联想收购IBM案例分析.docx
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联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析
LI打嫌J简介
1.11井籾孜方介绍.
參考文献
1.1并购简介
I」」并购双方介绍
（1）联想集团
主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品
•总部位于中国北京
•在惠阳、北京和上海设有PC生产基地,年产量约500）1台;在厦门设有手机生产基地
•在北京、深圳和上海设有研发中心
主要从事笔记木和台式电脑生产和销售
•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀
•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心
•约9,500员工
1.1.2联想并购IBMPC业务的详细内容*
收购时间:
2004年12n8日至2005年$月1日
收购金額：
实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务
•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
•收购资产IIBM在介球范围的笔记木及台式机业务及相关业务.包括客八、分销、经销和直销渠道「Think"品牌及相关专利.IBM深圳合资公司（不包括其X系列生卢线）;以及位丁大和（日本）和罗利僕国北卡罗来纳州）研发中4
收购后规模；本次收购完成后,联想将成为全球第三大PC厂崗,年收入规模约120亿进入世界500强企业。
•企业领导：
IB何面命夭徳出任联想集团CEO.杨元庆改任筋申长，柳传志退居幕后n
股权结枸：
屮方股东、联態控股褂拥有联想菠团45%左右的股份，IBM公司将
抑有18.5%左右的股份（如下图入
英易前点联想职帜倍阿图
1・2并购背景与动因
121联想如21收购IBMPC业务的背累与动因
在上世纪末的时候,联想具体的远期日标是在2010邙之前以•个高技术企WIFJ形象进入吐界500强振人企业Z叽将分为V步朮:
第阶段是到2000.fr.要完成30亿美元的经背额.利润I亿美元•述入世界计尊机行业可强60名以内。
第.：
步是到2005年左右■要完成100亿关元的经苛额。
第二步是辺入世界500强之内。
2001年•联想提出广高科技的联想、眾务的联想、国际化的联腳的企业愿九2002年［2爪联想技术创新大会取得了圆满的成功。
大会上，中国企业首次面向世界IT业同（T全面展现了自E的技术规划与风貌——关1K应用技术战略。
但是，从2003邙开岭投资者对「联剋的质版Z声沸沸扬扬。
耳之相应的处联恵果⑷从2002年至今所迥入的空询的胶看状态.空这两邙屮，••耽想的状呪其实很像1993年时FfilBM.1999年时的患普:
传统业务停滞不前.新的矽务拓展不开.竞令对手凤起云涌.这种状态需要•场真正的变革宀:
联网实验室总
裁方兴东如是说。
打此同时，联想木身也意识到这种状况蛊要冇变革。
杨元庆表示，今石,联想将逐步落实三个方而的变革：
其-,专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入打W务重点相匹配：
其，针对市场环境的迅速变化，建立更具$八导向
的业务模式;其提高公司整体运营效率。
联想“变革”的核心内容是,将业务锁定为“个人电脑及笔记木、脱务器、外部设备等相关产晶=这既可以理解为联想对市场坏境冇了新的认识，把PC作为其获得营收和利润的垠町於保障，也可以理解为联想希望以放弃非核心业务为代价，更其专注地投身J-〔I己的优势业务，并以此为国际化的业务筹码。
2（*04年3月26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴［TOP八联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥纽委签订的四方合作协议规定，联想将在未來四年内,为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会,以及世界2M多个国家的奧委会及奧运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
有史以來.中国金业第-次可口町乐、柯达、斯沃琪、源讯、恒康人寿、三星、通用、麦当劳、松下电器、VISA等跨国巨華同台共舞。
携「国际奥委会进军TOP计划,站在全球奥运营销的平台上,搭建了将品牌影响扩展至世界的“奧运平台”・山此，联態获的了饲际化发展的加强利器。
至此.联想的国际化已经边出了重要•步。
但是国内市场的销佶情况已经很琲有所宪破•而在闵际市场匕联想又是多年的努力终耒果.还是在頑瞬探索中•这次IBM抛来的橄榄枝之时,正好处在联想集团在国内外市场的艰难突破徘徊。
也许.接卜•他可能是对机遇的挑战。
按黒柳传志的话说•就足：
••不百险怎么办.不冒险在中国窝在这个地方也是不行的,不突破慢慢就只有萎缩。
F“如果打个比方，原来是在•条江河里面,这个路有点绕,绕不出去，现在已经到了入海口，耍接受新的挑战了，用我们的话说朋定我们20年的梦想要做个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。
”
L2.2IBM出佶其PC业务的背景与动因
IBMf1981年率先打开个人电脑市场.直到1994年之前,【BM一宜是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后,个人电脑销售额不断下滑,亏损有增无减。
到1998年.个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
目前＞IBM在全球PC市场占有5.6%的市场份额〈如下表）,排在戴尔（17%）和忠并（15%）Z话位列第.：
位，不过它更!
离前网名冇很大的差距•II冇下降的趋
势。
出倍PC部门以JS.IBM将集中全力发展利润率更髙的业务.例如计算机服务.软件、服务器及存储以及计舞机芯片等等。
IBMPC2001-2005年全球市场占有率变化一览
21X）1
QI
2（X）2
Q2
2（X）3
2（JO4
2005
QI
Ql
Q2
Q3
Q4
Ql
Q2
Q3
Q4
PC
5.4%
5.3%
6.3%
5.7%
5.9%
5.5%
6.5%
6曲
5.7%
j.O%
NB
9.7%
&氓
7.5%
9.7%
8.8%
9.0%
8.4%
10%
8.9%
&2%
7.4%
DT
4.6%
4.4%
43弼
4.8%
4.2%
4.3%
4.0%
4.7^
4.4%
4.2%
i.5%
数摞来i®5IDC
按照华尔街文化的价值导向「亏损的业务就应该剥离。
在这种文化的导向卜.
IBM出售自己的业务也不是第-次了,在联想收购IBMPC4k务之前.IBM已经将打印机卖给利盟、存储卖给了日立、网络卖给了思科。
华尔街文化是一种以投资人利益为导向的文化,资本的扩张、企业间的并购都是这种文化的体现。
王卅对此作了一个有趣的比喩,他说：
“华尔街文化是-种养猪文化.它把企如当猪看,金业就址个赚钱的机器，办金业址为了須至［利益，H利益不矗在，就没冇不能卖的企业•它有个基木出发点■即:
认可人的贪婪，披励进取。
所以在华尔
街没冇什么爭是不可能的「
7.3案例分析
対联想收购IBMPCW务的这•案例的分析•主要杲从冇效资木运首模式的
加是会rr+ii,pi的市场.n'un按照欣想的稳扎稳打的经背策略，联想集团不会冇人跃进的行动。
再者联憩打IBMPC事业部在许多方面可以实现优势互补的。
联想可利用IBMPC在众多企业内拥有的很高的渗透率,实现对客户的相互利用。
如，IBM可以济其IT服勢的客户介绍给联想，而联想也可以将PC客户介绍给IBM,以实现客户资源的共尿并0.IBMPC事业部有比联想更髙的市场份额与其研发技术，且更有利于联想获得其强大的产业支挣.
1.3.2新联想的资金链的完整」3现金流的畅通
据联想的C'FO|汹征所透露的.以及赧近新联想在媒体所公布的浦息、＜2005年5月8日之前）可知，联想,在整个12$亿的羌金当中,有6.5亿的现金和6亿的股票给IBM.这个是占十八点儿的股偸其他的65亿的现金其中有-部分是來自尸现在联想的自冇资金，另外冇一部分待会用银行的借贷来解决（已获得荷兰银行、法国国家巴黎锻行、濟打很行及中国」前银行的为期5年的长期过渡性贷款九与此同时,3月31日，联想集团正式宣布投资联想的三家公私人股权投资決词分別址：
望克萨斯太平评^MKTexasPacificGroup）、GeneralAtlamk及更时新桥投资集［41（NewbridgeCapitalLLC）。
根揺券议，傢公词向联想集团提供3.5亿芙元的战略投资是供联想收购山“全球PC业务之用,其中约1.5亿美尤将用作收购瓷金，余卜约2亿美丿溺用作获想I」常运背赛金及用J：
般金业目途。
这此贷款17战略注资的取得，以及加I：
联想才7的自冇汁运资金.丿、人地降低了此次并购而导致联想瓷本傩断裂的可能性
1.3.3新联想的井购整合
并购之始，整合也随叩展开。
联想自从收购IBMPC业务以來.外界对于双方中西文化的差异而可能带來的整合难度十分的担心。
新联想在进行从人员的整合、凤险的整介、业务的整介竽方山i进行整介时，定遵循看核心原则烟恥仔;、弊亜与妥协。
在此罐础上，新联想在中国内地实行的“-体两制"业务第略：
即联
想国际将作沖单独的实体而运营。
但他们是将新联想的共同利益放在第-位，来烫満起般东们对公司利润持變增悅的要求，对股东负责。
1.3.4新欣想的战略规划
双方对合作前景郁公开做了羌好的描述：
此次交血完成之后•联想将专注尸PC制造,IBM将专注于1T服务•双方业务互补,在资源上可共享的空何非常之息M得以剥离亏损的业务，联想可以借助采购链的整合降低成本,借助IBN的品牌将联想的品牌推向国际市场。
显然地,新联想集团的战略疋的是产业路径,是以其PC实业为尿础，借助于并砌来实现降低威本的愿望。
社并购后，新联想在达至怖效规模的生产设施I：
.运用，总成本战略，使自己成本低于戴尔等其他计算机厂商，同时,新联想亦可利用IBMPC事业部的研发能力与客户资源,从而在激烈的•市场克争中有比狡优势.
新联想诞生是慷联想集团选择求返专业化,总国际化道路的结果。
還返专业化是指原联想凹归门匕的孩心业务（或称赧大的利润页献点）一PC业务；走国际化道路是因为国内市场的利润源增长乏力，且在中国入世后,仅族国内市场支梓址远远不够的。
新联想是原联想与IBN战略'合谋•的产物。
IBM可以利用联想进入中国政府这个领域:
而原联想亦可利用1BMFC事业部打开国际市场,以及获得PC机的核心技术等。
在井购之前,联想在技术研发和高端业务领域难有作为。
•是它很难也不愿承担技术硏发的高成本与高，凤险…是可以极力利用中国的成本优势参与全球竞争,舍短用长,更没必要去冒研发的风险"而原IBM在克争白热化、利润推薄的个人电脑市场己经无心恋战，它耍倾力爭夺的是IT服务以及服务器等高技术沁高利$何和高附加值的领域。
因此，此次并购是双方的战略'合谋S各取所需。
新朕想徃追求规模效应的同时，还将从全球角度來考世企业长期发展战略屮追求协同效应,即T+42'的效应。
1.4联想并购IBMPC业务的这一并购模式分析
这是中国人在现代化中开始采用的一个新路数，与英、徳、美、日、韩的路数都不•样。
即,首先•占有中国本土市场,形成原始积累;接荀用赚得的钱在金融市场匕放大;垠终,以这种市场资本与国际生产力在资本层面对接「联想、TCL、海尿都在尝试这种方法.这种方法的优点在F.最次限度地把市场优势和消费杈力，发挥到资本层丽，从而发挥了中国所长。
而联想此次并购IBMPC业筑是'这种市场资本与国际生产力在资本层而对接・，是全球第五歎穷:
购浪潮的继续"这种横向-体化的跨国并购”在降低成本、合理邀税、价值最大化与再增长优势的引导下.进行的多是同行业或大体相近行业的并购活动.这种收购活动与企业经营战略的变化是密切相关的,企业的焦点ill过丄的注匝大『u介转向注匝壬体核心业务M、妙变多元化给営为•体化经营,将糯力集中于发展自身的强项业务,加强业务专业化,通过集中联合摘自己
不同.但也不是这种并购活动的典塑。
与其说毗次是联想收购IBMPC业紺不如说是双方的-场'战略合谋这种向被收购方发行股集的收购方式在当下的并购潮流中是比较说行的。
这种并购方式国内企业也可多多借鉴,向国际市场进军的途径之一。
现今的»|«国企业大多数以成为B1际性的大企业为目标。
而|卩国联想在这-方而先走『•步"联想以并购的汀段來实观她的国际化"实资术运营模式可锻是以经营性为背景的并购的集中体现n但她与IB）［的“战略合谋*为国内企业走出去
提供了新的思路。
在内外竞争对手紧逼的情况下•中国企业应该主动出击.冇效运用资木运营这T•段，不断创从本企业的氏期战略规电及我国国怙;I；发.结合本企业的资木链,不失时机的利用外部条H（如战略投资者、竞争对手的特殊情况人采取适宜的并购第略.來进行资本运作。
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