国家职业资格一级高级人力资源管理师教材下Word文档格式.docx
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（2）强调系统管理强调目标的整体性和一致性。
（3）重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种
把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2.目标管理的过程
一般分为以下几步：
建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环
关键绩效指标（KPI）
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
任何企业都可以至少在三个层
次上阐述其组织目标：
愿景、战略和战术。
1、愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因
2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。
3、战术目标是战略目标更具体化的表述。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
其弱点主要是：
虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指
标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
四、企业绩效管理系统的结构设计
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指
标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
（一）绩效指标体系
按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗
位胜任特征指标等；
按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。
在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。
（二）考评运作体系
包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考
评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（三）结果反馈体系
五、绩效管理系统设计的具体步骤
（一）前期准备工作。
主要有：
明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI
分解到部门、班组以及岗位；
根据工作说明书内容设计岗位职责指标（PositionResponsibilityIndicator，PRI）；
根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PositionCompetency，PCI）；
再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）制定绩效管理制度：
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。
第二单元 绩效考评指标体系设计
一、两种建立绩效指标的方法
（一）基于经济增加值（EVA）的绩效指标
EVA的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，即评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
EVA杠杆期权计划具有两个特点：
一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；
二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
（二）绩效棱镜
绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。
绩效棱镜的五个棱面：
利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
绩效棱柱包含相互关联的五个方面：
可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
二、关键绩效指标体系的设计
企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。
P268表4-1
（一）战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”。
从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。
通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。
每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。
其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。
（二）任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。
任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。
根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。
其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
（三）目标分解鱼骨图
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：
确定哪些因素与企业战略目标有关。
2.确定业务标准：
定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3.确定关键业绩指标。
确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：
明确性原则:
Specific：
KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则:
Measurable：
必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则:
Attainable：
必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性:
Relevant：
必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则:
Time-based：
关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、
计算方法、计分方式、考评周期等内容。
关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可
以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
三、岗位职责指标的设计（PRI）
主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
四、工作态度指标的设计（WAI）
态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。
五、岗位胜任特征指标的设计（PCI）
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。
是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；
而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。
六、否决指标（NNI）
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
七、绩效指标库
指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。
在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
计算绩效指标得分的方法有五种：
百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。
第三单元绩效管理运作体系设计
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：
领导和推动企业的绩效管理工作；
研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；
解释现行绩效管理方案的具体规定；
临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。
2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。
（二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织
二、考评方式与方法设计
（一）考评方式与方法
1.根据指标类别不同选择适合的考评方式
（1）考核（考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。
（2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。
2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
（1）上级考评。
这是评价工作中使用最广泛的考评方式。
（2）360度考评。
（二）PCI考评适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。
可分为以下几个步骤：
1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度
三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：
工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。
四、绩效考评的程序
（一）确定考评指标、考评者和被考评者
（二）确定考评的方式和方法
（三）确定考评的时间
（四）进行考评
（五）计算考评的成绩
（六）绩效面谈与申诉
（七）制定绩效改进计划
第四单元绩效考评结果应用体系设计
一、绩效考评结果反馈体系设计
（一）绩效反馈面谈程序
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二）绩效反馈面谈技巧
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。
面谈不是宣讲，是沟通
2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处
3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
二、绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。
第五单元绩效管理系统的诊断与维护
诊断的具体内容包括：
1.对管理制度的诊断。
2.对绩效管理体系的诊断
3.对绩效考评指标体系的诊断
4.对考评全面全过程的诊断
5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。
一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第二节平衡记分卡的设计与应用（综合题）
一、平衡记分卡的内容
平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
以企业的战略为基础。
财务绩效指标主要包括：
收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
客户方面绩效指标主要包括：
市场份额；
客户保留度；
客户获取率；
客户满意度；
客户利润贡献率。
通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：
革新过程；
营运过程；
售后服务过程。
因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：
评价企业创新能力的指标；
评价企业生产经营绩效的指标；
评价企业售后服务绩效的指标。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：
评价员工能力的指标；
评价企业信息能力的指标；
评价激励、授权与协作的指标。
二、平衡记分卡四个方面的关系
1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。
2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。
三、平衡记分卡的特点
平衡记分卡最突出的特点是：
将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：
（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（四）短期目标和长期目标之间的平衡
通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：
结果性指标和驱动性指标；
财务指标和非财务指标；
内部指标和外部指标。
四、作为战略管理工具的平衡记分卡
以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程（P303）：
（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；
（二）对企业所处的内外部环境进行分析；
（三）制定企业战略目标；
（四）战略执行与跟踪；
（五）战略的评估与控制。
五、平衡记分卡的应用
（一）企业应用平衡记分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。
3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。
（二）设计与运用平衡记分卡的障碍
1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：
（1）指标的创建和量化；
（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；
（3）各指标的权重如何设置；
（4）如何体现学习与成长的重要性；
（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；
（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。
2.管理水平上的障碍
（1）组织与管理系统方面的障碍；
（2）信息交流方面的障碍；
（3）对绩效考评认识方面的障碍。
六、企业设计平衡记分卡的步骤
（一）企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：
1.建立企业愿景与战略；
2.建立平衡记分卡；
3.数据处理；
4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；
5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；
6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；
7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
（二）利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计，主要程序是：
建立企业的愿景与战略；
围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；
利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；
设计岗位（个人）的BSC；
将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。
七、平衡记分卡数据处理（P311）
数据处理按以下步骤进行：
（一）定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
（二）定量指标的处理
（三）确定评价指标的权重:
100%最高
（四）数据综合处理：
逆序法
（五）数据的比较分析
P308表4-12
第五章薪酬管理
第一单元
1薪酬：
广义：
是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。
包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）
一般意义：
指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬主要包括四种形式：
A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资D员工福利保险和服务
总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。
具体包括：
各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
2货币收益：
即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资）
3非货币收益：
福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等
4基本工资：
企业支付给员工的基本现金薪酬。
一般基于以下事实调整：
A整个生活水平发生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D员工业绩，技能有所提高。
5绩效工资：
是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。
其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
6激励工资：
和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：
短期和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
7薪酬战略的中心任务：
A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
基本前提：
薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；
成本战略以效率为中心，以顾客为核心强调取悦顾客。
基本目标：
效率，公平，合法
效率：
是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。
（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远）效率目标分解为：
A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度
公平：
实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。
体现在三个方面：
对外公平，对内公平，对员工公平。
对外公平：
体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。
对内公平：
指体现在员工基本薪资上的公平性。
对员工公平：
体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。
多劳多得，少劳少得，不劳不得。
除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。
8薪酬战略构成：
A内部一致性B外部竞争力C员工贡献率战略D薪酬体系管理
内部一致性：
指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。
是影响薪酬水平的决定性因素。
外部竞争力：
指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。
视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：
一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。
外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
员工贡献率战略：
指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
薪酬体系管理：
薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。
9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：
（1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾
（2）、强化企业的核心价值观：
核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点
（3）、能够支持企业战略的实施：
价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位：
外部竞争性和内部公平性
（4）、有利于培育和增强企业的核心能力
（5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化
10、薪酬体系设计应包括：
战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术
构建企业薪酬战略的步骤：
P353表5-1
1、评价整体性薪酬战略的内涵。
需要掌握以下信息：
A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策
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