战略管理案例题.docx
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战略管理案例题
战略管理事例题
一、卡西欧的经营战略（讲堂剖析1）
60年月初，日本袖珍电子计算器市场盛行，当时只有三家生产计算器的企
业，即下普、佳能与充电气公司。
夏普公司处于当先地位，市场份额为
34%。
不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足
10%。
到60年月末，商用计算器、西
格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷繁看好这一市场，纷繁进入
计算器市场。
截止到1970年，在这个市场上共有
23家公司。
竞争愈来愈激烈，
产品的售价以27%的速度降落，随之需求被刺激上去了，年增添率高达
133%。
卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的公司，哪家都不是善主。
若是跟在这
些敌手公司后边亦步亦趋，一旦市场成熟，增添减缓或停止，竞争将陷于对持
阶段，那卡西欧就永无出头之日。
卡西欧一定先声夺人，学习夏普的做法，比
竞争敌手发展的更快，抢在竞争敌手从前提升产量、提升生产能力、提升销售
收入，从而扩大市场据有率。
夏普公司的年增添率为
100%，使夏普能在这个行
当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增添率一定达到
200%。
方法老是有的。
卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办
!
卡西欧
兄弟很聪慧，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方
面投入过多的力量，充足利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与
组装公司，并把工程设计部门与营销部门合在一同，让工程师直接掌握市场需
求与竞争动向，加快产品开发，缩短市场周期。
卡西欧终于掌握了市场的主动权，以
50%的速度更新品种，以100%的速度
降价销售，以200%的速度增添产量。
这类竞争导向的营销手法，令同行头晕眼花。
卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感灰心，不敢问津，稍一踌躇，卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。
结果促进市场需求
快速增添，而增添的市场需求又快速成为卡西欧的市场份额。
到1973年卡西欧
夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失掉了原有的市场所位，市
场份额为17%。
索尼、理光、精工、日立等着名公司忍痛退出市场，佳能与理
光也都不得不减小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣告破产。
持续留在市
场上的计算器公司只有9家。
选择：
1、六十年月末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）阶段。
A、投入期B、成长久C、成熟期D、不可以确定
2、卡西欧公司的竞争目标主若是（）。
A、创立产品著名度B、获取最大利润
C、达到最大市场据有率D、提升年增添率
3、卡西欧的订价方法基本可纳入为（）。
A、以成本为中心的订价方法B、以市场需求为中心的订价方法
C、以竞争为中心的订价方法D、心理要素订价法
4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。
A、技术当先B、紧跟C、最低成本D、调整和收缩
5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。
A、资本不足B、外协厂家的不合作
C、市场需求不足D、竞争敌手的反响
问题：
1、卡西欧公司所面对的SWOT如何？
其战略思想、战略目标、
整体战略和职能战略分别是什么？
2、卡西欧实行的战略和策略还可能面对哪些风险？
相应地应采纳何种对
策？
3、本事例对你学习战略管理有何有利的启示？
二、施乐公司与塞文公司的复印机（讲堂议论2）
在20世纪70年月的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家惹人注视的公
司。
施乐公司是生产复印机的元老。
早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发
了然干式复印机，但这一技术在很长时间里没有获取重视。
此后施乐公司买下了这一
技术。
因遇到美国政府专利法的保护，在专利有效期内其余公司不可以使用这类干式复
印法。
因此施乐公司制定了一个租借战略，给复印机定一个永久高出其价值的高价，
使顾客难以购置，而后将它租借给用户，收取租借费。
两家公司的价值链表
价值链
技术
产品设计
制造
施
选
干式
功能齐备
美国制造
订做零零件
复印
速度快
乐
择
后向一体化
公
特
复印
使用复杂
较高的成本
印废率相
质量高
和价钱
司
点
对较高
塞
选
湿式
基本功能
日本制造
速度低
标准化零件
复印
文
择
手动
转包生产
公
特
质量一般
耐用性强
较低的成本/
司
点
持久性强
操作简单
价钱
分销渠道销售方式服务/订价
本公司
本公司技术服
销售队伍
租借为主
务队伍
较少的顾客销量少占用服务质量好但
有限的范围资本许多覆盖面小
办公室设施
销售为主经销商
供给商
一次性资本
较宽的顾客
成本投入低更实时的服务
范围
花费
在复印机刚才进入市场的期间，因为顾客还没有认识到复印机的价值，因此顾客数
量较少，存在用租借的销售方式或许是正确的。
到70年月末，人们以广泛认可了复印机，因此租借所能覆盖的范围就有限了。
塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面。
从销售方式来看，施乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等覆盖较宽的顾客范围。
在服务方面，塞
文公司也采纳了相应的做法。
而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造能够看出，施乐的成本较高
但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。
假如说，下游活动方面塞文公司略有优
势，那么上游部分则平分秋色，重点是看顾客对其价值如何评估。
价值链的组成不一样形成了公司竞争中差别优势，这是差别化战略的基础。
正
因为这样，固然在1975年塞文公司只有6300万美元的复印机的收入，在市场中
不足挂齿；施乐公司当时几乎垄断了整个复印机市场，市场份额达80%，年收入
近20亿美元。
两年后，即1977年，塞文公司的收入打破2亿美元，抢夺了45%
的低速平纸复印机市场。
而同期，早在1974年据有低速复印市场中50%以上市场
份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10%的份额了。
问题：
1、施乐公司此后落后塞文公司的原由是什么？
你以为施乐公司应当如何做以
不至落后于塞文公司？
2、经过本事例说明如何利用价值链剖析工具辨别公司的竞争优势？
三、联想收买IBM电脑业务两方的真实企图安在（课外作业1）
东芝被IBM当成抬高自己价码的“托”！
——2004年12月8日中国联想公司宣告以总计17亿5000万美元的价钱收买IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝投去了“怜悯的眼光”。
东芝出价300亿日元
“IBM曾主动和我们接触过”--从一位东芝官员不经意间流露的这句话中，能够看出IBM起码曾在联想与东芝两公司间做过衡量。
自然，同时与多家进行交涉的做法在此刻其实许多见。
因为东芝与联想开出的价码相去甚远，因此本来就不在同一同跑线上。
东芝的
“Dynabook”与IBM的“ThinkPad”相同，同属全世界著名的笔录本电脑品牌。
不单
销售网络已经遍及全世界，并且技术力量也口碑极佳。
包含不参加价钱战的目标在
内，东芝与联想的基本路线一模一样。
与IBM最显然的差别不过在于，东芝刚才采纳了“经过最尖端的AV（影视）
功能，向公司和个人用户供给附带值的战略”（专务履行董事西田厚聪）。
关于东芝而言，即便收买IBM的PC业务，也不过业务规模的扩大，不会带来
优势互补效应。
同时还一定对两方业务中重复的部分进行大规模的调整。
并且，
2003年秋IBM咨询收买意愿时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推动的价钱战
而最困难的时候。
至于当时谈判说起的收买金额，东芝表示“无可奉劝”（西田），但据靠近IBM
的信息人士称，“约为200亿～300亿日元”。
假如这一点真实的话，即便加上IBM
个人电脑业务背负的5亿美元债务，总计也就是700亿～800亿日元，还不到联想出
价的一半。
与能够从收买IBM中获取IBM的品牌价值、技术力量、中国之外的市场
与客户等“额外收获”的联想之间，东芝存在着巨大差距，这一点早在谈判从前就
已经特别清楚。
IBM早在2001年就曾向联想提出过销售PC业务一事，但当时因为联想正在优
先考虑稳固国内市场，因此未能成交。
此次，联想从一开始就被看作真实的人选，
被当作“托”利用的东芝自然快乐不起来。
背上深重包袱的联想
另一方面，联想此后将见面对巨大考验。
此次收买是不是一次超越自己实力的
高风险决议，只需看一下联想的现状，即可了如指掌。
2003年IBM个人电脑业务销售额为95亿6600万美元，损失2亿5800万美元。
而联想2003年度（2003年4月～2004年3月）的销售额为232亿港元，约为IBM
的1/3。
纯利润为10亿5000万港元。
若是进行纯真的合算，收买的同时联想将变为一家1亿多美元的损失公司。
在17亿5000万美元的收买额中，有6亿5000万美元将以现金方式支付，还有
6亿美元将以联想股票的形式支付。
此外，联想还将从
IBM
手中接过
5亿美元的债
务。
可是截止今年
9月尾，联想拥有的现金钱币只有
31亿港元。
现金不足的部分将
经过从担当此次收买谈判财务顾问的美国高盛公司那边接收
5亿美元的过渡性融
资，以及银行的长久贷款进行筹集。
此外，转让的
6亿美元股票中，一般股约为
8亿
2000
万股，同时还要以每股
2.675港元的价钱增发没有表决权的优先股约9亿2000万股（总计约17亿4000万股）转让给IBM。
IBM由此将成为持股比率占18.9%的联想股东。
从短期来看，关于流通股的股东而言，收买显然属于高风险要素。
原由就在于将巨额损失的业务连
同5亿美元债务一并收买后，为了支付这笔花费，不单要从银行贷款，并且新股的大批刊行还会使现有股东的权益缩水。
香港市场对此反响激烈。
12月6日开始停盘的联想股票9日从头开盘后，股价
狂跌。
9日～13日的3个交易日里，其股价下跌了13%，由2.67港元跌至2.33港元。
收买信息宣告后，多家证券公司下调了春联想的投资预期。
IBM与联想重申指出，“这是一次互相出资的战略合作，而非PC业务的销售
和收买”。
可是，从联想内部的状况看，与其说是IBM踊跃投资，倒不如说是不得
不经过贷款与刊行新股来填充资本不足更来的自然些。
联想在两方的合同中，加入了IBM原则上自收买达成之日起5年内不得销售联
想股票的条款。
若是在此期间联想业绩下滑，股价下跌，那么IBM的财产价值必定缩水。
5年时间里，除同意联想使用“IBM”、“ThinkPad”和“ThinkCentre”商标及标记外，IBM方面还将在销售、金融、保护和客户响应等方面供给全面支持。
从
联想来说，经过将IBM拉入出资者的队列，获取了IBM的全方向支持。
联想之因此能够困难地达成据称在计算机业界还没有成功先例的、“老鼠吞象的
风险收买”，是因为有中国政府背后的支持。
联想虽是一家民营公司，但国家研究
开发机构的中科院在联想控股公司中据有57%的出资比率。
很显然联想自然会遇到
中国政府的特别关照。
正因为这样，IBM以为能够利用联想的销售网络及关系网在中国政府信息系统
采买中获取大笔订单。
并且，经过高价销售损失业务，将会改良自己的ROA（财产利润率）。
“IBM利用小投入获取了大回报”，日本大和综研上海事务所首席代表
肖矫捷在谈到此次收买案时这样评论。
再现“IBM帝国”？
但是，若是眼光被带有“出资”附带条件的销售手段及此中国市场战略吸引的
话，就会误会IBM的发展战略。
曾作为日本IBM金融业务本部营业人员而大显神通
的日本HighAvailabilitySystems公司社长高柳肇向业界发出了警示。
“IBM已经明确宣告，要丢掉不赚钱的个人电脑业务，集中精力发展服务业。
将经营资源集中到高性能服务器和服务业此后，很快就将采纳新的战略”。
也就是
说，志在长久掌权的塞缪尔-帕尔姆萨诺（SamuelPalmisano）董事长一定已经描述出一幅就像大型主机时代曾令竞争敌手俯首称臣的绝对当先的发展宏图。
高柳表示在“听到联想和IBM的信息后，全身好像冻僵的感觉”。
IBM还未公然其真实的战略。
可是当它的战略浮出水面时，包含向来在IBM
后边紧追不舍的日本计算机厂商在内，唯恐又将落到IBM的后边。
（外电特稿）
问题：
1、联想和IBM两方战略的真实目的各是什么？
为何？
2、你对此将来有何评论？
评论的原由是什么？
四、终究错在哪里？
（讲堂议论3）
某国营大型公司部下有10个分厂。
2003年甲分厂创立了产值1000万
元、利税总数250万元的成绩。
总厂经测算以为，该分厂2004年有能力创
造出产值、利税总数翻两个一番的目标，并以此为据与甲分厂厂长签署了
2004年的承包协议。
2004年因为市场供求关系的复杂变化，致使产品品种
的屡次切换，从而严重影响了甲分厂生产能力的有效利用。
2004年末，甲分厂创产值1800万元，利税总数400万元。
总厂则以分
厂未能达成承包协议为前提，提出以不奖不罚的方式对甲分厂2004年保持
2003年薪资、奖金水平。
信息传出，甲分厂很多人都纷繁测算自己所辖部门的可能利润，结果是
80%以上的部门和相当一部分个人的年收入水平都将显然低于
2003年水
平。
甲分厂空气仿佛都变味了！
生产大幅度滑坡，良品率降落，甚至在个别
工人中产生了损坏行为。
问题：
1、甲分厂厂长感触万分，百思不得其解，终究哪里出了错？
2、请你帮助他，剖析问题的症结所在，并提出改良建议。
3、你以为甲分厂厂长当初和此刻应当如何做？
为何？
五、美菱变迁史（课外作业2）
一个在1990年月中期无穷风光的家电巨头，到现在为人所记的是“美菱”这个品
牌和“张巨声”这个公司家。
品牌仍在，公司家却早已退休，这家公司也经历了两
次卖掉产权的变故。
从国有公司的标杆到被资本巨鳄并购，从家电业的一花独放到
激烈竞争下的渐行渐远，美菱的20年变迁史，目睹了中国家电业的急巨变化和国企
改革的困难进度。
自三年前走开美菱后，72岁的张巨声搬到合肥西城的一套148平方米的房屋
里，过着安闲的退休生活。
他按例在下午要睡上一小时。
更多的时候，他会和老伴
去邻近一个不收门票的公园漫步。
11月11日，合肥市民从当地的《新安晚报》上得悉了这一信息———四川长虹
从尚在狱中的顾雏军手上，以不超出1.45亿的价钱买到了％的美菱股份，从而成为美菱电器的第一大股东。
这已经是美菱电器控股权的第二次易手。
前一次发生在两年前，收买者是格林柯尔公司董事长顾雏军。
记者在合肥采访时，好多合肥人都已不知道张巨声是谁。
但在十年前，合肥是
没有人不知道“张巨声”和“陈荣珍”这两个名字的。
他们分别是美菱和荣事达这
两家着名公司的传奇首创人。
1990年月中期，他们是中公民族冰箱和洗衣机家产的
教父级人物。
这两人并称合肥“双雄”，在1991年末，这两家公司曾一度被政府合二为一，但最后又不得不分开。
三年前，两人几乎同时退休。
在张巨声走开美菱的这几年，中国家电业经历了激烈的震荡，新的领军者涌现，公司间的并购也愈来愈屡次。
美菱，固然牢牢抱着自己的品牌，但却已无力饰演更强有力的并购者角色，相反，却沦为大家抢夺的口边食。
一个以前拥有优异公司家、抓住先机的优异国企，为何没能拾级而上？
美菱因张巨声而生
11月14日，来自长虹的三名高管已经空降美菱，在美菱中层以上干部会上初次
集体亮相，并宣告本来管理团队所有留任。
这样的手法顾雏军当年也相同采纳。
几日后的一个上午，张巨声坐在合肥亳州路邻近的一家茶社里，点了一杯“太
平猴魁”———一种以幽香着称、于皖南山区的茶。
他面坐着的是来自《中国
企家》志的一位者。
1996年，巨声曾做志的封面人物，次采是了配合志马上
推出的“封面人物回”道。
1996年，正是美菱1993年前A股上市后又从B股市得元港元的
，那一年有太多的巨声回味———美菱冰箱得德国TUVGS
量从
而拿到翻开欧洲市的可，入英国市；公司通国准化
ISO9001
年度复；甚至美菱筒洗衣机也投了⋯⋯
而一年，安徽的另一家冰箱厂———子冰箱只好走上和西子合作的道
路。
都不否美菱因巨声而生。
“巨声是美菱的元勋。
”安徽省工会
的关京安价。
22年前，50的巨声主，到达了当年
176万的合肥第二工
机械厂。
那一年，中国国有企以大自主和任制主的改革点正
在推中，企不要自行和自盈，要接受从政款到自筹金款
的。
那，巨声家里甚至扇都没有，他也没冰箱，但他看到了机
会。
就在1984年，他使家企成功冰箱。
有着近10年合肥市委工作
的巨声在借钱的状况下，在当年生出3008台冰箱。
巨声自己的冰箱取了“美菱”个名字，希望个品能美三菱，个
寄望着超越的名字此结果然造了中国冰箱的奇观。
在1985年7月20日前，美菱追上了中国冰箱生引的末班。
借助香港的商化操作，巨声在22天的里达成找合作者意大利梅尼、、批
等多个环节的特别规化操作。
此后，因为张对冰箱花费方式的研究及转产，逢迎了中国花费者对大冷冻室的
需求，从而引起了中国冰箱家产的行业改革。
1989年上半年开始，中国经济过热开始降温，通货膨胀获取截止，年产量达
800多万台的冰箱市场忽然变为买方市场，几百家冰箱厂家堕入停产窘境。
但美菱首
家将外国大冷藏室的设计改模为大冷冻室，掀起电冰箱行业的“美菱
181效应”，
使公司由1987年的行业第20位进入到1989年的行业第4位。
1989年，美菱进入全
国500家最大工业公司名单。
但就从1985年投产开始，作为合肥工业经济效益大户的美菱开始肩负起社会责
任———吞并扶助一系列中小损失公司。
1991年末，合肥市政府经过政府行为将美菱冰箱、合肥洗衣机（荣事达前身）
和黄山电器三家公司捆在一同建立合肥沃菱公司公司，1992年1月前建立的美菱集
团公司被撤消。
这样的整合遇到张巨声的反对，连续三次的拒绝使得张在新公司公司被“架
空”，担当只有空名没有实权的董事长。
6个月以后，新公司公司终于暂停营运。
张巨声这6个月并没闲着，他开始研究股市，并开始策划公司转制推行股份制
改造。
当年5月21日，上海证券交易所松开了仅有的15只上市股票的价钱限制，引
发股市狂涨。
从这天开始，中国改革开放中最大的一架财产机器正式发动。
谁也没想到，在张巨声遭受其第一次事业低谷时，却开启了美菱找钱的新思
路。
1993年，美菱成为安徽省第一个上市公司，向来为资本所困的美菱在当年10月
18日在厚交所正式挂牌交易。
这一年美菱冰箱产能打破50万台，位列行业第二。
与此同时，张巨声开始创立美菱工业园区，当时以每亩1.5万元的价钱拿下的近
500亩土地给将来的美菱留下了巨大的增值机遇。
谁让美菱停下脚步？
一年多前，一位名叫顾雏军的陌生人前来拜见退休在家的张巨声，这位美菱新
主人的拜见很有“喝水不忘挖井人”的意味。
在顾雏军掌控美菱从前，张巨声早已在2002年退休，其时，美菱的经营已在走
下坡路，直接原由则要归纳为其多元化的失败。
在1996年达到顶峰以后，拥有银行贷款、股票融资和自有资本三大资本根源的美菱却再也没有掌握住机遇。
美菱此后的一系列投资包含洗衣机、空调等，并未给美菱带来好像电冰箱相同的增添。
2001年因为市场竞争日趋惨烈以及公司自己存在的问题，美菱电器报亏3亿多
元。
“这是由销售渠道中来自个体户等应收账款呆坏账、公司公司和股份公司的分
开等历史性问题造成的。
”美菱电器副总裁兼董秘薛辉这样解说。
在政府新的公司管理和指导思路下，年近七旬的他已经没有时间来改变了。
2002年7月7日，张巨声在政府方面找他讲话后5天内退休了。
安徽省轻工业协会的关京安处长以为：
“美菱作为国企肩负了好多的社会责
任，可是一把手任职时间太长，作为元勋，他们很难像浙江公司那样借助外力改变
公司。
观点更新不足和缺乏战略性的投资伙伴以及市场原由都使得公司难以走出
去。
”
张巨声的走开并无改变美菱效益下滑的命运
这个结果仿佛不单是公司多元化发展所带来的。
安徽省社科院经济所所长孙自
铎对记者说：
“美菱电器和美菱公司之间大批的关系交易，使得美菱电器从上市起
就包袱深重。
跟着整个电冰箱行业竞争激烈，利润下滑，这个包袱让公司压力更
大。
”
经济发展环境也让美菱很无奈
2001年美菱电器损失3.5亿元，截止2001年6月30日光大股东占款就达
亿元。
这笔占用资本依照通告要分5年时间清收。
2001年依照规定当送还欠款的
8％，但公司仅送还了％
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