示，日本的中小企业很重视员工培训，企业与员工之间建立了相互信任、共同发展的良好关系。
这一点值得我国中小企业学习。
（3）缺乏科学的人力资源管理体制。
一些中小企业仍然停留在“家族公司”的阶段，为能建立科学的人力资源管理体制，在人员录用上，招收家族成员或者朋友介绍来的人员，给建立科学的管理体制带来了很多困难。
可以预料，这样的企业是不会长久发展的。
四、通过优化人力资源管理来迎接全球化挑战
我国中小企业欲在激烈的国内外竞争中赢得一席之地，就必须正视自身在人力资源管理方面存在的问题，通过优化企业人力资源管理的方式来迎接全球化的挑战。
笔者认为，中小企业优化人力资源管理来迎接全球化必须做到以下几点：
（1）改变人力资源管理的观念。
我国长久以来对企业人力资源管理存在很大的偏差。
事实上，人力资源管理并非监视、监管员工，使之为企业创造更大的利润。
人力资源管理的目的是优化企业资源，为员工创造一个自由的、宽松的、能够发挥自己潜力的平台。
西方有谚语说：
“财富只是自由的副产品”，国外知名大企业如Google，微软等均在人力资源管理中独树一帜，给员工创造自由发挥才能的氛围，这一点值得我国中小企业学习。
（2）重视员工培训。
一家企业要获得长远发展，企业与员工之间的忠诚度是至关重要的。
因此，我国中小企业必须重视员工培训的重要性，敢于在员工培训方面花费投资。
在人才培养方面应该高瞻远瞩，而不应该贪图一时小利。
（3）建立有效的激励机制。
中小企业有必要建立与国际接轨的员工薪酬体制，把员工的才能与员工的薪酬挂钩。
一方面可以激励员工之间的竞争，另外一方面也有利于培养员工的归属感。
在激励机制的构建方面，应该灵活多样，甚至可以让优秀员工持有一部分股权，培养其主人翁精神。
（4）培养良好的企业文化。
良好的企业文化是人力资源管理取得良好绩效的前提。
国外优秀企业几乎无一不形成了属于自己的企业文化。
当然，企业文化一般是企业在发展到一定阶段才能形成的，所以对于发展历史短、实力有限的中小企业来说，企业文化无疑是其软肋。
不过正是由于这个原因，中小企业才应该重视企业文化的培养，即通过培养企业文化来进一步优化企业人力资源管理。
五、结语
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通过以上的分析，我们通过全球化的视角审视了中小企业企业人力资源管理，看到了我国中小企业人力资源管理方面的不足。
中小企业应该抓住全球化带来的机遇，优化自身人力资源管理体制，为迎接经济全球化带来的挑战做好准备。
一、前言?
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中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。
目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。
为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率,大力发展中小企业具有重要意义。
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在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。
目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题,所以需要对其进行分析和研究,并找到解决问题的对策。
大致提纲：
一、中小企业的含义；
二、人力资源管理的涵义与特征；
三、我国中小企业人力资源管理的状况与存在的问题；
四、我国中小企业人力资源管理状况的改善措施与发展趋势。
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20世纪70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模
式成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业纷纷学习该模式；70
年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别
是在制造业方面对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式遂成为众多
企业效仿的对象；而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞
争形势又发生了逆转，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩
效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌，这
又迫使日本企业对其模式进行反思，而美国企业有了前车之鉴后，也
在不断地深化、扩大其模式所获取的成果。
美国：
主流仍是管理技术型
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资
源管理模式进行必要的修改，但历史上形成的特点仍然继续存在着：
灵活的人力资源配置一方面，美国的任意就业政策为美国员工在
国内市场上高度流动打下了基础；另一方面，美国的劳动力市场非常
发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都可充分自由地选择。
以详细职务分工为基础的制度化管理这种分工提高了管理效率，
降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司的高度
专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金
的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。
而公司专业化的管
理，则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
这也
是美国主要商业和投资银行在金融危机中能够避免重大损失的主要原
因之一。
强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方
面的培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是
职务分工，不同级别、专业、性质的岗位，不同经历的经理，有着不
同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国人力资源
管理强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。
因此，公司在制定
政策时，重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的
贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。
奖励制度方面名目繁多，
尤其突出的是高层经理的奖励制度。
总裁的年收入（包括奖金）甚至
可以达到上千万美元，是普通员工工资的几百倍。
总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。
美国人仅把工
作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中
心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。
日本：
管理技术
加企业组织文化
日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、
发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。
目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：
终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出、也是最有争议的
政策。
这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：
第
一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；
第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，
也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。
年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的
好处。
老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这
种体系也有益于企业文化的传播。
日本人还认为，以论资排辈的原则
评估员工的工作成就，可以去掉评估中的许多不客观因素。
但这种方
式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打
击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的
主要原因。
注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工、特别是对在
制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生
产体系及质量管理的培训。
这种培训的过程是工人接收“人力资本投
资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”
。
重视通才的培养日本企业与美国不同，员工往往接受多方面的
知识，并在企业内部不同部门轮岗训练。
他们认为，这种通才管理方
式的优点，是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚力。
但是在
亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向
直接影响了工作效率。
注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人
与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此
相对照。
因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为
员工营造一个友好、和谐愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策
和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合
作的劳资关系。
可见，日本企业更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀。
可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。
相互交融随着国际市场上竞争的日趋激烈，以及经济全球化进程
的不断推进，美日企业的经营战略和管理方式都已经发生了变化，在
人力资源管理模式上也开始互相交融。
美国人力资源管理模式上的变化美国企业的提拔政策、工资政策、
培训政策都能够充分调动人的积极性，尤其是其高刺激、高奖励政策，
更是网罗了一批世界各地的精英。
与此同时，任意就业政策、详细的
职务分工、严格的评估手段等，对于提高企业的竞争力、发挥个体的
竞争力和降低企业的成本起了重要作用。
一般来说，美国模式在技术
变化急剧的行业中更具竞争力。
然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度
上也带来了负面影响。
短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到
一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，
影响了公司发展战略的实施。
而且随着收入差距的不断加大，普通员
工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影
响。
还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降
低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较
大的弊病。
为了克服管理中的不利因素，一些着名的经济学家、管理学家和
实践工作者纷纷加入对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究
中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。
当然，在众多企业
中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认
真研究了日本制造业的就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段
和方法。
与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期
培养。
20世纪80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公
司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业
管理的一个最大变化。
由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别
是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并
将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。
日本人力资源管理模式上的变化日本企业长期稳定的就业政策，
有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。
而且劳资
关系的全面合作，也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企
业的忠诚度。
一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，
具有相对较强的优势。
然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使
得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难
脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。
同时，对于业务技术性较
强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：
在亚
洲金融风暴中付出了高昂的代价。
再加上激励手段的单一，特别是收
入差别的缩小，严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。
企业营销利润的压力，迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人
力资源管理模式进行反思。
当今时代，企业所需人才比以往更为多样
化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本
企业最薄弱的环节。
从目前的实际情况来看，许多日本企业已经取消
了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破，原有的“按部就班、内部
提拔”的规则也发生了重大变化。
所以有人说，日本企业人事制度的
“三大支柱”慢慢地倒下了两根。
因此，日本模式已逐渐改变了原先那种不重视劳动力市场配置的
状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度阻挡不住变革的脚步。
目前，令一些中小企业的掌门人最头痛的事情，不再是技术上的问题，也不再是企业赚多赚少的问题，而是中小企业短缺的问题。
笔者在工作期间，就曾遇到过这样一位老板，时下他已拥有两个小公司，年营业额达到00万，本应该也是个成功的案例，但直到现在两个公司都无法离开他，因为公司经过五年的洗理，留下的人才微乎
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