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高级项目经理论文范文讲解
论项目的成本管理
摘要
本文通过大学图书馆管理系统报表子系统的开发，阐述了成本管理在信息系统开发中的重要作用。
该系统作为典型的Web应用程序，基于J2EE平台，实现了包括阅览，相互借贷，资料管理，目录，报表等八个子系统。
其中通过报表子系统的开发，结合项目实际，阐述了对成本管理的基本认识；接着概要论述了在信息系统项目开发中成本管理的基本过程，重点详细描述了依据同类历史项目，利用三点估算，做好成本估算；结合WBS做好成本预算；灵活应用挣值分析技术，做好成本控制。
最后简单介绍了本项目成本管理的尚存不足以及对这些问题的分析。
在开发期间，会同品质保证部门的SQA保证活动，对影响成本的各种可能因素进行分析识别，监控并采取了积极应对措施，取得了良好的效果。
在本项目中，我担任项目经理，对外负责与客户的沟通交流，对内则负责项目整体的质量，成本和交付管理。
正文
2007年10月，我所在的公司承接了一份来自日本的大学图书馆管理系统报表子系统的受托开发，涉及合同金额1200万日圆，我被指定为项目经理，担任项目的管理工作。
大学图书馆管理系统由阅览，相互借贷（ILL），资料管理（图画），资料管理（杂志），目录，藏书点检，报表，利用者服务等八个子系统构成。
它以LINUX为服务器平台，Oracle11g为后台数据库，采用了先进可靠的B/S结构，基于J2EE平台来实现。
它采用Web服务的方式，获取日本国立情报学研究所提供的上百万种最新图书信息，为大学图书馆职员以及学生提供了图书订购，费用支付，图书编目，图书检索，预约，借阅，督促，归还等功能，实现了图书信息，读者信息的统计分析等管理环节的自动化，减轻了图书馆职员的工作量，同时通过使用先进科学的条形码技术，减少了人为失误，提高了图书信息准确性和工作效率。
我所负责的报表子系统主要实现和资料管理，相互借贷，目录以及藏书点检相关，超过八十个功能，共计150张报表的设计与开发。
委托方提供了初步的基本设计规格说明书和数据库结构表，希望我们设计出报表界面并实现相关的机能，同时还要求对生成的报表具备本地保存，打印预览和打印功能。
由于我方组员都是第一次接触图书馆相关业务，业务知识相对不足；此外对于报表部分的相关功能，采用何种组件技术实现客户端的打印预览与打印功能对系统整体的规模，开发工期和成本有着重大的影响。
同时由于考虑到4月是日本的新年度开始，客户要求系统必须在2008年3月底交付，项目开发周期为6个月。
我方项目人员包括项目经理在内，配置情况为专职7人。
签定的合同类型为固定总价合同，要求在6个月内，必须完成从需求分析到测试以及最终的上线等全部工程。
很显然，如何在确定的预算范围之内，快速高效地提交合格的软件产品成为必须考虑的重要课题之一。
成本管理作为软件开发过程中最重要的三要素之一，它强调的是如何在项目成本的预算范围之内，通过有效地开展成本估算，成本预算以及成本控制等活动来满足项目的成本目标。
针本次开发，由于签定的是固定总价合同，这就意味着我方将面临着最大的项目风险，当然同时也意味着能够有最大的收益可能，如何对项目的风险进行有效地管理，尤其是对需求变更的有效控制，将是我们项目管理中的重中之重，因为它对最终的效益有着巨大的影响。
第二，项目要求必须在6个月之内完成，必须合理地考虑人员分配，各功能模块应该允许有适当的并行作业，同时加强各工程成果物的检查和客户对中间物的确认工作，这样可以减少因为不必要的返工而造成的成本和进度压力。
第三，为了提高生产效率，在计划之初我们就针对项目整体和个人就各个工程分别制定了具体的生产性指标，作为成本管理的一个重要基准。
第四，由于我方项目组员业务知识相对不足，无形之中对项目的进度造成了压力，转而也增加了成本风险。
成本管理包括三个部分。
成本估算：
指的是完成项目活动所需要资源的大致成本，它根据待开发软件的特征，用户环境特征以及以往或同类项目的基础数据进行软件规模的测算，主要用到的技术有自顶向下，自底而上，以及三点估算等，依据工程经验，参数估计，专家意见来分别进行。
成本预算：
简而言之就是合计各个活动或工作包的估算成本，最终建立成本基准，主要用到的技术有准备金分析，资金限制平衡和费用汇总等。
成本控制：
通过分析造成成本偏差的因素，对项目预算的变更进行控制，主要用到的技术有挣值管理，预测技术，绩效衡量和分析以及费用变更控制系统等。
在本系统开发过程中，我们通过依据同类历史项目，利用三点估算，做好成本估算；结合WBS做好成本预算；灵活应用挣值分析技术，做好成本控制等方法和技术，积极有效地进行成本管理，取得了良好的效果。
（1） 依据同类历史项目，利用三点估算，作好成本估算。
项目规模决定了工期和成本，因此如何提高规模估算的精度就成为首要的目标。
我们根据以往类似项目的历史记录，结合本次项目的实际特点，大致估算出项目规模为100K，其中共通处理模块约为20K左右，画面设计模块和报表设计模块各占40K。
其次由于组员是初次接触图书馆相关业务，为了提高预估的准确度，我们采取三点估算法，即每个模块的担当者分别列出完成最乐观天数，最可能天数和最悲观天数，采用（最乐观天数+4*最可能天数+最悲观天数）/6的公式计算出各模块的预定完工天数之后，采用自底而上的方法算出各工程的总完工天数，再分别乘上各工程人员的单价作为成本估算。
为提高预估的准确度，在分析现有项目与同类或类似历史项目异同的同时，我们还充分考虑到了人员的技术水平，熟练程度等因素。
此外对同一个模块，将担当者自己的成本预估与有经验者的预估相比较，差距较大的情况下明确原因再度进行第二，第三次预估，直到两者预估相对比较接近的时候为止，通过这种方式可以避免功能理解上的不足。
采用同类或类似历史项目进行估算的时候，为提高估算的准确度，必须确保历史数据的完整性和准确性，这就要求在进行项目开发的时候，必须注意品质数据的及时收集与分析，为今后同类或类似项目的管理提供有参考价值的数据。
而对于三点估算的准确度，则更多的依赖于个人经验，当然历史数据也具有很大的参考价值。
（2） 结合WBS，作好成本预算。
我们所采用的WBS已经远远超过了它本身的含义，除了最主要的工作包定义之外，它还包括了每个工作包的担当者，计划和实际的开始时间以及终了时间，预计投入工时，实际投入工时，Output量，植入Bug数，摘除bug数等品质数据，是推进开发工作顺利进行的最重要组成部分。
作为成本预算的主要参考依据之一，结合先前决定的各模块各工程的成本估算值，计算出全工程的成本预算值之后再根据具体的工作包划分，计算出分配给各个工作包的具体预算额。
在确保总利润30%的前提下，另外再分配成本总预算10%的金额作为一时准备金，作为项目管理的缓冲经费，以备急用。
鉴于WBS在成本预算中重要作用，因此WBS中工作包的粒度划分决定了成本预算的准确度。
实际上，粒度过粗过细，都将影响预算的准确性，在本项目中，我们以所担当的工程阶段，即需求分析，概要设计，详细设计，编码，单体测试，结合测试和系统测试为第一层，各功能模块作为第二层，每个工程阶段中各功能模块中所对应的活动，包括设计规格说明书的作成，评审，修正，测试规格说明书的作成，评审以及实施等作为第三层，各活动的工时跨度以一周为限进行工作包的分解，定人，定时，定量，较好地解决了WBS粒度的划分问题。
（3） 灵活应用挣值分析技术，作好成本控制。
有了好计划是成功的一半，对项目活动进行监控，分析比较预实差，调整项目计划并持续改进则是保证成功的另一半。
在本项目开发中，我们结合社内品质会计管理系统，利用挣值分析技术，对项目的成本进行管理和控制。
每天下班之前，各组员将当天的工作时间填入工时管理系统，根据个人的单价由系统自动计算实际成本，每周一早上，品质会计管理系统自动从工时管理系统获取前一周的成本数据，作出成本的预实表，并就下一周和下一阶段的完工尚需成本作出适当的调整。
如果当周实际成本超过成本预算的20%时，系统将提示存在高风险，并自动将这一情况汇报给公司经营管理层，因此来自高层关注的压力将使得项目经理（我）花费更多的时间在成本的控制上。
根据组员每天提交的工作日报表，项目经理通过比较组员实际完成的工作量，实际投入的工时与计划工时，来判断个人和项目整体的进度是否迟延，成本是否超支。
对于有进度和成本问题的组员，第二天早上上班时都会收到一份带有问题报告以及改进要求的邮件。
当然挣值分析有效利用的前提条件是各品质数据的有效性，这其中包括预估精度的提高，实际投入工时的准确采集等，这些都需要有一套正确的流程来加以支持和实施。
虽然在整个开发期间，我们始终将成本管理作为一项重要的工作在抓，但在实施过程中，依然还存在着有些不足，尤其是品质数据的有效采集问题，由于品质数据是一周一填，为图省事每一天的实际投入工时和output量等品质数据都采用一周一汇总，而非一天一报的方式，这就造成了数据实时性不高，而且由于期间过长，不能正确反映实际情况，对挣值的分析造成了影响。
在工程的中后期，我们通过采用定时点检等措施，督促组员每天按时申报品质数据，较好地解决了这一问题。
经过半年的开发，我们在期限范围之内，成功实现了大学图书馆管理系统的报表子系统，无论是从功能上还是性能上都达到甚至部分超过了日方的质量要求，取得了比较圆满成功。
同时通过实施有效的成本管理，我们也为公司带来了近500万日圆的利润。
范文二论信息系统项目的整体管理
【摘要】
本文以笔者所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。
在该项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。
我们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。
【正文】
信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。
通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。
这在本人所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。
该项目是一个综合性的系统工程项目。
从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。
从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的烟厂、物流设备供应商、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的我公司。
因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。
面对这样一个项目，作为开发方公司的副总工程师，我受公司委托担任该项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。
另外，我也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。
一方面是作为公司承担的一个对外项目，我们实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。
另一方面，该项目是需方烟厂整体搬迁重大技改项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门和烟厂新经营目标的严格要求和控制。
此外，还会涉及到物流设备供应商、工业自控设备供应商等中标单位。
所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。
否则，稍有顾及步骤之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。
下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。
1、关于项目计划编制：
凡事预则立、不预则废。
信息系统项目尤其如此。
只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。
项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。
在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照IEEE1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。
在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。
但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。
这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。
另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。
该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。
对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。
我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。
当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。
尤其是对于综合性的项目而言更加重要。
由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。
在该项目实施过程中，由于烟厂项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。
而且这种计划动态修订的次数还不止一次。
所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。
2、关于项目计划实施：
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。
项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。
在该项目中，我们的软件编程、与需方烟厂有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。
为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。
如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等，我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解烟厂具体的细节性的需求，学习卷烟生产工艺、制造业物流理念和常识、物流设备的基本工作原理和管理知识、自控设备的基本工作原理和管理知识等等，以及反复地和烟厂、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。
作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。
在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。
虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。
事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
3、关于综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。
如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。
当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。
主要内容有：
A、对变更因素加以影响：
通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；
B、确定变更是否发生：
在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。
尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。
C、对变更加以管理：
项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。
但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。
按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。
通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。
回顾起来而言，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。
通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
范文三论信息系统项目的进度管理
【摘要】
本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目经理，承担了项目管理工作。
在项目管理中，我主要采用了面向对象技术和传统技术结合的原则，在估算项目工作量方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。
本文从合理的估算项目的工作量及技术难度，识别关键任务，随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效控制开发进度，确保项目如期按质量完成，目前本系统已投入运行，状况良好，受到用户一致好评。
【正文】
2009年2月，我参加《电力行业工作票、操作票系统》开发，担任项目管理工作。
电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、实验等一系列活动时应按我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。
工作人员在施公前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行。
本系统由系统图编辑平台和工作票，操作票签发系统两大部分组成。
其中系统图编辑平台主要是编辑变电站，用电系统和变电站控制系统，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上有相应的部分，系统图真实的反映了电力设施的布局及相互关系。
工作票，操作票签发系统在系统图的基础上进行点击操作，每次剪辑对应一个对象，即一个电力设施。
在本系统中我合理的估算项目的工作量及技术难度，识别关键任务，随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质的完成。
1.合理的估算项目的工作量及技术难度
本系统采用面向对象的分析，设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算，将每个功能模块逐步分解，直到基本模块为止。
系统图编辑平台主要是一个图形编辑系统，一个电力设施对应一个类，电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法。
系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现。
工作票，操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此有大量的功能可以复用，这部分的功能划分和系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就可以比较准确的进行工作量估计。
同时，我们开发的系统基于C/S结构，由于C/S结构我们公司有不少成功的案例，因此有不少项目供我们参考。
对于本系统的第二部分，我们就是借鉴以前做过的基于C/S结构的系统，系统框架基本上是一致的，数据库的设计，前台操作（对数据库添加，删除，修改）大体相同。
正因如此，有大量东西可供我们复用，如权限控制模块我们是复用以前的案例，仅做小量修改，在工作量的估算上也有很好的借鉴作用。
在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S结构的系统的不同，相同或相似处。
我们认为没有技术难点。
系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC绘图功能强大，但过于繁琐，功能封装不是很完美，我们采用form++这个MFC扩展类库，该类库对图形操作封装的很好，大大降低了系统图编辑部分的难度。
在界面设计上，我们采用了BCG这个扩展类库，使VC应用程序界面设计的如果DELIPH等工具一样完美，同时减少工作量。
在工作安排上，对技术难度大的部分呢，安排经验丰富的程序员，也与其他工作组的成员商讨技术细节问题。
根据上述分析，我们制定了一个详细的进度表并定义了相应的里程碑。
2.识别关键任务
系统编辑部分是整个系统的基础，因为工作票，操作票签发部分是建立在该部分的基础上的，系统图编辑部分直接影响整个项目，是系统关键部分，在这部分中每种电力设施对应的类及其父类的定义是关键，所以定义的类必须准确的反映该电力设施的技术参数和操作。
工作票，操作票签发部分是用户明确提出的要求实现的部分，直接面向用户，这部分的成功与否，直接影响该系统的质量，不容忽视。
如果上述两部分的任务进度受影响，则整个项目完成将受威胁。
因此是本项目的关键路径。
3.随时了解项目进度，必要时调整进度表
在确定本项目开发计划时，我们制定了详细的进度表，我们在确定每一项任务是都确定该任务的工作量，开始时间，持续时间，结束时间，同时每个成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。
工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求小组成员对自己的工作都做工作日志，对自己每天的工作做详细记录，每周向项目组汇报。
在做结论时，不得使用“差不多”“大概”等模糊字眼，而是采用某任务“全部完成”“90%全部完成”。
每个成员对自己作出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观依据。
同时，我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑。
在每个里程碑处，我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认和总结，决定是否调整下一阶段的进度计划。
在系统图编辑部分，我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标准。
这些类的实现（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑。
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整个系统图编辑部分的完成也是一个里程碑。
每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好。
结束语
该系统目前已开发完毕，运行情况良好，受到一致好评。
在本系统开发过程中采用面向对象技术和传统技术结合的原则，因为小组成员各有特长，面向对象技术不是每个成员都熟悉掌握的，加之面向对象技术在我们公司还不成熟，需要过渡。
采用这种策略符合我们公司的现实情况。
由于项目进度管理得当，项目按期完成，其他小组开始研究我们的管理方式。
适合本项目的管理模式才是最好的模式。
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