采购与应供系管理.docx
《采购与应供系管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购与应供系管理.docx（20页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
采购与应供系管理
Add、关系图谱（采购与供应方的九种关系）
对立关系：
以冲突为特点
松散型关系：
我们需要供应商的时候，我们召集他们
交易关系：
供应商仅仅提交货物
较紧密的战术关系：
我们的一般需求都由他们来管理
单一供应源关系：
我们从其他供应商中选择这个供应商
外包关系：
专业供应商为我们提供特定职能
战略联盟：
为特定的目标共同协作
伙伴型关系:
长期、共享、关照
共同命运关系：
赖以生存
1.供应定位模型P15
对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义
A、使用
x轴：
体现组织的相对成本：
组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴：
体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：
采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：
技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？
B、四个象限：
战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）
各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：
参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替
C、各象限分析
（1）战略关键strategeccritical
此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。
主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）
（2）战略安全strategicsecurity
此范畴的产品：
低成本成品，很有可能使“工作停滞”。
其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
管理技巧，确保供应安全。
寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：
①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：
建立长期合同。
（3）战术利润tacticalprofit
此范畴的物品：
通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。
这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作出特殊的行动。
管理技巧：
交易和利润驱动。
从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。
重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
（4）战术获取tacticalacquisition
此范畴的物品：
大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。
通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计
管理技巧：
简化采购过程，减少购置成本。
不必花太大的精力，只需以最少的关注、最
这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。
其主旨在于“组织和放行”
2.利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户
3.识别利益相关者和如何满足不同的利益相关者需求。
P24
一、内部利益相关者包括：
1.制造组织的利益相关者
直接参与组织基本业务职能的人
供应链职能中与采购有关的人
其他支持基本业务过程的职能
外部各方如供应商和客户
2.服务组织中的利益相关者：
3.当地政府组织的利益相关者：
二、外部客户利益相关者：
定义：
外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。
他们的观点可能包括：
交付：
正确的地点、准时、无损坏
成本：
绝对更低
总持有成本
价格:
如果还没有接近总持有成本
服务响应度
时间安排的变化
主动性：
供应问题的早期预警、提供新的产品和服务
我们的组织代为持有存货
三、内部非技术利益相关者internalnon-technicalstakeholders：
在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。
业务经理businessmanagers:
尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场
财务部门finance:
财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票
现金管理
物流部门logistics：
采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源
终端用户theenduser
让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：
他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。
但另一方面是终端用户拒绝变化
四：
技术专家technicalspecialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。
他们在其领域中被认为是专家。
技术专家的驱动：
质量和安全。
与技术专家有效协作方法：
1.派遣一名专家到采购小组作为一种资源；
2.开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；
3.明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；
4.为包含重大采购的项目设立综合小组；
5.在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
Add:
战术关系的风险和挑战：
战术关系：
对立关系，松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系
4.卖方对关系的看法：
供应商偏好P61第三章、第四章是核心
A、供应商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。
供应商偏好模型：
反映了卖方的看法。
y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估（吸引力）
x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模（客户的相关价值）
B、使采购组织具有吸引力的因素：
拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很
少起诉、将卖方推荐给其他人
C、检验供应商偏好的四个象限（从供应商的角度来看待采购者）
（1）核心core
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。
销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系
（2）开发development
开发型客户是销售组织的未来潜力
销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。
（3）盘剥exploitable
这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。
再者，关系存在不同的颜色区域。
经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。
在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。
值得冒风险的原因：
销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机
（4）燥扰nuisance
和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。
5.风险来源：
可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险P73
Add:
信息透明的重要性：
答：
“沟通”是关于信息发送、接收和解释。
我们通过文字、信号和肢体语言进行沟通。
在战略关系中，取消某个会议或不出席某个会议都是沟通的一种方式。
“透明”意味着允许光线通过，玻璃通常就是因为透明而允许光线畅通无阻。
在战略关系中，我们必须准备以透明的玻璃而不是花玻璃或毛玻璃进行沟通，否则销售组织很难理解我们试图想沟通什么，反之亦然.
选择战略供应商：
6、组织和市场水平分析P103
是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。
拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：
①提供产品或服务的优势特性。
②这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？
③联合面对的新市场。
④组织的未来方向（生命周期）。
⑤管理小组。
⑥企业的人力资源。
⑦行业或部门的地位（领导者还是追随者）。
⑧近期的相关报道。
⑨他们的忙碌程度。
7.组织和人员水平分析P104
①非常了解服务能力。
②专家状况。
③权威。
④可视性（服务的密切程度）。
⑤敏感度。
⑤前瞻性。
⑥现实性。
⑦控制机制和过程。
供应商有可能问同样的问题。
8.电子采购（E-purchasing）P133：
1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。
2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。
在整个采购周期中电子技术的使用
9.电子采购工具P117清楚了解
（1）了解需求、确定需求、制定计划
数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛
（2）进入市场
市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统
（3）保障合适的交易
安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具
（4）保证交付
代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码
（5）有效的应用
条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术
（6）支付、评审和处置
自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统
10.电子采购对采购和供应关系的影响.P125表5-4
11.企业社会责任及内容P160：
基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporatesocialresponsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
企业社会责任的十个要素
（1）环境责任
组织所运行的环境和我们需求的影响。
（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）
（2）人权
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：
自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视
（3）机会平等
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）
（4）多样性和供应商多样性
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）
（5）公司治理
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）
（6）可持续性
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）
（7）社会影响
环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）
（8）道德规范和商业道德
道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）
（9）生物多样性
用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）
（10）社区影响
组织的变化对社会的影响：
迁离？
（相关措施，提前通知，社区、组织）
12.企业社会责任对采购与供应关系的影响P170
无论选择关系图谱中的何种关系，采购组织都应使用同样的企业社会责任标准。
对企业责任和某给定采购项目进行评估时，重要的是要根据正在进行的采购所存在的各种风险和问题进行权重权衡一个有预见性的采购人员，其基本任务之一就是把上述三个方面结合起来（风险、风险确定和风险管理程序及企业社会责任），在采购和支撑采购的关系背景下，我们需要提出问题，确定以下企业社会责任风险：
我们的产品和服务、我们的品牌、我们企业的底线、我们企业的生存。
无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任。
其中，企业社会责任适用于供应定位中的X轴。
在关系周期内，采购组织可能采取以下措施了解供应商的企业社会责任立场：
在选择供应商过程中进行问卷调查、在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务、互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道、使用非政府组织，与供应商讨论其自身供应商的业务活动、访问低工资国家和地区的生产场所、与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同、持续审计
活动的意义在于：
尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低限度。
13.精益制造P180（leanmanufacturing）:
货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。
不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。
敏捷制造（agilemanufacturing）：
不生产产成品。
所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。
精益思维五项基本原则：
（1）从客户角度确定价值
（2）确定价值流的所有步骤
（3）采取创造价值流的行动
（4）只是准时生产客户需求的产品
（5）通过不断消除浪费追求完美
14.供应商评估的原因.
供应商评估的目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。
建立合适的评估目标，需要了解：
1、满足我们需求的总成本是多少？
2、与某个供应商合作有何益处？
3、在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？
4、双方人员愉快合作的范围是什么？
Add:
评估供应商的过程：
计划过程
供应商场调查和目标
确定评估范围
确定每个领域的重要性
确定分领域
权衡分领域/设立评分机制
问卷调查
计划现场评估
现场评估
评审、决定、反馈，下面的步骤
15.影响供应商对供应商评估看法的因素：
获得业务的利益
所获得的有关整个供应商选择过程的信息
对采购组织和有关人员的了解
以往供应商评估的经验
给他们为评估做准备的时间
评估访问的时间安排
建议更换时间时，采购组织的反应
供应商用于评估可能产生的成本
供应商对于获得业务的把握
供应商必须分享的机密的范围
供应商评估对关系发展的影响
16.对等贸易概念.P242
对等贸易是指两组织互相采购且互相销售的一种商业情况
17.更换供应商的风险包括：
P252
（1）组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商的交付情况是:
根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货，上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够使“工作停顿”
（2）组织之间的接口部分出现系统或程序的故障
（3）学习曲线：
收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到某些地址
（4）关系问题
（5）成本
（6）总持有成本
如果有足够的标准，过程和关系就不应该发生事情，就战略性关键合同和战术性采购合同而言，前者的风险对组织的影响大于后者，但出现问题的可能性却不一定会降低。
18.减小更换供应商的影响P255
理想情况是，采购组织应寻求将转换成本和风险转移给供应商。
共同分担成本和风险也许是次佳选择。
最后，还有一种选择就是制定应急计划，并在所有情况下都要考虑沟通问题
（1）转移给供应商
基本的合同条款就是：
供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助
对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标当中予以反映
采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。
谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格当中
（2）共同分担成本
若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择
若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识
（3）应急计划
采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用
（4）沟通
沟通是一项至关重要的策略。
沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队
20.正确的外包标准P264
（1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。
供应商带来的成本收益包括：
更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源
（2）该领域不是我们的核心领域
（3）提高净资产回报率
（4）技术的快速更新使采购组织更喜欢
（5）我们需要更好的服务
（6）提供一站式的全面解决方案
（7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能
21.外包成本的表现形式如下：
P284
（1）成本：
从表面看可能超出
（2）未能提供合同服务:
未能提供合同所要求的基本服务
（3）过渡或动员成本：
该成本包括楼房或设备为适应新的安排进行改变
（4）变更程序:
可以看作是过渡成本的一部分，的确存在供应商在合同有效期内坚持变更程序的情况
（5）业务失控:
必须包括日常业务控制，可能包括该职能未来发展方向的失控。
（6）合同管理成本：
合同人员的管理成本
（7）失去技能：
采购组织外包时或许会失去自己的技能
（8）降低创新能力：
创新能力可能会转向供应商，采购组织变得过于信赖他们。
（9）隐藏成本：
这此成本是合同初期不明显的成本，除非通过严格审计，否则在合同过程中也不明显。
（举例五项：
买方雇员重复供应商的职责、买方雇员绕开既定程序，合同需求的定义过于宽松，未能指出现有服务的全部范围，受困于供应商的陈旧技术）
21.外包程序：
P267
（1）战略分析。
（2）选择目标领域。
（3）需求规格说明。
（4）供应商选择。
（5）执行与回顾。
（6）实施过程中关系的管理。
22.外包对企业的影响.
Add:
文化的内容
信仰、习惯、意见、价值观
Add:
文化的类型：
官僚型文化:
以一个层级为主要特色，坚守固有规则和繁文缛节，并且不想改变的企业
家长型文化:
他们作为所有者所具有的权威就是把员工都当成他们的孩子
进攻型文化:
是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织，它可能成为它所在市场的典型
懒散型文化:
容忍个人主义并明显缺乏动力
独裁型文化:
有家长型和进攻型的企业文化的特点
进取型文化：
是以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机
23.与国际供应商保持关系有以下困难：
P308
（1）沟通：
时区
（2）语言：
（3）地理距离：
运费、运输时间、包装、时间长度
（4）所在国家和企业的政治和经济的稳定性
（5）国家间不同的法律体系
（6）如何支付
（7）不同的道德和文化水平
（8）关税和税收
（9）不同货币
（10）通货膨胀率
（11）假日不同
（12）管理供应商的费用
24.在国际贸易中保护自己的地位P309
（1）使用代理:
采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作
（2）信用证:
是由商人和国际银行协会用来解决类似问题所使用的一种手段
（3）国际贸易术语解释通则:
（4）在不同的国家建立分支机构，雇用当地人
（5）企业社会责任和其他应考虑的问题：
运输代理
25.供应商分级的优点P326
对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：
（1）较少的行政管理。
资料少
（2）采购企业所进行的交易会减少。
（3）合作更为简单。
（4）供应商有他们自己所信任的专业分包商。
（5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。
（6）切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。
收益是更低的成本和更快的速度。
（7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。
对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：
（1）更亲密的关系
（2）供应的确定性
（3）有效率、有效益的交易
（4）代表你的公司寻找客户和业务
（5）需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存
26.供应关系中的依赖性P331
依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物,应该具备风险管理程序对问题提供早期预警
采购组织与供应商可能依赖或过度依赖对方。
依赖将成为一方至关重要的问题，当他们的：
（1）制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。
a主导者坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性
b一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。
（2）生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。
a主要客户改变供应商
b主要供应商停止供货，提供价格或改变规则
c某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余
d主要客户对给定项目停滞不前
27.供应商关系开发定义和内容P338
（1）供应商开发：
采购组织向供应商提供各种形式（财务、技术等）的帮助，目的在于他们能够提供采购组织需要的东西（产品、服务或更好的沟通等）。
Add:
为什么要进行供应商开发？
1．外包是一个普遍行为，产品和服务占商业开支更大的比例
2．需要发展我们的供应基地，以提供更好的产品和服务或发展更好的供应商与我们的接触方式
3．科技进步并更加专业化的事实
4．我们不可能了解所有的想法，而且不可能知晓一切。
28.关系开发的成本与效益P345
（一）买方的成本与效益
（1）买方的成本：
①花在寻找、研究及培养供应商上的时间。
②与供应商见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
（2）买方的收益
①从减少供应链成本上获得较大的收益。
②在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。
③降低了单位成本绝对值。
④从市场潮流上将降低了单位成本。
⑤在最佳文书处理中降低了成本。
⑥在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑦在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用供应商的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
（二）卖方的成本与效益
（1）卖方的成本
①花在寻找、研究及培养客户上的时间。
②与客户见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
⑧花在评估客户建议书上的时间。
⑨绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。
（2）卖方的效益
①从减少供应链成本上获得较大的利润。
②更好的获得有关客户的信息和要求。
③在市场上减少单位成本。
④在最佳文书处理中降低了作业成本。
⑤在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑥客户介绍新客户。
⑦客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用客户的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
⑩长期的生意保障及长期规划的优势。
（11）有能力改进：
质量、准时性、上市时间、销售额、利润
（12）所获得知识可用在别的客户上。
29.质量成本四个方面：
P347
（1）预防成本
重点在于双方采取步骤来避免失误
升级会员 