战略管理案例库.docx
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战略管理案例库
附录：
案例库
案例1：
万向集团公司为什么关闭赢利的子公司？
…………………………………2
案例2：
可口可乐会应战非常可乐吗？
………………………………………………3
案例3：
两难选择时软件厂商如何作为？
……………………………………………4
案例4：
管理实践中传感器方法的应用：
过程法可责众、结果业务翻番…………5
案例5：
没有厂房、设备的服饰生产（销售）商……………………………………6
案例6：
例外事件发生时如何处置？
…………………………………………………7
案例7：
红高粱快餐店为什么失败？
…………………………………………………8
案例8：
维纳斯婚纱摄影公司的沉浮…………………………………………………9
案例9：
模具公司的非相关多角化……………………………………………………10
案例10：
领导与管理的区别…………………………………………………………12
案例11：
金融危机下的浙江华丰电动工具公司……………………………………14
案例12：
金华市金石纸品公司创业之艰难…………………………………………16
案例1：
万向集团公司为什么关闭赢利的子公司？
万向企划有限公司（以下简称企划公司）是万向集团公司（以下简称万向）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被万向悄无声息地关闭了。
原因很简单，用万向创始人的话说：
“万向创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升万向整体形象。
万向的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，万向不缺钱。
万向创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但万向集团公司不赚这个钱。
”
实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
企划公司每年的董事会上，万向总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。
企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。
由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，万向创始人只好下令关闭企划公司。
万向的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。
万向的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。
万向把这种文化同样分毫不差地在移植到企划公司中。
万向在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。
但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。
万向在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。
根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：
⑴从权力分配的角度，万向的企业文化属于哪种类型？
该文化是否适合员工向管理层提建议？
⑵一直赢利的企划公司应该被关闭吗？
为什么？
⑶为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？
⑷从员工满意/忠诚角度，同样的工资水平，万向的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。
这是为什么？
⑸万向的业务是相关多元化还是非相关多元化？
假如你是企划公司的总经理，从人力资源战略角度，如何开展管理咨询业务？
⑹战略管理的关键问题是什么？
案例1知识点：
本案例是一个失败企业的案例，需要学生综合运用多元化、企业文化、员工满意、人力资源管理、战略管理等多方面的专业知识进行分析。
案例1提示：
⑴属于权力导向型文化。
不适合。
⑵企划公司应该被关闭。
因为公司业务选择不利于“奋斗十年添个零”。
从战略管理角度，万向集团公司希望企划公司开展管理咨询业务，提升集团形象，进而实现“奋斗十年添个零”。
在万向的创始人眼中，企划公司的广告业务和经营油条烧饼差不多，对万向的形象有负面影响，对万向的持续竞争优势没有帮助，因而关闭该子公司。
⑶万向集团公司追求的是平凡的员工创造非凡的业绩，但万向违反了管理的权变原理。
万向只有一套制度与文化，用于不同的业务，低技术含量的业务很成功，高技术含量的业务不成功。
管理咨询业的员工多是智力型员工，权力导向型文化不适合智力型员工，因而无法让智力型人才满意，自然也就难以开展管理咨询业务。
⑷汽车零部件业的员工多是体力型员工，权力导向型文化可以促使这些员工生产出优质的产品。
汽车零部件业的员工对工资水平要求不高。
管理咨询业的员工对工资水平要求较高。
尽管就业压力很大，同样的工资水平，根本不能让智力型人才满意，也很难锁定智力型员工，自然频繁流动。
⑸万向的业务是非相关多元化。
从人力资源战略角度，为了开展管理咨询业务，我认为应该针对智力型人才的特点，通过物质和精神激励措施，实现智力型人才满意、忠诚，而不是锁定，使得智力型人才的积极性得以发挥。
⑹战略管理的关键问题是业务定位（业间定位、业内定位）。
案例2：
可口可乐会应战非常可乐吗？
美国可口可乐公司在2010年《财富》世界500强企业中排名245，年营业收入309亿美元，年利润68亿美元。
杭州娃哈哈集团有限公司2010年营业收入550亿元，利税112亿元（含税金46亿元）。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进的最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：
营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：
恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：
非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：
创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：
因素1：
考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。
因素2：
君子博弈因素。
如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。
可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。
因素3：
让其他品牌可乐去狙击。
可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。
百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。
其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。
根据你所学的经营管理相关知识，请回答以下问题：
1.按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？
2.结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？
为什么？
3.2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。
你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？
为什么？
4.面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？
你对可口可乐公司有何建议？
案例2知识点：
本案例是一个成功企业的案例，需要学生综合运用竞争战略、市场营销、战略实施等多方面的专业知识进行分析。
案例2提示：
1.可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈公司是市场挑战者角色。
2.不会。
实践中，可口可乐没有报复行动。
原因：
一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。
可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。
如果报复，得不偿失。
实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前百事可乐的挑战都是采取宽容态度。
3.障碍1和2失效。
障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。
障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。
4.不会。
建议：
面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。
可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。
案例3：
两难选择时软件厂商如何作为？
背景：
微软公司（全球最大的软件生产企业，在2014年《财富》世界500强企业中排名104）生产的windows软件正版光盘价格为700元，windows盗版光盘价格为10元，WindowsXP在中国市场几乎全部盗版（据微软中国公司提供的数据，微软办公软件在广州市场预装的正版率为15%）。
国内软件开发商生产的软件正版光盘价格为100元，盗版光盘价格为5元。
截止2014年6月，国际数据信息机构（IDC）公布了最新的调查数据，中国市场付费软件盗版率高达35%。
盗版严重的软件主要集中在办公软件和信息安全软件。
微软战略：
放纵盗版。
1995年以来，微软公司在中国曾进行过数次小规模的“反盗版行动”，但都以失败告终。
微软认为：
“作软件开发商，必须面对最终用户的盗版，但最终用户迟早也要还的。
”微软重心是铺垫市场，打通渠道，铺垫尽可能多的用户，而不管这个用户是盗版还是正版用户。
微软竞争远视：
等到中国国情流行正版，等到中国用户用惯了Windows，到那个时候，微软只需要改进一下正版加密技术，只需要从全部用户中收取5成用户的正版费用，微软的利润就是天文数字了。
国内软件开发商战略：
竭泽而渔。
中国的软件开发商不仅没有放纵盗版的勇气，而且更加缺乏放纵盗版的实力。
放纵盗版需要厂商具备在“劣币”驱逐“良币”的博弈规则中进行竞争的勇气；放纵盗版需要更加需要厂商具备提供免费业务、亏本业务、微利业务所需的足够的资金和实力。
从宏观环境角度，中国政府打击软件盗版和知识产权侵权行动越来越积极，正版软件的价格也越来越低。
中国的软件开发商一方面借助政府职能进行盗版问题整治，另一方面不等用户接受自己的软件，就迅速推行正版加密技术（指软件安装密码、升级密码等），使盗版难度加大。
效果：
2014年中国人均GDP仅6700美元（全球排名84位），如果政府彻底禁止盗版，普通顾客又难以支付正版费用，那直接影响整个民族的信息化步伐（类似，中国Internet高收费也是杀鸡取卵，美国Internet收费极低，普及也就更广泛），政府因而短期不会真下决心全面禁止盗版；正版加密技术会直接降低老用户数量，新用户还没来得及习惯、偏爱该软件，不会去买正版。
软件厂商只好竭泽而渔，在顾客越来越少的恶性循环中生存。
国内软件厂商面对盗版，禁止盗版或放纵盗版，企业都无利可图。
面对两难选择时，你有何战略对策？
试举例进行分析。
案例3知识点：
本案例是一个将成功企业与失败企业进行比较的案例，需要学生综合运用战略管理、战略对策、软件业务、持续竞争优势等多方面的专业知识进行分析。
案例3提示：
面对放纵盗版则“盗版”驱逐“正版”，禁止盗版则用户消失的两难处境，国内软件厂商战略对策：
战略上反对盗版，战术上允许盗版。
具体战略三对策为：
（1）竞争战略对策：
差异化战略中的价格差异化与产品差异化。
12分
1）价格差异化。
推出产品系列，把其中的部分产品免费使用或允许盗版，部分产品收费使用。
允许盗版是为了使新用户习惯、偏爱该软件，增加用户总数。
禁止盗版是为了获取利润。
一旦用户偏爱该软件，会使产品系列赢利。
中国台湾游戏制作公司奥丁科技公司推出《三国群英传1》、《三国群英传2》游戏软件获得了巨大成功，企业知名度提高，但盗版用户居多，奥丁科技获利甚少。
奥丁科技于是推出实行初步正版加密技术的《三国群英传3》、《三国群英传4》，使奥丁科技获利较多。
2）产品差异化。
金山软件公司除价格差异化外，大力推行产品差异化。
如多种结局、赠送手办、爱情主题等。
金山公司推出的剑侠系列游戏富有差异化，而且充满互动（如《新剑侠情缘》中，根据主人公不同表现，可以玩出多种结局）。
这种产品差异化是一般游戏或一般的影视剧所不具备的。
此外，爱情成为游戏的主题曲。
产品差异化使得《剑侠情缘2》以20万套的销量首创国产游戏最高销量记录。
（2）公司战略对策：
公司战略组合。
10分
2009年以来，金山软件公司成立三个子公司，分别开展游戏、办公软件、安全系列软件业务，推行相关多角化战略。
面对盗版文化，对不同的业务分别采取不同的密集增长型战略。
办公软件业务采用降低正版软件价格的办法治理盗版，以28元的价格推出办公软件系列，正版软件销量突破100万套；安全软件业务采用培养用户正版意识的办法治理盗版，100万套正版软件实行免费赠送，用户只需在正版承诺书上签名，就能获得正版金山软件大礼包。
金山的公司战略组合获得成功，2009年，金山软件获得了中国品牌百强榜共和国60年最具影响力品牌60强。
而品牌影响力给金山的多角化业务带来了范围经济优势。
（3）职能战略对策：
职能战略外部组合。
8分
奥丁科技公司在游戏制作方面具有竞争优势，游戏发行公司寰宇之星公司在游戏发行（销售）方面具有竞争优势，奥丁科技与寰宇之星进行合作，联手推出新款游戏。
职能战略外部组合使得正版《三国群英传4》销售高达20多万套。
案例4：
管理实践中传感器方法的应用：
过程法可责众、结果业务翻番
效益好的甲企业并购了效益差的乙企业，为了扭亏为盈，甲企业新任命了乙企业的总经理和领导班子，同时采取了两项重大改革举措：
一是针对管理过程，甲企业把自己严格的管理制度移植到乙企业；二是针对管理结果，对乙企业的年营业额做了调整，要求乙企业的年营业额翻番。
这两项措施在甲企业看来非常正常，因为从管理过程来看，员工遵守企业的管理制度是理所当然的；从管理结果来看，乙企业人力资源、厂房设备等实力足以实现年营业额翻番，只是并购前没有品牌，企业资源得不到充分发挥而已。
没料到乙企业员工长期纪律涣散，普遍上班随意迟到早退或出工不出力，新移植的规章制度形同虚设。
同时，从副经理到部门经理和一线员工，普遍觉得年营业额翻番无法做到，不愿接受年营业额翻番的担子。
假如你是乙企业的总经理，为了落实两项改革举措，你在首次全体职工动员大会上，严肃宣布即日起违纪者一律扣发当月工资的30%。
没想到第二天95%以上的员工照样违纪，如果不处罚员工，势必增加以后管理的难度；如果处罚员工，又打击面太大，也会增加以后管理的难度。
同时，由于员工思惟定势，不断有干部、职工向你反应年营业额翻番无法做到，应降低要求。
面对管理过程中法不责众（普遍违纪）和思惟定势影响管理结果（普遍认为年营业额翻番无法做到）的管理困境，你有何管理对策？
案例4知识点：
本案例是一个法不责众，同时需要员工改变思惟定势的案例，需要学生灵活运用正强化、负强化、员工行为动力等专业知识进行分析。
案例4提示：
（1）使用“传感器”方法摆脱管理过程中法不责众的困境。
员工集体违反规章制度，首先精神激励个别遵守制度的员工。
同时，作为总经理，我首先承担领导责任，扣发自己当月工资的30%。
接着把几个副经理找来，告知下属集体犯规，管理者要承担责任，扣发几个副经理当月工资的30%，并授意副经理也可以依次向下传递规章制度。
然后副经理把自己的下级管理人员找来谈话，扣发中层管理人员当月工资的30%。
中层管理人员再把自己的下级管理人员找来谈话，扣发基层管理人员当月工资的30%。
基层管理人员最后把自己班组的员工找来谈话，告知员工：
由于员工犯规，包括总经理在内的所有管理人员因此受罚，这次不扣发员工当月工资的30%，但下次再违反规章制度，一定处罚犯规员工。
“传感器”方法就是让正面行为的员工受到表扬，同时负面行为的员工虽然没有受到处罚，但感到规章制度的存在。
这样第二次部分员工就会遵守规章制度。
当员工不是集体犯规时，就可以严格执法了。
（2）使用“传感器”方法摆脱思惟定势影响管理结果的困境。
为了实现年营业额翻番的目标，我作为企业总经理，首先说明翻番的可能性、必要性及奖励措施，接着把自己业务翻番，然后把几个副经理找来要求业务翻番。
从最怕撤职的副经理开始，如果副经理回答翻番无法做到时，以就地免职永不重用、更换有能力翻番的副经理相威胁，并暗示有别的副经理接受翻番，迫使副经理答应翻番。
然后授意副经理也可以依次向下传递业务翻番。
副经理再把下级部门经理找来，要求业务翻番。
如果部门经理回答不可能时，威胁就地免职、更换部门经理。
迫使部门经理答应翻番。
然后暗示部门经理同样的方法传递给下级，这样企业翻番的目标层层分解，直至员工。
在翻番压力和奖励动力，员工就会认真工作，最终往往能够完成业务翻番。
案例5：
没有厂房、设备的服饰生产（销售）商
美特斯邦威集团公司（以下简称美特斯，总部温州）始建于1994年，是以生产、销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。
目前在全国各地拥有10家分公司和1家子公司，美特斯下有休闲服品牌“美特斯·邦威”和高档休闲服品牌“CH’IN祺”。
2003年，美特斯全系统销售额突破20亿元。
同年，“美特斯·邦威”被评为中国名牌。
美特斯的发展过程可以说是“经营另类”——美特斯没有厂房、设备，绝大部分美特斯专卖店产权不属于美特斯。
⑴信息技术。
美特斯在IT方面实现了电子商务信息网络化。
2002年，美特斯建立了管理、生产、销售等各个环节的1000多台计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了合作系统内部资源共享和网络化管理。
借助IT系统，美特斯控制着1000余家专卖店和100余家全国各地的OEM生产工厂，并可对整条供应链的进、销、存数据进行即时分析。
⑵生产环节。
美特斯在生产环节突破传统“躬亲”模式。
考虑到时间、资金及服装业生产能力过剩等因素，美特斯决定不进行厂房、设备的投资，而是采取定牌生产策略，与外部100余家专业厂商建立长期合作关系，利用外力来弥补自己生产能力的不足。
美特斯对协作厂商有严格的选择标准，总部对候选厂商的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，并使用绩效评估体系与筛选更新机制对协作厂商实行监控。
⑶销售环节。
美特斯在销售环节主要依靠外部销售网络。
美特斯如直营1000余家专卖店，资金实力远不敷需要。
美特斯通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯交纳5-35万元不等的特许费。
目前，美特斯除20%是直营店外，其余都是不拥有产权的特许连锁专卖店。
通过对销售网络的外部化，美特斯大大降低了销售成本和市场开拓成本。
美特斯对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。
⑷核心业务。
美特斯将有限的资源集中在品牌经营与产品设计环节。
美特斯认为服装业持续竞争优势主要体现在品牌上，因而大力推行品牌战略。
为了迅速提升“美特斯·邦威”品牌知名度和美誉度，美特斯投入巨额资金推行品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放三者相结合的策略。
同时，美特斯认为设计是服装品牌的灵魂。
在产品设计开发上，投资建立了上海产品设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作。
根据你所学的虚拟经营相关知识，请回答以下问题：
1.请对美特斯的经营特点进行概括。
2.试用新木桶理念对美特斯的企业价值链进行分析？
3.美特斯的运作模式属于什么战略？
4.作为生产、销售服饰的厂商，美特斯公司为什么没有没有厂房、设备？
案例5知识点：
本案例是虚拟经营成功运作的案例，需要学生灵活运用企业价值链、全能、专精、新木桶理念、虚拟经营等多方面的专业知识进行分析。
案例5提示：
1.美特斯的经营特点可以概括为：
⑴企业信息化程度高，成功地把IT运用到了生产、销售等价值环节；⑵美特斯属生产经营型企业，但在温州总部和各地分公司完全没有厂房和生产线，企业本身没有生产能力，而是由外部厂商进行定牌生产；⑶美特斯自己投资建立的销售网络不到全部销售网络的1/5，主要采取特许经营利用外部资源来进行销售网络扩张；⑷美特斯将核心业务确定为品牌推广和产品设计，美特斯的企业价值链很短，企业把有限的资源专精这两个价值环节。
2.从新木桶理念角度，美特斯的战略方向不是加长最短的木板，而是专精最长的木板（美特斯躬亲品牌推广和产品设计价值环节），再与外部企业的长木板（美特斯把生产、销售等价值环节交由具有相对优势的外部专业公司完成）进行合作，形成一只大木桶（美特斯和外部专业公司贡献各自的优势资源共同创造顾客价值）。
木板层面，美特斯把生产、销售功能虚拟化，使企业有较充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中，有利于做长设计和品牌木板；木桶层面，美特斯通过价值链优势环节的组合，营造具有竞争优势的价值系统去面对顾客，即多条价值链共同组合成大木桶。
3.美特斯借助VT和IT把部分价值链活动环节通过非产权合作交由外部完成（如生产、销售环节），而自身只专精部分业务（如研发、市场拓展环节）且合作成果使用自己品牌，这种有别于传统的价值链“大而全”、“小而全”的运作模式属典型的虚拟经营战略。
4.美特斯追求的不是单个企业价值链层面的竞争，而是合作群体价值系统（ValueConstellation）层面的竞争。
美特斯公司的企业价值链很短，公司放弃全能，特别是放弃企业价值链中的生产、销售这两个附加价值较低的体力环节，而把有限的资源专精品牌推广和产品设计两个附加价值较高的智力环节，美特斯通过企业价值链层面的分工，既有利于丰富顾客价值，又有利于增大企业价值。
案例6：
例外事件发生时如何处置？
某企业生产车间大门有专门值班人员负责上班开门、下班关门。
有一天值班人员因醉酒未醒，没有来上班开门，班组长甲和班组长乙各带班组成员来到门前，却进不了车间。
按企业规章，不完成当天生产任务就要扣奖金。
班组长甲见大门紧闭，值班人员没有踪影，觉得不是自己没来上班，而是门进不去，就让班组成员解散回家休息。
班组长乙觉得不完成当日任务万一受罚就吃亏，于是让班组成员砸了铁锁，大家破门而入，完成了当日生产任务。
假
根据你所学的人力资源管理相关知识，请回答以下问题：
如你是该企业总经理，你将如何对处置这件事情，以防止类似事件再次发生？
案例6知识点：
本案例是一个例外管理的案例，需要学生灵活运用例外管理、员工正强化、负强化等多方面的专业知识进行分析。
案例6提示：
根据管理学结果控制原理，企业可实行结果控制，不必考察过程。
结果控制的好处是类似事件重复出现时，员工会按正面结果主动调整自己的行为，从而可以防止类似事件再次发生。
值班人员直接造成负面结果，理应受重罚。
班组长甲间接造成负面结果，理应受罚。
班组长乙结果完成任务，不应受罚。
因为班组长甲置自己职责于不顾，要是遇到紧急或重大事件，受损就会很难弥补。
考虑到负面结果是值班人员直接过错，
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